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Management, Leadership : de quoi parle-t-on ?

Le modèle universel du Leadership pour les top managers

« Le management est la capacité à monter intelligemment sur l’échelle du succès, le leadership détermine si l’échelle est positionnée sur le bon mur. »

Stephen COVEY
Les promesses du leadership au service du management

Le développement du leadership intéresse de plus en plus le top management des organisations et à juste titre. Les recherches ont prouvé la forte corrélation entre le niveau de leadership dans une entreprise et ses performances au niveau business.

Le leadership dans un monde B.A.N.I.

Depuis de nombreuses années, nous entendons parler de l’acronyme VICA (Vulnérable, Incertain, Complexe et Ambigu), VUCA en anglais pour décrire l’environnement des entreprises. Un nouvel acronyme est apparu et prend de plus en plus de sens dans notre période post pandémique : B.A.N.I. (Brittle (fragile), Anxiogène, Non linéaire, Incompréhensible). 

Arrêtons-nous quelques instants sur ces termes pour comprendre ce qu’ils induisent dans nos vies et pour les entreprises.

  • Fragilité : Une catastrophe (COVID, Guerre, Crises climatique et énergétique) peut aujourd’hui très vite remettre tout en cause. Les organisations, les marchés, les entreprises, la vie quotidienne… Tous ces domaines peuvent être menacés.
  • Anxiété : Les multiples crises, l’impatience croissante, la crainte de manquer un évènement (FOMO : Fear of missing out), la conscience de la fragilité du système nous amènent une angoisse et un stress omniprésent.
  • Non-linéaire : Notre monde n’est plus – et non – en progrès constant et plusieurs indicateurs tendent à démontrer que la régression est d’actualité.
  • Incompréhensible : Les tentatives de modélisation de l’avenir ne donnent pas de réelle tendance. Il est difficile, voire impossible, de trouver des réponses.

Cela n’est pas très réjouissant…. Pour les dirigeants et les managers qui évoluent dans cette complexité et qui souhaitent s’y épanouir et agir sur leur environnement, le développement de leur leadership leur permettra d’obtenir des résultats remarquables. Ambitieux, non ? Et pourquoi pas finalement ? Le rôle des dirigeants n’est-il pas de veiller à rester compétitifs ? à développer les affaires ? et cela malgré la complexité ? 

Quelles formes de leadership adopter ?

Voici quelques réponses de postures de leadership pour s’adapter à notre monde BANI.

  • Face à la fragilité du monde ? Les leaders doivent s’appuyer sur leur qualité de résilience.
  • Face à l’anxiété ambiante ? Les leaders ont tout à gagner à développer l’empathie et la pleine conscience.
  • Face à la non-linéarité des modèles économiques ? Les leaders peuvent actionner leur agilité.
  • Enfin face au caractère incompréhensible des tendances ? Les leaders doivent être transparents et faire confiance à l’intuition.

Nous avons également, en tant que dirigeants et managers à répondre aux attentes de nos collaboratrices et collaborateurs. Nous pouvons diviser ces attentes en deux catégories. 

– Les attentes explicites sont les plus claires. Elles concernent les résultats, les indicateurs de performance tant business que RH. Ces attentes vont de pair avec les rôles et responsabilités du ou de la manager.

– Les attentes implicites sont quant à elles plus tacites : le niveau de compétence du ou de la manager, l’équité, la qualité d’écoute, la capacité à accueillir des propositions de l’équipe, le partage de la vision, le côté inspirant …

Pour développer son leadership, il est intéressant pour un manager de s’auto-positionner sur chacune de ses attentes au regard de ses équipes actuelles. Comment je m’évalue ? Qu’est-ce que je peux encore améliorer ? 

Les promesses du modèle universel du leadership 

Le modèle universel du leadership est un outil qui rassemble les meilleurs théories et recherches internationales sur le leadership, sur le développement organisationnel et sur la psychologie (la conscience systémique – l’authenticité – les structures de personnalité cœur, tête, volonté – etc.).

Pour répondre à tous ces défis, les travaux sur le modèle universel du leadership ont permis d’identifier 4 promesses associées au leadership : 

1. Fixer la direction et donner du sens au travail. 

Les équipes dirigeantes ont la responsabilité de fixer la direction et de définir la vision et les stratégies de l’entreprise, et ainsi de donner du sens à l’activité de l’ensemble des collaborateurs.

2. Provoquer l’engagement de tous les acteurs et les rendre responsables de leurs performances.

Définir la direction et la vision de l’entreprise n’est pas suffisant pour provoquer l’engagement. L’équipe dirigeante doit avoir la capacité de transmettre, d’inspirer et de répondre au “pourquoi” et au “comment” pour donner du sens à l’activité quotidienne des collaborateurs.

3. S’assurer que les processus et les systèmes sont bien en place, focalisés sur les priorités et qu’ils facilitent l’exécution des tâches.

L’équipe dirigeante doit veiller à ce que tout contribue à réaliser la mission, et pour cela se poser les bonnes questions : L’organisation possède-t-elle les ressources suffisantes pour atteindre cette vision ? L’ensemble du collectif est-il bien concentré sur les priorités ? Nos process sont-ils bien définis ? sont-ils efficaces ? 

4. Avoir un leadership efficace : entretenir des relations de confiance pour parvenir aux résultats désirés et les rendre durables. 

Enfin, il est nécessaire d’avoir des managers entretenant un lien de qualité avec leurs équipes. Les leaders de l’organisation sont-ils engagés dans un travail régulier de développement personnel et professionnel qui permette d’accroître leur efficacité et répondre aux enjeux de l’entreprise ?

S’engager sur le chemin du leadership

Le développement du leadership est un long chemin : il existe différentes dimensions dans le modèle universel du leadership qui vont impacter différemment les organisations.

Parmi les enjeux auxquels le modèle universel de Leadership répond, on trouvera : De quelle façon vos habitudes comportementales et modes de pensées impactent-ils vos résultats ? Qu’est-ce que le leadership réactif et créatif ? Quels sont les grands domaines qui composent ces deux aspects du leadership ? Quels sont les dons sur lesquels capitaliser ? Comment avancer dans le développement de son leadership ? Et de quelles façons répondre à ces quatre ambitieuses promesses ?

Réaliser son auto-évaluation

Quand nous accompagnons des managers ou dirigeants sur le sujet du leadership, nous commençons par leur proposer de réaliser une évaluation 360 de leur leadership. Que diriez-vous de réaliser votre autoévaluation ? Grâce à cette introduction au Leadership Circle Profil vous allez obtenir les premières tendances de vos habitudes comportementales et modes de pensées. De quelles manières vous aident-ils et aussi polluent-ils ? 

Le Leadership Circle Profile™ (LCP) est une innovation significative en matière de profils 360°. C’est le premier modèle qui associe un éventail très documenté des compétences aux habitudes de pensée motivationnelles sous-jacentes. Il révèle la relation entre les schémas d’action et les hypothèses internes à l’origine des comportements. Enfin, le LCP sonde la source des comportements afin d’optimiser les leviers du changement.Si vous avez des questions, n’hésitez pas à nous contacter

Le désalignement : Frein à la performance

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  • Dans toute entreprise, comme chez chacun d’entre nous, deux types de problèmes peuvent coexister : les problèmes chroniques et les problèmes aigus.

Les problèmes chroniques sont causaux, sous-jacents, continus et lancinants.

Les problèmes aigus sont plus visibles, criards, violents et douloureux.

√ Tous les états chroniques ne se transforment pas en problèmes aigus, ce qui fait qu’ils ne sont pas forcément traités.

Comment, par exemple, faire « bouger » une entreprise qui se porte plutôt bien car elle exerce sur un marché porteur, mais dans laquelle les collaborateurs ne coopèrent pas entre eux ? Comment anticiper ce qui adviendra quand la tendance marché sera moins favorable ?

√ De même, le fait de traiter uniquement les problèmes aigus ne résout pas nécessairement les problèmes de fond … Cela peut s’apparenter à un traitement « superficiel ».

  • Nous avons la conviction chez INSPIRATIONS MANAGEMENT que l’alignement Tête/Cœur/Corps permet d’établir un diagnostic fiable de ces diverses configurations.

Que se passe-t-il lorsqu’une entreprise n’arrive pas à préserver cet alignement chez chacun de ses collaborateurs ?

→ Si la tête est négligée, les collaborateurs vont perdre confiance car ils ne comprendront plus la vision de l’entreprise, voire pire ne la partageront pas. Il n’y aura plus de système de valeurs commun.

Des symptômes aigus risquent alors d’apparaître : RMC (Radio Moquette Couloir) devient médisant, négatif, alarmiste – des querelles ou des jeux de pouvoir internes entre personnes ou entre services voient le jour –  des rétentions d’information ou des déformations de communication apparaissent…

→ Si c’est le cœur qui est mis de côté : les gens font leur travail sans passion ni enthousiasme.

Des problèmes de démobilisation et de désengagement apparaissent. Les émotions les plus présentes deviennent le dégoût, la colère, la déception, le découragement. Les collaborateurs peuvent basculer dans l’obéissance malveillante tout en cherchant un autre job ailleurs. Au mieux, ils font « juste leur travail ».

→ Si maintenant c’est le corps qui est ignoré, les structures, les procédures, les actions en elles-mêmes prennent le pas dans la gestion des priorités de chacun.

Les règles remplacent le bon sens humain. La bureaucratie revient au-devant de la scène. Le potentiel de chacun est sous ou mal exploité, la lenteur s’installe, les initiatives disparaissent et chacun attend les ordres. Il y a alors un risque de déphasage visible par les clients.

De nombreuses entreprises basculent alors dans un contrôle plus strict car les choses empirant, elles éprouvent le besoin de se rassurer en verrouillant encore plus les processus et les collaborateurs.

A la place de la confiance et du leadership, les tableaux de bord envahissent le quotidien de tous. Et la culture du coupable apparaît au lieu de celle de la responsabilité.*

Marie-Paule Le Gall

*article inspiré de « la 8ème habitude » de Stephen COVEY.