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Manager par les compétences pour préparer l’avenir

Ce qui manque cruellement aujourd’hui à toute entreprise, organisation, c’est la capacité d’anticipation. Et un des enjeux cruciaux en termes d’anticipation est l’alignement entre les compétences nécessaires demain et celles existantes aujourd’hui.

Comment devra être le collaborateur de demain dans votre entreprise, votre organisation, votre service ?

Le rôle de le déterminer doit-il être tenu uniquement par les DRH ? Qui mieux qu’un manager opérationnel peut savoir qu’elles sont les compétences attendues dans l’avenir pour son service !

Ces compétences peuvent être de 4 domaines : technique, organisationnel, relationnel et d’adaptation.

Elles doivent être contextualisées pour que cela ait du sens pour chacun.

Envisager le futur et plus précisément réfléchir aux compétences dont l’organisation pourrait avoir besoin dans 5 ans permet de rendre « vivante » la vision que chaque manager a de son service. Cela donne aussi du temps pour développer les compétences des collaborateurs actuels afin de les préparer en douceur et de la manière la plus efficace à l’avenir. En parallèle cela assure leur employabilité future.

La démarche de management par les compétences incite les cadres à réfléchir à leurs besoins. A établir une cartographie des compétences actuelles de leurs collaborateurs. Et à penser aux talents existants, aux potentiels non exploités et aux motivations de chacun. Car quoi de plus performant qu’un collaborateur qui fait ce qu’il préfère faire !

competences-preparer-avenir

La méthode de management par les compétences en 6 points :

1. je partage avec mes pairs les actions que j’ai déjà mises en place pour faire un « nouveau management plus efficient ». L’idée est de préparer l’avenir en valorisant ce que chacun fait déjà. Certains font du management par les compétences sans le savoir…

2. je pense missions, compétences :

  • Quelles sont les missions à remplir dans l’avenir (l’intention, la finalité, le sens) ?
  • Quelles sont les activités associées (les actions) ?
  • Quelles sont les compétences nécessaires pour les exercer (être capable de ….) ?

Il faut penser aux compétences « sensibles », « stratégiques » mais aussi aux compétences déjà détenues.

3. je pars de chaque collaborateur (et seulement à ce stade). Je réfléchis aux compétences individuelles : celles préférées, potentielles, détenues – validées et mises en œuvres, détenues – validées et non mises en œuvre, mises en œuvre dans l’extra professionnel, celles qui sont en cours d’acquisition, celles qui sont périmées.

4. je pense collectif : et plus précisément aux compétences qui concernent la conduite de processus, qui permettent d’anticiper et d’innover, qui aident à faire vivre les relations interpersonnelles.

5. je pense concret et pragmatique : j’établis mon plan d’actions : quelle va être mon approche ? Quel accompagnement / quelles formations prévoir ? Sous quelle forme ?

6. j’anticipe les éventuels freins : comment ce changement va-t-il être perçu ? par chaque catégorie professionnelle ? comment gérer cela ?

Le management par les compétences est une méthode pragmatique et efficace, et réellement humaine car chacun peut se révéler et donner le meilleur de lui-même.

N’est-ce pas pour cela que nous sommes passionnés par le management ?

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Marie Paule Le Gall

Managers : Repérer et éviter le burnout de vos collaborateurs

All burned out

 

Les derniers chiffres font peur.

  • En France, plus de 3 millions de salariés sont menacés par le burn-out.
  • 2,2 millions de travailleurs dans le monde décèdent tous les ans dans le cadre de leur travail, à la suite d’un accident ou d’une maladie professionnelle, soit 5 000 personnes par jour ! quelle part est liée au stress ? pas facile à déterminer…

Tous les spécialistes s’accordent pour dire que ce constat serait dû en partie à l’organisation même du travail.

Qu’est-ce que ça veut dire ? Et que doit faire un manager (ou ne pas faire ?) pour éviter cela ?

Regarder, écouter, lire entre les lignes, être attentif aux signaux faibles est essentiel pour repérer les comportements à risques ou les premiers symptômes.

Bref, s’intéresser à ses collaborateurs et prendre soin de ceux qui ne savent pas le faire eux-mêmes. Par exemple, tel collaborateur qui envoie des mails hors des heures de travail de façon répétée, tel autre qui travaille tous les weekends (Ils seraient 50% à le faire dans la population des cadres).

Trop travailler n’est bon ni pour le moral (cœur), ni pour le cerveau (tête), ni pour notre organisme (corps) !

CORPS : Parmi les signes « physiques » les plus précoces, repérer le collaborateur qui vous dit sans arrêt mal dormir car c’est un signe récurrent chez les futurs  « burnoutés » ; Bien sûr, les maux de dos, les migraines, malaises ou vertiges sont à surveiller de près. Repérer aussi les négligences vestimentaires, de maquillage de collaborateurs jusque-là plutôt coquets….

CŒUR : Les manifestations émotionnelles excessives sont aussi à surveiller : Découragement démesuré, idées sombres ou sentiment d’être harcelé alors que les faits prouvent que ce n’est pas le cas. Un collaborateur qui « rumine » depuis trop longtemps doit être géré pour son propre bien et pour celui de l’entreprise.  Attention particulièrement à ceux qui travaillent comme des fous et qui mettent trop d’émotionnel dans leur travail ; ils risquent d’être plein de rancœur tôt ou tard car ils attendent souvent des signes de reconnaissance énormes de l’entreprise ! Du cynisme affiché ouvertement doit vous alerter…

TÊTE : Le cerveau, s’il est trop sollicité sur une trop longue durée peut « surchauffer », au point de provoquer des troubles de concentration et des pertes de mémoire.

Concrètement, chaque manager doit repérer les comportements de chacun de ses collaborateurs. Bien sûr, selon les personnes, selon les situations, cela peut varier mais globalement on retrouve 4 catégories de comportements au travail.

Phase 1 : le plaisir au travail

Le salarié est satisfait, impliqué, il se sent engagé et se sent bien dans l’entreprise.

Phase 2 : le sur-engagement

Toujours très motivé, le collaborateur s’occupe moins de sa famille, de ses hobbies car il s’investit énormément dans son travail. Il travaille plus de 50 heures par semaine. Quand il est fatigué, il refoule cela et la minimise.

Phase 3 : l’acharnement frénétique

Il y a de moins en moins de plaisir au travail. Le collaborateur voit de plus en plus les contraintes. Il devient anxieux, a moins confiance en lui, il se met à critiquer sa direction, il peut avoir des problèmes relationnels avec certains collègues.

Phase 4: l’effondrement

Le collaborateur « craque ». Cela se voit physiquement… il est épuisé et ne prend plus soin de lui.

Savez-vous dire où se situe chacun de vos collaborateurs ?  

Marie-Paule Le Gall

Manager : comment gérer les paradoxes

Que faire quand je ne suis pas en phase avec la stratégie de l’entreprise ?

directions opposées

Comment gérer les paradoxes : quand on est manager, notamment intermédiaire ou de proximité, notre rôle consiste à faire appliquer de façon opérationnelle la stratégie décidée par le comité de direction.

Deux grands freins sont alors possibles :

  • « Je ne vois pas la stratégie, j’ai l’impression qu’il n’y en a pas »

Un manager doit avoir alors le réflexe de revenir vers son top management pour récupérer de l’information, des arguments.

Tout en restant prudent sur sa façon de dire les choses. Comme nous le précisons à chaque fois en coaching individuel  ou en présentiel face à des managers, il faut vérifier ses protections avant de se donner la permission de challenger son entreprise et la stratégie.

La façon de dire les choses,  les précautions oratoires sont de rigueur car aucune direction n’a envie d’être critiquée !

Quelques questions à se poser avant de se « lancer » :

. Ai-je la légitimité pour être entendu, compris ?

. Ai-je un allié identifié au sein du comité de direction ?

. Puis-je lui en parler en amont ?

. Va-t-il me soutenir ?

. Ai-je atteint mes objectifs ?

. Suis-je exemplaire dans mon management ?

Analyser de façon factuelle ces données évite les retours de bâton trop violents !

Durant cette période de « flottement », le manager se doit de garder le cap face à ses collaborateurs et ne pas faire part de son inquiétude, de ses doutes éventuels quant à la capacité de la société à agir, se positionner sur son marché, etc.

  • « Je ne comprends pas la stratégie »

Là aussi il faut être clair soi-même avant de communiquer à ses équipes. L’importance est de ne pas transférer à ses collaborateurs ses incompréhensions.

Dire qu’on va se renseigner pour en savoir plus est légitime.

Dire qu’on ne comprend rien est inacceptable car cela dénote un manque d’alignement vis à vis de sa direction. Voir un manque de loyauté.

Ce qui nécessite là aussi de se poser les bonnes questions : est-ce que je ne comprends pas ou est-ce que je n’adhère pas à cette stratégie ?

En effet, on peut consciemment ou pas ne pas être en phase avec la vision du top management.

Il y a ainsi une phase transitoire avant la prise de conscience qui nous fait croire que les choses ne sont pas claires car nous refusons de voir en face la réalité à savoir notre désaccord.

Le manager peut être dans le déni car il sait que :

. Soit il va réussir à convaincre sa direction de ses erreurs,

. Soit il va devoir se soumettre à contrecœur et entraîner ses équipes dans un projet auquel il ne croit pas,

. Soit il va devoir … Partir….

On revient à la notion développée par INSPIRATIONS d’alignement tête/cœur/corps :

  • Si je ne comprends pas (la tête), je ne saurai pas en parler à mes équipes.
  • Si je n’y crois pas (le cœur), je ne vais être ni convaincant ni motivé, ni motivant
  • Et je ne vais pas me mettre en mouvement (le corps) pour l’entreprise.

Si toute la communauté managériale à cette attitude ; l’entreprise est très mal  partie !

Marie Paule Le Gall

 

Halte au changement, vive l’évolution permanente !

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Halte au changement, vive l'évolution permanente !

Le mot changement est devenu un gros mot en entreprise. Il est associé à perte, dégradation, inquiétude et stress. Et il est encore plus porteur d’angoisse pour ceux qui sont nostalgiques du passé de l’entreprise.

Certains collaborateurs choisissent aussi de ne pas bouger d’un pouce tellement ils ont vu des changements annoncés en « grande pompe » s’arrêter avant même de commencer !  D’autres encore se contentent d’une ou deux légères adaptations pour faire partie de « ceux qui bougent, qui vont de l’avant….  »  et ils se donnent ainsi bonne conscience et cherchent à rassurer leur direction même si la façon de faire reste superficielle.

Au cours de nos interventions chez nos clients nous évitons donc d’utiliser ce mot connoté négativement.  Nous sommes profondément convaincus que les collaborateurs doivent être animés par une culture de l’évolution permanente, et encore davantage la communauté des managers.

Comment mettre en place cette culture ?

  • Dès le recrutement, les entreprises et leurs managers ont tout intérêt à valider la souplesse et l’adaptabilité du futur collaborateur. L’idée générale est alors de lui faire exprimer des exemples concrets qui illustrent sa capacité sur ce point. Et de lui expliquer quelle est la stratégie d’innovation permanente qui est demandée dans votre entreprise.

Il est clair que certains candidats sont plus favorables aux évolutions que d’autres. Autant choisir ce type de collaborateur quand vous en avez la possibilité. D’autant plus qu’une seule personne orientée « innovation » peut entraîner les autres…

  • Bien sûr, il faut aussi gérer les collaborateurs déjà en place… nous préconisons alors d’être dans une posture rassurante et positive. Il faut montrer le côté positif des évolutions sans nier pour autant les désagréments possibles. En effet, les collaborateurs devant le déni par leur management de certains problèmes évidents liés aux changements se servent de ce manque de cohérence pour critiquer la méthode et le manque de réalisme et rejeter en bloc le nouveau projet.

Quelle maladresse ! Le principe de réalité doit rester toujours à l’esprit sinon gare aux retours de manivelle !

  • Par ailleurs, un accompagnement de proximité, des formations rassurantes et pratiques participent à l’adhésion. Attention aussi à ne pas dire que plus rien ne va bouger. Sinon vous êtes reparti pour avoir des difficultés dès la prochaine évolution !

Selon une récente enquête nous vivons 40 fois plus de changements que nos parents… Et ce n’est pas prêt de se calmer.

Le rôle des managers est donc de redonner le plaisir d’apprendre de nouvelles choses, de rompre avec les habitudes, de s’émerveiller des nouveautés.

Les collaborateurs peuvent ainsi, peu à peu, participer, devenir force de proposition, proposer des idées pour améliorer l’existant.

Bref, être initiateurs de changement = Good job, c’est gagné !

Marie Paule Le Gall

RH et management ou l’intérêt de travailler ensemble !

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RH et management ou l’intérêt de travailler ensemble ! Les managers « de proximité » sont les principaux leviers de l’Entreprise dans le management des hommes, et ils partagent, dans cette responsabilité, un certain nombre de missions avec la fonction « RH ».

Ils sont porteurs des enjeux suivants :
–         Expliquer à leurs collaborateurs la Vision de l’Entreprise,
–         Représenter la Direction de l’Entreprise ; être alignés sur la Culture et les Valeurs de celle-ci,
–         Contribuer, avec leurs équipes, à la réussite de l’Entreprise,
–         Anticiper les évolutions des métiers et des compétences,
–         Assurer le bien-être au travail des collaborateurs en créant un  bon climat social.

Pour ce faire, ils sont supposés intervenir, conjointement avec la Fonction « RH », dans les domaines suivants :
–         Recrutement,
–         Formation,
–         Evaluation de la performance,
–         Gestion des rémunérations,
–         Gestion des carrières.

Ce descriptif théorique est-il vraiment fréquent?
Pas toujours, s’il l’on en juge par les enquêtes d’opinion et les retours qui reviennent des principaux intéressés ! Nombre de commentateurs de la vie sociale stigmatisent la faible implication des managers sur les problématiques « RH », leur manque de compréhension voire de compétences sur ces sujets. Pourquoi ?

Tout d’abord parce que les rôles respectifs sont très rarement formalisés, et, en dépit des postures affichées dans nombre d’Entreprises, les managers de proximité n’ont pas toujours les moyens d’assurer leurs missions : délégations de pouvoir et de signature, autonomie, encouragements, budgets…ils sont de plus noyés dans le quotidien, dans l’opérationnel et ils vivent cette posture « RH » comme un travail supplémentaire…

De plus, les formations « au management », lorsqu’elles sont délivrées, abordent essentiellement les approches classiques (leadership, animation d’équipe…), et ne traitent que rarement de la stratégie, des outils et  des techniques « RH ». Et de surcroit, ce type de formations est peu souvent délivré à ceux qui en auraient le plus besoin, à savoir les managers de proximité !

Il ne faut donc pas s’étonner de l’insuffisante montée en puissance des managers dans la gestion des Ressources Humaines. Il reste encore du chemin à parcourir mais nous devons déjà montrer aux managers que plus l’approche RH sera au cœur de leur style de management, plus ils seront clairs face aux collaborateurs et plus ces derniers seront efficaces !

Michel Gallière – consultant RH