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La diversité, levier de performance managériale…

Les entreprises sont soumises, en reflet de la société, aux défis de diversités multiples, plus ou moins présentes en leur sein, qui peuvent engendrer des incompréhensions, des blocages, voir des frictions.

Ces diversités se situent sur le terrain de l’interculturel (origines sociales et ethniques, nationalités, fait religieux …), de l’intergénérationnel, de l’égalité professionnelle Hommes / Femmes … et parfois même des écoles d’origine !

Pour les managers, confrontés au quotidien à ces différences, l’enjeu s’exprime sous la forme des questions suivantes :

Comment faire cohabiter harmonieusement et efficacement toutes ces diversités pour atteindre les résultats demandés par leur entreprise ?
Comment faire en sorte que les individus qui composent l’équipe se comprennent et travaillent bien ensemble ?

Nous sommes là au cœur de la mission d’un manager : optimiser toutes les ressources à sa disposition, détecter et utiliser toutes les richesses, comprendre les attentes et besoins de chacun, pour constituer un collectif efficace au service du but commun de l’équipe.

Il est essentiel pour réussir ce challenge :

De dépasser les croyances et préjugés attachés à chaque catégorie,
De faire évoluer son regard sur ces différences pour en saisir les richesses et les opportunités,
D’individualiser son management en portant un regard singulier sur chaque collaborateur pour mieux le comprendre et utiliser tous les talents qu’il peut apporter à l’équipe,
D’adapter son organisation, sa posture et ses pratiques managériales pour prendre en compte ces différences afin de permettre à ces richesses de s’exprimer pleinement individuellement et au bénéfice du collectif,
De favoriser le travail collaboratif pour faire profiter le collectif des complémentarités dans l’équipe.

Les diversités deviennent alors pour l’entreprise des sources de richesses au service de leur performance ; et pour les managers un terrain d’expérimentation, d’innovation et d’excellence managériale, en adoptant les nouvelles postures gagnantes du management :

Management des singularités,
Transparence et partage,
Leadership et pouvoir influence,
Fonctionnement collaboratif.

Didier Duffaut

La liberté, notion taboue en entreprise ?

Dans un contexte où les contraintes économiques entrainent dans beaucoup d’entreprises une augmentation des contrôles, des procédures et normes, et des demandes de reporting, le sujet de la liberté revient souvent chez les managers que nous accompagnons, sous la forme de diverses affirmations et questions :

« Je n’ai pas le choix »
« Ai-je le droit de … »
« On veut que je fasse comme cela »
« On ne nous demande pas notre avis »
« C’est comme cela que ça se passe»
« On se demande à quoi on sert »
…

Les managers ont, dans ces contextes, de plus en plus souvent l’impression qu’ils n’ont plus de marge de manœuvre. Ils en viennent à considérer, faute d’avoir toutes les libertés, qu’ils n’ont plus aucune liberté.

Les normes et procédures rassurent l’entreprise, sa direction et ses actionnaires.

Elles protègent aussi les managers car on pourra difficilement leur reprocher de suivre une directive : on devient inattaquable quand on les respecte, quels que soient les résultats … et les dysfonctionnements.

Une trop grande pression normative et procédurière porte donc aussi en elle de grands risques pour l’entreprise :

Application mécanique des procédures

Absence de prise d’initiative

Absence de remise en cause de l’existant

Perte du sens de sa valeur ajoutée individuelle et de sa mission managériale

Désengagement plus ou moins marqué de son rôle … notamment au moment d’expliquer auprès de ses équipes les demandes de l’entreprise

Au final, l’intérêt légitime pour l’entreprise de sécuriser les résultats peut être grandement contrebalancé par ces risques.

Pour préserver ou retrouver de l’engagement et de la coresponsabilité au service de la performance, les entreprises ont intérêt à :

Faire confiance à leurs managers et leur manifester de la confiance en limitant les décisions imposées.
Impliquer les managers dans les décisions d’organisation et de fonctionnement, car on se sent toujours plus impliqué dans une action qu’on a participé à décider.
Déléguer le plus possible aux managers et à leurs équipes la façon de réaliser les objectifs qui leurs sont demandés.

Et au final instituer la liberté comme une valeur centrale, pour favoriser la responsabilité et la prise d’initiative.

Didier Duffaut

Harcèlement : les managers risquent gros !

Le harcèlement moral est un phénomène abondamment évoqué tant dans les médias que devant les tribunaux, et qui fait l’objet de nombreuses études sur son impact économique ainsi que sur les conséquences en termes de relations sociales.

Les cas très médiatisés il y a quelques années des sociétés Orange et Renault, où des salariés ont commis des actes ultimes de désespoir, ont contribué à la prise de conscience du public sur le sujet.

Le harcèlement est un terme générique qui englobe plusieurs types de harcèlement, moral, physique, sexuel. Les pratiques de harcèlement moral le plus souvent évoquées dans les médias concernent l’augmentation de la pression pesant sur les collaborateurs.

Ces agressions psychosociales posent la question du type d’autorité exercée en entreprise; la question posée est de savoir à quelles conditions l’autorité de quelqu’un est légitime et sur quels fondements elle est légitimée.

La prise de conscience du problème a amené le législateur à introduire dans le droit positif une loi (2002-73 du 17 janvier 2002) réprimant tout harcèlement. La cour de cassation a élargi le spectre des éléments constitutifs du harcèlement moral. En effet, elle ne retient plus uniquement l’intention délibérée de nuire ; elle institue une responsabilité sans faute. Une méthode de gestion ou une organisation mises en place peuvent caractériser à elles seules un harcèlement moral (arrêt de la cour de cassation, chambre sociale, du 10 novembre 2009, N° 07-45321).

Le manque de vision de son rôle et de sa responsabilité amène le management à une complicité dans le harcèlement moral qui peut revêtir plusieurs formes : sadisme latent, manipulation, corruption, peur, désir de tranquillité, incompétence, …

La cour d’appel de Versailles a ainsi motivé sa décision dans l’affaire du Techno-centre de Renault : « La passivité du management : malgré des signes évidents d’une souffrance ressentie par le salarié sur son lieu de travail, la société Renault n’a pas pris conscience de la gravité de la situation. Cette indifférence apparait comme la conséquence du refus manifesté pendant longtemps à toute mise en place au sein de l’entreprise d’un système d’évaluation des risques psycho-sociaux »

La cour d’appel de Versailles a énuméré plusieurs points noirs au sein de la société : « absence de tout dispositif pour mesurer la charge de travail, absence de visibilité des managers sur le poids des tâches assurées par leurs collaborateurs, culture du sur-engagement, augmentation des objectifs, nocivité de l’organisation du travail, défaillance de la chaine de commandement ».

Le manager se trouve ainsi en première ligne en qualité de délégataire du pouvoir de direction de son employeur. Il est complice, de façon active ou passive. Il a une responsabilité civile et pénale en cas de harcèlement moral, responsabilité qui peut être sanctionnée devant le tribunal civil et correctionnel.

Le management est porteur d’une responsabilité effective. Tout collaborateur est en droit d’attendre de sa hiérarchie un soutien et une assistance, mais aussi une protection. Quand celle-ci n’intervient pas ou qu’elle cautionne le harcèlement, c’est un choc supplémentaire pour la victime qui se sent très démunie.

Le rôle du manager ne consiste plus seulement à fédérer ses collaborateurs pour atteindre les objectifs, mais également à veiller à leur bien-être psychologique et à prévenir tout risque psychosocial.

Et si cela devenait un objectif pour le manager ? Un peu de « qualitatif » dans un monde où le « quantitatif » reste dominant !

Christian Bourgeos – Avocat au barreau de Paris

Manager : Stop à l’isolement !

À la fois responsable de ses « troupes » et représentant officiel de son entreprise, le manager se trouve écartelé entre plusieurs dilemmes :

Obligation de résultats et états d’âme,
Représenter l’entreprise et défendre ses collaborateurs,
Être proche de ses équipes et garder la bonne distance.

Situation ubuesque qui fait perdre le contrôle à plus d’un !

Endosser le rôle de manager n’est pas une sinécure ! Coincé entre le marteau et l’enclume, il doit à la fois communiquer avec son équipe pour la motiver tout en sachant s’isoler pour prendre du recul. Il doit instaurer un climat de confiance mais ne divulguer que certaines informations…

To be or not to be ! Mais pas de panique : pour lutter contre les nuits d’insomnie qui le guettent des remèdes simples et efficaces sont à sa disposition.

Tout d’abord : échanger. Avec ses pairs dans l’entreprise, des managers d’autres services ou BU sans lien direct avec lui, avec un ami occupant un poste similaire au sien ou encore en cas de difficulté plus forte avec un coach. Automatiquement un effet miroir s’opère. En verbalisant ses difficultés et partageant ses expériences, le manager ne se sentira plus seul et des solutions jusqu’alors improbables lui sembleront évidentes.
Ou alors Le manager peut aussi opter pour le codéveloppement managérial. Le principe est simple : sur plusieurs mois, un groupe de managers d’un même niveau se réunit sous la houlette d’un consultant extérieur afin de travailler sur des cas personnels concrets. A tour de rôle, chaque participant devient un « client », exposant aux autres un problème, une préoccupation ou un projet qui lui tient à cœur. A charge au reste du groupe d’apporter des solutions créatives. Ces brainstorming permettent de renforcer la cohésion d’équipe, développent la notion d’entraide, apprennent à poser un problème, à formuler des demandes claires et à rebondir sur les expériences des autres afin de solutionner les problématiques posées. Ainsi une communauté managériale peut voir le jour mettant fin à un isolement improductif.

Fini le stress, bonjour l’efficacité et l’épanouissement !

Marie-Paule Le Gall

Et si on reparlait d’autorité ?

Il ne suffit pas d’avoir le statut de dirigeant pour asseoir son autorité auprès de ses collaborateurs. C’est un ensemble de comportements qui entraîne une totale adhésion des hommes et permet d’atteindre les objectifs visés en réduisant les coûts économiques et sociaux.

Il est fini le temps des comportements paternalistes, des coups de poing sur la table et de toutes les attitudes dominatrices sensées conforter une autorité. Les collaborateurs ont leur propre personnalité et sensibilité. Les soumettre de « force » n’est pas productif pour une entreprise. Comme le souligne Monique Castillo, professeure de philosophie à l’Université de Paris-Est Créteil, « Le vrai leadership s’accompagne d’une réelle compétence éthique. Celle qui consiste à relier les savoirs, les dispositions et les énergies grâce à leur commune promotion dans une action collective ».

Faire accepter son autorité, c’est réussir à ce que ses collaborateurs la légitiment en toute confiance, et acceptent les décisions ou suggestions avec respect, bienveillance et ouverture.

Manager signifie étymologiquement entraîner, dresser des chevaux dans un manège. Par conséquent, le manager doit gérer, organiser, planifier, administrer et faire travailler tout en s’adaptant aux circonstances et aux multiples contraintes d’une situation.

En tant que leader il doit aussi montrer et façonner le chemin que doit suivre le groupe. Ses hommes doivent avoir confiance en eux et en lui. Asseoir son « pouvoir » par la domination anéantit tout désir et capacité individuelle de se mobiliser. Cette attitude violente démotive et engendre de l’indifférence pour l’entreprise, voire un rejet. « L’autorité comme puissance de faire ressortir les compétences au lieu de les écraser, est la ressource la plus pleinement « humaine » qui soit puisqu’elle donne sens à l’auto mobilisation de l’individu à qui est donné la possibilité de répondre à un appel au lieu de se résigner à un travail contraint » affirme Monique Castillo.

Concrètement comment s’y prendre ?

Tout d’abord en fixant dès le départ quelques règles simples et claires à respecter. Elles sont le cadre sur lequel peuvent s’appuyer les collaborateurs. En cela l’autorité rejoint celle d’un chef de famille : donner des limites afin de permettre à ses enfants de se construire de façon positive. Elles sont les fondations d’une « collaboration » saine et efficace.
Le manager doit également montrer le cap et fixer clairement des objectifs à long terme. Forts de ces repères, tous peuvent alors avancer et faire face ensemble aux éventuelles difficultés rencontrées.
Faire preuve d’autorité implique également d’assumer pleinement ses points faibles et ses responsabilités, même si les décisions viennent de la direction. Cette attitude créée le respect et renforce la confiance des équipes.
Tout comme la parfaite maîtrise de soi ! Il vaut mieux prendre son temps pour répondre à une question déstabilisante ou émettre un reproche à une personne… Il est plus judicieux de tourner une remarque vexante comme « c’est du charabia » en une appréciation personnelle du type « je ne comprends pas ».
Enfin, dernier conseil et pas le moindre : être à l’écoute des autres en traitant chaque cas individuellement. L’écoute doit être personnalisée tout comme les compliments et les récompenses. Reconnaître la singularité de chacun c’est le respecter donc automatiquement engendrer son respect et par conséquent, confirmer sa propre autorité !

Marie-Paule Le Gall