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Manager : comment gérer les paradoxes

Que faire quand je ne suis pas en phase avec la stratégie de l’entreprise ?

directions opposées

Comment gérer les paradoxes : quand on est manager, notamment intermédiaire ou de proximité, notre rôle consiste à faire appliquer de façon opérationnelle la stratégie décidée par le comité de direction.

Deux grands freins sont alors possibles :

  • « Je ne vois pas la stratégie, j’ai l’impression qu’il n’y en a pas »

Un manager doit avoir alors le réflexe de revenir vers son top management pour récupérer de l’information, des arguments.

Tout en restant prudent sur sa façon de dire les choses. Comme nous le précisons à chaque fois en coaching individuel  ou en présentiel face à des managers, il faut vérifier ses protections avant de se donner la permission de challenger son entreprise et la stratégie.

La façon de dire les choses,  les précautions oratoires sont de rigueur car aucune direction n’a envie d’être critiquée !

Quelques questions à se poser avant de se « lancer » :

. Ai-je la légitimité pour être entendu, compris ?

. Ai-je un allié identifié au sein du comité de direction ?

. Puis-je lui en parler en amont ?

. Va-t-il me soutenir ?

. Ai-je atteint mes objectifs ?

. Suis-je exemplaire dans mon management ?

Analyser de façon factuelle ces données évite les retours de bâton trop violents !

Durant cette période de « flottement », le manager se doit de garder le cap face à ses collaborateurs et ne pas faire part de son inquiétude, de ses doutes éventuels quant à la capacité de la société à agir, se positionner sur son marché, etc.

  • « Je ne comprends pas la stratégie »

Là aussi il faut être clair soi-même avant de communiquer à ses équipes. L’importance est de ne pas transférer à ses collaborateurs ses incompréhensions.

Dire qu’on va se renseigner pour en savoir plus est légitime.

Dire qu’on ne comprend rien est inacceptable car cela dénote un manque d’alignement vis à vis de sa direction. Voir un manque de loyauté.

Ce qui nécessite là aussi de se poser les bonnes questions : est-ce que je ne comprends pas ou est-ce que je n’adhère pas à cette stratégie ?

En effet, on peut consciemment ou pas ne pas être en phase avec la vision du top management.

Il y a ainsi une phase transitoire avant la prise de conscience qui nous fait croire que les choses ne sont pas claires car nous refusons de voir en face la réalité à savoir notre désaccord.

Le manager peut être dans le déni car il sait que :

. Soit il va réussir à convaincre sa direction de ses erreurs,

. Soit il va devoir se soumettre à contrecœur et entraîner ses équipes dans un projet auquel il ne croit pas,

. Soit il va devoir … Partir….

On revient à la notion développée par INSPIRATIONS d’alignement tête/cœur/corps :

  • Si je ne comprends pas (la tête), je ne saurai pas en parler à mes équipes.
  • Si je n’y crois pas (le cœur), je ne vais être ni convaincant ni motivé, ni motivant
  • Et je ne vais pas me mettre en mouvement (le corps) pour l’entreprise.

Si toute la communauté managériale à cette attitude ; l’entreprise est très mal  partie !

Marie Paule Le Gall

 

Le désalignement : Frein à la performance

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  • Dans toute entreprise, comme chez chacun d’entre nous, deux types de problèmes peuvent coexister : les problèmes chroniques et les problèmes aigus.

Les problèmes chroniques sont causaux, sous-jacents, continus et lancinants.

Les problèmes aigus sont plus visibles, criards, violents et douloureux.

√ Tous les états chroniques ne se transforment pas en problèmes aigus, ce qui fait qu’ils ne sont pas forcément traités.

Comment, par exemple, faire « bouger » une entreprise qui se porte plutôt bien car elle exerce sur un marché porteur, mais dans laquelle les collaborateurs ne coopèrent pas entre eux ? Comment anticiper ce qui adviendra quand la tendance marché sera moins favorable ?

√ De même, le fait de traiter uniquement les problèmes aigus ne résout pas nécessairement les problèmes de fond … Cela peut s’apparenter à un traitement « superficiel ».

 

  • Nous avons la conviction chez INSPIRATIONS MANAGEMENT que l’alignement Tête/Cœur/Corps permet d’établir un diagnostic fiable de ces diverses configurations.

Que se passe-t-il lorsqu’une entreprise n’arrive pas à préserver cet alignement chez chacun de ses collaborateurs ?

→ Si la tête est négligée, les collaborateurs vont perdre confiance car ils ne comprendront plus la vision de l’entreprise, voire pire ne la partageront pas. Il n’y aura plus de système de valeurs commun.

Des symptômes aigus risquent alors d’apparaître : RMC (Radio Moquette Couloir) devient médisant, négatif, alarmiste – des querelles ou des jeux de pouvoir internes entre personnes ou entre services voient le jour –  des rétentions d’information ou des déformations de communication apparaissent…

→ Si c’est le cœur qui est mis de côté : les gens font leur travail sans passion ni enthousiasme.

Des problèmes de démobilisation et de désengagement apparaissent. Les émotions les plus présentes deviennent le dégoût, la colère, la déception, le découragement. Les collaborateurs peuvent basculer dans l’obéissance malveillante tout en cherchant un autre job ailleurs. Au mieux, ils font « juste leur travail ».

→ Si maintenant c’est le corps qui est ignoré, les structures, les procédures, les actions en elles-mêmes prennent le pas dans la gestion des priorités de chacun.

Les règles remplacent le bon sens humain. La bureaucratie revient au-devant de la scène. Le potentiel de chacun est sous ou mal exploité, la lenteur s’installe, les initiatives disparaissent et chacun attend les ordres. Il y a alors un risque de déphasage visible par les clients.

De nombreuses entreprises basculent alors dans un contrôle plus strict car les choses empirant, elles éprouvent le besoin de se rassurer en verrouillant encore plus les processus et les collaborateurs.

A la place de la confiance et du leadership, les tableaux de bord envahissent le quotidien de tous. Et la culture du coupable apparaît au lieu de celle de la responsabilité.*

Marie-Paule Le Gall

*article inspiré de « la 8ème habitude » de Stephen COVEY.