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RH et management ou l’intérêt de travailler ensemble !

RH et management ou l’intérêt de travailler ensemble ! Les managers « de proximité » sont les principaux leviers de l’Entreprise dans le management des hommes, et ils partagent, dans cette responsabilité, un certain nombre de missions avec la fonction « RH ».

Ils sont porteurs des enjeux suivants :
Expliquer à leurs collaborateurs la Vision de l’Entreprise,
Représenter la Direction de l’Entreprise ; être alignés sur la Culture et les Valeurs de celle-ci,
Contribuer, avec leurs équipes, à la réussite de l’Entreprise,
Anticiper les évolutions des métiers et des compétences,
Assurer le bien-être au travail des collaborateurs en créant un bon climat social.

Pour ce faire, ils sont supposés intervenir, conjointement avec la Fonction « RH », dans les domaines suivants :
Recrutement,
Formation,
Evaluation de la performance,
Gestion des rémunérations,
Gestion des carrières.

Ce descriptif théorique est-il vraiment fréquent?
Pas toujours, s’il l’on en juge par les enquêtes d’opinion et les retours qui reviennent des principaux intéressés ! Nombre de commentateurs de la vie sociale stigmatisent la faible implication des managers sur les problématiques « RH », leur manque de compréhension voire de compétences sur ces sujets. Pourquoi ?

Tout d’abord parce que les rôles respectifs sont très rarement formalisés, et, en dépit des postures affichées dans nombre d’Entreprises, les managers de proximité n’ont pas toujours les moyens d’assurer leurs missions : délégations de pouvoir et de signature, autonomie, encouragements, budgets…ils sont de plus noyés dans le quotidien, dans l’opérationnel et ils vivent cette posture « RH » comme un travail supplémentaire…

De plus, les formations « au management », lorsqu’elles sont délivrées, abordent essentiellement les approches classiques (leadership, animation d’équipe…), et ne traitent que rarement de la stratégie, des outils et des techniques « RH ». Et de surcroit, ce type de formations est peu souvent délivré à ceux qui en auraient le plus besoin, à savoir les managers de proximité !

Il ne faut donc pas s’étonner de l’insuffisante montée en puissance des managers dans la gestion des Ressources Humaines. Il reste encore du chemin à parcourir mais nous devons déjà montrer aux managers que plus l’approche RH sera au cœur de leur style de management, plus ils seront clairs face aux collaborateurs et plus ces derniers seront efficaces !

Michel Gallière – consultant RH

Et si on investissait dans la confiance durable ?

Un livre de management écrit à 3 mains l’affirmait déjà il y a 20 ans : Il faut « Oser la Confiance » (Insep Editions).


Et si on investissait dans la confiance durable ?

Ce remède aux problèmes de dysfonctionnement des organisations n’est pas nouveau, cependant il implique une vigilance permanente.

Car la confiance ne se décrète pas, elle est la conséquence d’actions concrètes et se bâtit dans la durée.
La confiance est un état éphémère et fragile, qu’un grain de sable peut vite venir perturber.
Elle fait appel à des ressorts personnels intimes, elle est impliquante, elle oblige à une remise en question individuelle.
C’est aussi un processus interindividuel, qui ne peut pas reposer que sur soi ou que sur les autres : Je pourrai difficilement accorder ma confiance à quelqu’un … qui ne me fait pas confiance ; donc si je veux que mes collaborateurs aient confiance en moi, je dois commencer par avoir un regard de confiance sur eux ! Et si je veux qu’ils aient confiance les uns dans les autres, je dois poser un cadre protecteur, des fondations solides qui permettront de construire cette confiance.
Je dois aussi en tant que manager sortir de l’illusion perfectionniste, poser des exigences réalistes et accorder (tout en le contrôlant) le « droit à l’erreur » … et commencer par me l’appliquer à moi-même en reconnaissant mes points de vigilance … que de toute façon mes collaborateurs ont certainement déjà identifiés !

Patrick Lencioni (« Optimisez votre équipe » – Edition Un monde différent) pose le manque de confiance comme le premier motif de dysfonctionnement des organisations et équipes. Et l’échange ouvert et authentique sur les faiblesses de chacun comme le principal remède pour bâtir un fonctionnement pérenne.
Si mon manager ou mes pairs échangent ouvertement sur leurs doutes et leurs propres points de vigilance, alors je peux à mon tour exprimer mes propres manques, ce qui nous permettra probablement de trouver des solutions.
Dans le cas contraire, je vais garder mes doutes et craintes pour moi, ce qui me coûtera beaucoup en stress, en énergie, en travail … sans forcément résoudre le problème.

Posez-vous simplement cette question : Est-ce que je préfère que mes collaborateurs gardent leurs doutes et états d’âme pour eux, se débrouillent tout seuls, et en assument les conséquences ; Ou est-ce que je préfère qu’ils viennent m’en parler, qu’ils m’alertent afin de pouvoir réagir à temps, prendre les mesures correctives qui s’imposent, sans déperdition de temps et d’énergie.

Si vous préférez la seconde solution, que faites-vous concrètement pour déclencher ces échanges authentiques et ouverts ? et question subsidiaire : vos collaborateurs ont-ils suffisamment confiance en vous pour venir vous voir sans crainte en cas de soucis ?

Didier Duffaut

Harcèlement : les managers risquent gros !

Le harcèlement moral est un phénomène abondamment évoqué tant dans les médias que devant les tribunaux, et qui fait l’objet de nombreuses études sur son impact économique ainsi que sur les conséquences en termes de relations sociales.

Les cas très médiatisés il y a quelques années des sociétés Orange et Renault, où des salariés ont commis des actes ultimes de désespoir, ont contribué à la prise de conscience du public sur le sujet.

Le harcèlement est un terme générique qui englobe plusieurs types de harcèlement, moral, physique, sexuel. Les pratiques de harcèlement moral le plus souvent évoquées dans les médias concernent l’augmentation de la pression pesant sur les collaborateurs.

Ces agressions psychosociales posent la question du type d’autorité exercée en entreprise; la question posée est de savoir à quelles conditions l’autorité de quelqu’un est légitime et sur quels fondements elle est légitimée.

La prise de conscience du problème a amené le législateur à introduire dans le droit positif une loi (2002-73 du 17 janvier 2002) réprimant tout harcèlement. La cour de cassation a élargi le spectre des éléments constitutifs du harcèlement moral. En effet, elle ne retient plus uniquement l’intention délibérée de nuire ; elle institue une responsabilité sans faute. Une méthode de gestion ou une organisation mises en place peuvent caractériser à elles seules un harcèlement moral (arrêt de la cour de cassation, chambre sociale, du 10 novembre 2009, N° 07-45321).

Le manque de vision de son rôle et de sa responsabilité amène le management à une complicité dans le harcèlement moral qui peut revêtir plusieurs formes : sadisme latent, manipulation, corruption, peur, désir de tranquillité, incompétence, …

La cour d’appel de Versailles a ainsi motivé sa décision dans l’affaire du Techno-centre de Renault : « La passivité du management : malgré des signes évidents d’une souffrance ressentie par le salarié sur son lieu de travail, la société Renault n’a pas pris conscience de la gravité de la situation. Cette indifférence apparait comme la conséquence du refus manifesté pendant longtemps à toute mise en place au sein de l’entreprise d’un système d’évaluation des risques psycho-sociaux »

La cour d’appel de Versailles a énuméré plusieurs points noirs au sein de la société : « absence de tout dispositif pour mesurer la charge de travail, absence de visibilité des managers sur le poids des tâches assurées par leurs collaborateurs, culture du sur-engagement, augmentation des objectifs, nocivité de l’organisation du travail, défaillance de la chaine de commandement ».

Le manager se trouve ainsi en première ligne en qualité de délégataire du pouvoir de direction de son employeur. Il est complice, de façon active ou passive. Il a une responsabilité civile et pénale en cas de harcèlement moral, responsabilité qui peut être sanctionnée devant le tribunal civil et correctionnel.

Le management est porteur d’une responsabilité effective. Tout collaborateur est en droit d’attendre de sa hiérarchie un soutien et une assistance, mais aussi une protection. Quand celle-ci n’intervient pas ou qu’elle cautionne le harcèlement, c’est un choc supplémentaire pour la victime qui se sent très démunie.

Le rôle du manager ne consiste plus seulement à fédérer ses collaborateurs pour atteindre les objectifs, mais également à veiller à leur bien-être psychologique et à prévenir tout risque psychosocial.

Et si cela devenait un objectif pour le manager ? Un peu de « qualitatif » dans un monde où le « quantitatif » reste dominant !

Christian Bourgeos – Avocat au barreau de Paris

Souriez vous managez

Souriez Vous Managez : Le site d’Anna, de Manuel et d’Arnaud, vrai source d’énergies et d’inspirations.

Et bravo pour le jeu de cartes « Valeurs ajoutées », très inspirantes pour nos stagiaires en formation.

http://www.souriezvousmanagez.com/

Coaching d’équipe : une vision partagée pour une performance collective.

Interview de Marie-Paule Le Gall, directrice associée du cabinet «Inspirations Management », spécialisée dans l’accompagnement de managers. Auteur chez Dunod de «Mieux se connaître pour vendre plus » et « Toute la fonction commerciale ».

Qu’est ce qu’une vision partagée ?

C’est à la fois un rêve individuel et collectif qui permet de transcender les performances. Attention ce n’est pas une fantaisie ! Loin de là car l’enjeu est de taille. En effet, les entreprises pour faire face aux nombreuses mutations inévitables dans leur façon de travailler, doivent intégrer à la fois les spécificités de leur organisation, des hommes qui la composent et des valeurs qui les fédèrent. Cette vision doit absolument devenir la « colonne vertébrale » de ce triptyque. Une vision claire donne un sens à l’action et déculpe les performances de l’entreprise.

Comment accompagnez-vous une équipe dans ce travail ?

Tout d’abord, le consultant se met en posture d’écoute en rencontrant individuellement plusieurs acteurs du projet. Il intègre non seulement la culture de l’entreprise mais aussi l’enveloppe culturelle de chacun ainsi que ses croyances. Progressivement un pacte, une alliance se met en place entre le coach et les différents protagonistes. Attention : un consultant n’est absolument pas le bras armé de telle personne mais exclusivement celui de l’entreprise ! Et dès le début de la mission les collaborateurs doivent percevoir ce positionnement.
Ensuite, au cours d’une réunion collective, le consultant invite chaque personne présente à faire par écrit un point sur sa perception de son entreprise, sur ses forces et ses faiblesses, sur ce qu’il souhaite qu’elle devienne à moyen terme. C’est une réflexion individuelle où chacun est libre de s’exprimer sans aucune restriction.
Lors de la troisième étape, chaque participant présente à l’ensemble du groupe sa vision et ses propositions d’actions pour l’entreprise. A charge au consultant de refuser toutes les interférences sur cet exposé : interruptions, jugements de valeur, interprétations… Il doit accompagner chaque membre de l’équipe de direction à faire le deuil de sa représentation afin d’être constamment à l’écoute de celle des autres. L’aider à faire preuve d’altruisme en somme.
A partir de ces différents rapports, le consultant demande à chacun son ressenti émotionnel quant à la perception de l’entreprise par ses pairs. C’est généralement à ce moment là qu’a lieu une forte prise de conscience que les différences loin d’être des obstacles peuvent être une mine d’or pour l’entreprise. La vérité que chacun croyait détenir n’est qu’une vérité parmi tant d’autres. Qu’un mot, par exemple performance, peut cacher plusieurs interprétations…

A l’issue de tout ce process, le consultant, en posture «ressource », contribue à l’élaboration de la vision, du projet d’entreprise mais cette fois-ci par un travail commun.

Comment faire vivre et déployer la vision au coeur de l’entreprise ?

Tout doit être aligné et cohérent avec cette vision : valeurs, culture d’entreprise, principes managériaux, priorités stratégiques, plans d’actions… La vision doit vivre et être incarnée par les principaux managers de l’entreprise ! Ensuite, seul le yo-yo managérial permet à chaque acteur clé de mettre quotidiennement en relation les enjeux et les actions afin de s’assurer qu’elles sont toujours en adéquation avec la vision créée collectivement.

Concrètement comment ces actions se traduisent-elles sur le terrain ?

Les membres du comité de direction n’ayant pas les mêmes aptitudes – certains étant plus enclins à communiquer, d’autres à prendre des décisions… – il est indispensable d’alterner des temps en collectif avec un travail individuel. Ainsi toute personne coachée peut au cours des séances de coaching individuel comprendre son propre mode de fonctionnement, ses émotions, ses sources de colère et ses peurs. Le retour en collectif est alors transcendé et « l’intelligence collective » prend enfin tout son sens !