Qu’en est-il des émotions en management ? 

Les émotions, si on sait les accueillir et les utiliser, sont indispensables. A quoi servent-elles ?  Et plus précisément, en quoi la peur peut-elle devenir un obstacle pour le manager et ses équipes si elle ne se transforme pas en levier de développement ?

Étymologiquement, le mot « émotion » vient du latin « movere » qui veut dire mouvement ; et il est intéressant de noter que la racine de ce mot est la même que pour « motivation ». La peur est l’une des 4 émotions primaires, avec la tristesse, la joie et la colère. Chacune de ces émotions est là pour nous prévenir que nous devons agir.

La peur nous envoie une alerte qui signale que nous devons mettre en place une action face à un danger. Or, seulement 8% des peurs sont basées sur une menace concrète et réelle. Les 92% restants correspondent au « film » que l’on se fait face à une situation. Bref, c’est « dans la tête ». 

En attendant, même si la peur est irrationnelle la plupart du temps, elle est bien là. Et une peur mal « gérée » peut présenter un frein pour le manager qui vit cette émotion. Que ce soit la peur de l’échec, la peur de perdre le contrôle ou encore la peur de ne pas être à la hauteur, les conséquences négatives peuvent être importantes sur la performance des collaborateurs et de l’équipe. La peur entraine un risque pour le manager d’adopter un comportement qui engendre doutes et démotivations de son entourage.

Explorons 4 grandes peurs que peut ressentir un manager.

1. La crainte de l’échec ou l’entretien d’un environnement stressant

Le sentiment de peur survient rarement sans raison. Il y a en général un élément extérieur qui génère cette peur. Cela peut être la pression que subit le manager, ou celle qu’il se met lui-même. En tout état de cause, craindre l’échec va être ressenti par les collaborateurs.

En ayant peur de ne pas réussir, le manager risque de ne pas arriver à prendre de décision. Il va probablement tergiverser, prendre du temps pour voir les tenants et les aboutissements, ne voir que les risques de la situation et pas forcément les bénéfices. Quand la peur est présente, il est plus difficile de prendre le recul nécessaire qui pourrait permettre de changer sa perception, ou de voir les différentes options qui se présentent pour gérer la situation. La peur chez le manager ne peut alors que transpirer sur les collaborateurs qui vont être agacés de ne pas avoir en face d’eux un leader en capacité de décider ou simplement d’écouter. Et cela risque également de générer de la confusion au sein de l’équipe et par voie de conséquence du stress.

D’autre part, les collaborateurs peuvent se sentir restreints dans leurs initiatives par crainte des réactions de leur manager. Autre conséquence possible pour le manager : se mettre à faire « la girouette », changer d’avis, changer de priorité… les collaborateurs se retrouvent alors à ne plus comprendre vers quoi ils doivent aller où ce qu’ils doivent faire.

2. La peur de ne pas être à la hauteur.

La peur de ne pas être à la hauteur est fréquente chez les « jeunes » managers ou les managers nommés récemment. Ce phénomène peut être lié au “complexe de l’imposteur” et risque de mettre le manager dans une dépense de trop forte dose d’énergie qui va rallonger le temps pour avancer sur son activité. 

De manière indirecte, la conséquence pour les collaborateurs peut être une perte de confiance dans leur manager car ils ont une impression de trop forte exigence. Cette exigence due au besoin de vouloir à tout prix être au résultat se manifeste par une recherche de sur-qualité exagérée. Les collaborateurs ont alors l’impression de ne jamais en faire assez, d’être sous pression constante pour répondre aux attentes du manager ; et tout comme lui, d’être obligés de faire de la sur-qualité et perdre du temps.

Guidé par cette peur, le manager peut se trouver avoir du retard dans ses livrables et ne pas avoir suffisamment de temps pour s’occuper de ses équipes. Il donne alors la priorité à autre chose que le management et se décrédibilise aux yeux de ses collaborateurs.

J’ai le souvenir d’un directeur qui passait un temps conséquent à relire ses présentations, changer des virgules, les couleurs, revenir plusieurs fois sur le déroulé des slides. Il ne dormait pas les nuits qui précédaient ses présentations au Codir. Il s’entrainait encore et encore pour être certain d’être à la hauteur, refaisait des slides… Certes il faisait de bonnes présentations, mais il était la risée de ses collaborateurs qui considéraient justement qu’il n’était pas à la hauteur en dépensant une énergie sans rapport avec les enjeux.

3. La peur de perdre le contrôle

La peur de perdre le contrôle peut arriver lorsqu’il y a des changements qui s’opèrent au sein des organisations. Par exemple la mise en place du télétravail, ou la réorganisation des plateaux en open-space, ou encore l’ajout de nouvelles strates hiérarchiques. Les managers peuvent alors avoir l’impression de ne plus maîtriser les choses, ou que leur pouvoir est restreint et leur rôle remis en question ; ils risquent alors d’avoir des comportements contre productifs.

J’ai entendu récemment un manager demander : « comment être certain que les collaborateurs travaillent vraiment lorsqu’ils sont en télétravail ? ». Cela donne une idée du niveau de manque de confiance et donc d’anxiété du manager… ce qui implique que l’énergie du manager est alors plus axée sur la vérification et le contrôle que sur la mise en place d’actions managériales permettant de suivre, d’encourager et d’aider à la réussite des objectifs de l’équipe. Cette méfiance peut entraver la construction de relations de confiance au sein de l’équipe et aller jusqu’à compromettre la collaboration entre les membres. Les collaborateurs peuvent ressentir un manque de soutien et de reconnaissance, ce qui encore une fois, nuit à leur engagement et à leur motivation.

D’autre part, le sentiment d’être « surveillé » qu’engendre le contrôle risque également le départ des meilleurs éléments. Or il est moins couteux de fidéliser les collaborateurs que d’en recruter de nouveaux.

4. La peur face aux situations demandant du courage.

La peur peut aussi tétaniser un manager face à une situation difficile. Annoncer par exemple une mauvaise nouvelle à un collaborateur. J’ai été témoin d’un manager qui a finalement envoyé un mail à sa collaboratrice pour lui annoncer qu’elle allait perdre toute une partie de sa mission, alors que la veille il était en réunion avec elle mais avait été incapable de lui dire tant il craignait sa réaction. Ce manager, nommé récemment, a perdu toute crédibilité non seulement aux yeux de la collaboratrice concernée mais également aux yeux du reste de l’équipe. Il est devenu « le manager sans courage ».

Il y a dans toutes les entreprises des individus à qui on ne dit pas que leur comportement n’est pas acceptable, ou auxquels il n’est pas fait de retour quant à leur travail qui n’est pas à la hauteur de ce qui est attendu. Ceci par peur de la réaction, de blesser, ou de se mettre à dos le collaborateur ou les autres membres de l’équipe… le courage est une vraie qualité managériale, encore faut-il savoir dire les choses de manière qu’elles soient entendables et donc suivies d’effets.

Les conséquences des différentes peurs.

Au-delà de l’environnement stressant que génère la peur du fait de sa contagiosité, il est évident que cela réduit, voire inhibe toute créativité chez les collaborateurs. A vouloir à tout prix éviter la prise de risque, cela appauvrit la dynamique d’innovation incontournable à la survie de toute entreprise. Aujourd’hui où tout va plus vite, où la concurrence est féroce, on ne peut que miser sur l’innovation si l’on veut pérenniser son entreprise. 

C’est également un réel frein à la confiance car un manager qui agit par peur peut avoir du mal à accorder sa confiance à ses collaborateurs ce qui nuit gravement à la motivation. N’oublions pas que nous ne sommes pas des êtres motivés de naissance. Nous sommes motivés par quelque chose ou pour quelqu’un en l’occurrence dans l’entreprise le manager. Et encore une fois, si lui-ci ne manifeste pas de la confiance, il y a de grands risques pour que la motivation des collaborateurs ne soit pas au rendez-vous. Ce sera difficile d’avoir des collaborateurs engagés s’ils perçoivent que leur leader est constamment inquiet ou craintif.

En synthèse, la peur ressentie par un manager va se traduire par des répercussions néfastes sur ses collaborateurs, affectant leur bien-être, leur engagement et leur performance. Il est donc essentiel pour les managers de faire preuve de courage, de confiance et de leadership positif pour inspirer leurs équipes et favoriser un environnement de travail épanouissant et productif.

Ajoutons que la peur si elle est « bien gérée » peut déboucher sur des conséquences très positives. En effet, elle peut pousser un individu à se surpasser, à aller chercher d’autres stratégies pour pallier cette peur. 

Pour apprendre à gérer ses peurs, il est important d’aider les managers. Le coaching peut être très aidant, dans les situations d’inconfort ou de crainte. Et bien sûr la formation va permettre de donner des outils concrets aux managers, renforcer leur posture de leader et ainsi les rassurer et diminuer leurs peurs… 

Bien sûr leurs propres managers se doivent d’être eux-mêmes modélisants ! et donc accompagnés aussi si besoin.

Les managers n’ont pas des cerveaux ou des cœurs « spécial manager », ils ont tout comme leurs collaborateurs, besoin d’aide et de soutien pour développer tout leur potentiel et mettre en place les conditions de réussite de leurs équipes. Ne faisons pas l’économie d’actions pour permettre aux managers de travailler dans les meilleures conditions permettant de performer avec leurs équipes.