L’autonomie des collaborateurs, grande gagnante du confinement ?

Les sujets de l’autonomie, de la responsabilisation, de la liberté en entreprise font l’objet d’une abondante littérature depuis quelques années. Avec quelques exemples positifs significatifs et aussi beaucoup de résistances dans les organisations et côté managers occasionnant de ce fait des déceptions chez les collaborateurs. Et si la période de confinement était un déclencheur puissant de liberté dans les entreprises ? et par rebond d’engagement et de performance ?

Une période propice à l’autonomie des collaborateurs

Avec le confinement, l’autonomie s’est imposée du jour au lendemain dans la grande majorité des organisations et des entreprises comme un élément RH clé de fonctionnement. De même que le télétravail. Parfois de façon difficile, notamment là où il n’existait pas encore. Avec douleur pour les organisations et les managers qui étaient contre ces pratiques.

Mais le fait est que la mise en place de l’autonomie a globalement fonctionné ; et que très souvent  de bons résultats ont été obtenus, avec notamment une productivité au rendez-vous. Nous avons eu beaucoup de témoignages de dirigeants et de managers qui nous ont indiqué avoir de ce fait changé leur regard sur le télétravail car ils en ont perçu les bénéfices sur leurs collaborateurs ainsi que sur la performance de l’équipe. 

Nous avons aussi constaté que ce fonctionnement contraint a libéré des énergies et que le télétravail a favorisé les initiatives : des collaborateurs ont proposé spontanément des nouveaux modes d’organisation, se sont organisés pour faire leur travail de façon efficace en intégrant des contraintes professionnelles et familiales fortes, ont institué de nouveaux rituels, ont pris des initiatives … L’autonomie forcée a très souvent généré de la responsabilisation. Ce qui a prouvé par l’exemple que ces deux notions sont les deux faces d’une même pièce : si on veut de l’autonomie, il faut accepter la responsabilité qui va avec ; et si on veut des collaborateurs responsabilisés, il faut leur donner de l’autonomie.

Le risque managérial du retour en arrière

Ces constats faits dans beaucoup d’entreprises prouvent si c’était nécessaire que l’être humain s’épanouît dans l’autonomie. Les entreprises ont gagné plusieurs années concernant la transformation de leur modèle managérial : cela fait en effet un moment que l’on confronte les fonctionnements traditionnels très descendants et contrôlants des entreprises à des modèles plus responsabilisants dont l’efficacité est prouvée : entreprises libérées, équipes autonomes, management collaboratif et délégatif, télétravail comme élément de bien-être au travail.

Toutes ces idées ont été largement présentées, et largement aussi challengées par des articles expliquant toutes leurs limites et les risques associés. Car les organisations et systèmes humains sont résistants, ils ne changent pas facilement, les forces de résistance sont toujours plus puissantes que les énergies de changement. C’est parfois une bonne nouvelle car c’est vecteur de sécurité, de préservation et donc d’efficacité. Et c’est en même temps une limite car cela freine l’adaptation nécessaire ; tout d’abord aux attentes des clients qui souhaitent que leurs fournisseurs s’adaptent à leurs demandes ; et aussi aux collaborateurs qui aspirent justement à l’autonomie, notamment dans la façon de s’organiser pour mener à bien la mission qui leur est confiée.

Plus les collaborateurs ont apprécié cette période d’autonomie et ont constaté les bienfaits sur le fonctionnement de l’équipe, sur leur confort et sur l’efficacité, et plus un retour en arrière pourra être délicat, porteur de démotivation, avec une incidence négative sur la performance à court et moyen terme. 

Des bénéfices à consolider : fonctionnement et engagement

Au contraire, les entreprises et les managers ont tout intérêt à revisiter la période pour en conserver les bénéfices. C’est une occasion d’amélioration du fonctionnement des équipes. C’est aussi une opportunité de développer l’engagement des collaborateurs au service de la mission commune.

Il ne s’agit bien-sûr pas de rester 100% en télétravail, mais de trouver le juste équilibre en prenant en compte les bénéfices respectifs du travail sur site et du travail à distance, bénéfices qui sont différents dans chaque secteur d’activité, chaque entreprise et chaque service, en fonction du contexte de chacun. Une période si intense et si marquante ne peut pas être juste une parenthèse. Il y a donc un nouveau cadre de travail à poser, cadre pour lequel tout ou partie des éléments seront à ajuster en fonction de la réalité de chaque équipe : les priorités, l’organisation, les rituels, les modes de communication …

Et ce travail sera encore plus bénéfique s’il associe les collaborateurs ; ils ont vécu la période, ils sont à même de partager leurs expériences en intelligence situationnelle. C’est déjà en soi un travail de responsabilisation de demander aux collaborateurs de participer à cette réflexion en intelligence collective. Et ils comprendront d’autant mieux le nouveau cadre posé qu’ils auront contribué à le mettre en place. On en revient au couple autonomie – responsabilisation. Les modèles d’équipes autonomes dont la performance est prouvée, s’appuient sur ces méthodes d’intelligence collective pour faire émerger les meilleures idées, celles qui viennent de ceux qui font et donc qui savent ce dont ils ont besoin pour être performants.

Une opportunité à saisir pour les managers

Toute période exceptionnelle est génératrice à la fois de risques et d’opportunités. Pour les managers, comme déjà évoqué, le risque serait de revenir au fonctionnement précédent, de faire comme si rien ne s’était passé. La conséquence se fera alors rapidement sentir au niveau de la motivation et de l’engagement des équipes qui ne comprendront pas ce positionnement, et donc au niveau de la performance à terme. Mais aussi au niveau de la crédibilité du manager qui aura du mal à l’avenir à asseoir son leadership dans son équipe.

L’occasion est grande au contraire de profiter de la période pour consolider et asseoir son leadership dans son équipe. En développant l’intelligence collective; en montrant par ses actes la confiance qu’on accorde à chaque collaborateur.

Cela nécessite de travailler sur soi, sur ses croyances, sur son besoin de contrôle.

Et cadeau de sortie, en plus de l’engagement et de la performance cela permettra au manager de libérer du temps pour prendre de la hauteur, réfléchir et développer des orientations plus stratégiques, passer plus de temps avec les collaborateurs…

Didier Duffaut – Dirigeant – Inspirations Management