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Manager par les compétences pour préparer l’avenir

Ce qui manque cruellement aujourd’hui à toute entreprise, organisation, c’est la capacité d’anticipation. Et un des enjeux cruciaux en termes d’anticipation est l’alignement entre les compétences nécessaires demain et celles existantes aujourd’hui.

Comment devra être le collaborateur de demain dans votre entreprise, votre organisation, votre service ?

Le rôle de le déterminer doit-il être tenu uniquement par les DRH ? Qui mieux qu’un manager opérationnel peut savoir qu’elles sont les compétences attendues dans l’avenir pour son service !

Ces compétences peuvent être de 4 domaines : technique, organisationnel, relationnel et d’adaptation.

Elles doivent être contextualisées pour que cela ait du sens pour chacun.

Envisager le futur et plus précisément réfléchir aux compétences dont l’organisation pourrait avoir besoin dans 5 ans permet de rendre « vivante » la vision que chaque manager a de son service. Cela donne aussi du temps pour développer les compétences des collaborateurs actuels afin de les préparer en douceur et de la manière la plus efficace à l’avenir. En parallèle cela assure leur employabilité future.

La démarche de management par les compétences incite les cadres à réfléchir à leurs besoins. A établir une cartographie des compétences actuelles de leurs collaborateurs. Et à penser aux talents existants, aux potentiels non exploités et aux motivations de chacun. Car quoi de plus performant qu’un collaborateur qui fait ce qu’il préfère faire !

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La méthode de management par les compétences en 6 points :

1. je partage avec mes pairs les actions que j’ai déjà mises en place pour faire un « nouveau management plus efficient ». L’idée est de préparer l’avenir en valorisant ce que chacun fait déjà. Certains font du management par les compétences sans le savoir…

2. je pense missions, compétences :

  • Quelles sont les missions à remplir dans l’avenir (l’intention, la finalité, le sens) ?
  • Quelles sont les activités associées (les actions) ?
  • Quelles sont les compétences nécessaires pour les exercer (être capable de ….) ?

Il faut penser aux compétences « sensibles », « stratégiques » mais aussi aux compétences déjà détenues.

3. je pars de chaque collaborateur (et seulement à ce stade). Je réfléchis aux compétences individuelles : celles préférées, potentielles, détenues – validées et mises en œuvres, détenues – validées et non mises en œuvre, mises en œuvre dans l’extra professionnel, celles qui sont en cours d’acquisition, celles qui sont périmées.

4. je pense collectif : et plus précisément aux compétences qui concernent la conduite de processus, qui permettent d’anticiper et d’innover, qui aident à faire vivre les relations interpersonnelles.

5. je pense concret et pragmatique : j’établis mon plan d’actions : quelle va être mon approche ? Quel accompagnement / quelles formations prévoir ? Sous quelle forme ?

6. j’anticipe les éventuels freins : comment ce changement va-t-il être perçu ? par chaque catégorie professionnelle ? comment gérer cela ?

Le management par les compétences est une méthode pragmatique et efficace, et réellement humaine car chacun peut se révéler et donner le meilleur de lui-même.

N’est-ce pas pour cela que nous sommes passionnés par le management ?

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Marie Paule Le Gall

Le droit à l’erreur, source de performance

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  • Distinguer erreur et faute

Pour pouvoir tout à la fois participer à la montée en compétence de ses équipes et créer de la confiance et de la motivation, un manager se doit de déléguer, et notamment des tâches importantes.

Dans ce cadre,

Ce que nous appelons « erreur » contrairement à une « faute », est un acte involontaire, ponctuel et effectué en toute bonne foi mais généralement par ignorance.

La faute étant elle, volontaire, répétitive, effectuée en connaissance de cause et allant à l’encontre de règles explicites et connues.

C’est au manager de distinguer entre erreur et faute et de poser un cadre clair qui définisse les marges de manœuvre de ses collaborateurs pour chaque tâche et mission; cela qui permettra à chaque collaborateur de discerner et de connaître ses zones de liberté et d’initiatives.

  • La posture du manager source de performance

Bien qu’étant involontaire, le risque d’erreur peut avoir des conséquences et de ce fait pèse de tout son poids sur le manager.

C’est parfois un véritable travail sur soi pour le manager d’être en capacité de lâcher le contrôle et d’accepter que oui, le collaborateur peut se tromper et faire une erreur.

En l’acceptant le manager participe à en faire un véritable outil de progression pour toute l’équipe.

Ce sera d’autant plus facile pour le manager :

– si lui-même est dans un premier temps en capacité d’accepter ses propres erreurs,

– S’il ne se met pas en posture d’expert et donne à chaque collaborateur de l’autonomie dans la façon d’accomplir une tâche.

– S’il adopte une posture de manager ressource au service de ses équipes et sait être créatif pour pouvoir « réparer » l’erreur, et encore mieux sait faire réfléchir le collaborateur ou l’équipe sur les conséquences de l’erreur et sur les clés pour ne pas la reproduire.

Dans une entreprise d’aéronautique Française avec laquelle nous travaillons, l’erreur n’est pas sanctionnée ; l’objectif est qu’elle soit exprimée et partagée et qu’un processus soit mis en place rapidement pour qu’elle ne se reproduise pas.

  • Les bénéfices du droit à l’erreur

Le droit à l’erreur est une liberté que l’on donne aux collaborateurs qui va leur permettre d’évoluer et de progresser, et d’être proactif et force de proposition au bénéfice de l’équipe et de l’entreprise.

Pour le manager, savoir donner un droit à l’erreur tout en sachant placer le curseur pour réduire les risques, est un vrai levier de réussite et de performance, et donc une compétence managériale recherchée.

Valérie Bernardout