Le paradoxe des entreprises à forts process
L’autonomie des collaborateurs est facteur de motivation – Qu’en est-il dans les sociétés à forts process ?
Depuis maintenant quelques années, on ne cesse de parler d’autonomie, on sait aujourd’hui que l’autonomie des collaborateurs est un facteur de motivation, tout autant que le sens du travail et les moyens qui sont donnés pour effectuer ce pourquoi nous sommes dans cette entreprise.
Or, dans les entreprises qui ont besoin de traçabilité comme l’industrie pharmaceutique, l’agro-alimentaire, la chimie etc, de plus en plus de process sont mis en place pour minimiser les prises de risques. Comment motiver les équipes dans des secteurs où le process est vital ?
Les conséquences RH liées aux objectifs de minimisation de risques sont nombreuses
Quelles sont les conséquences de l’augmentation des process ?
- La prise de décision est ralentie
Pour commencer, décupler les procédures de travail ralentit la prise de décision : la prise de risques est de plus en plus anxiogène, dû aux différents incidents, voire accidents qui génèrent procès, mauvaise publicité et des conséquences graves pour les marques. - Le pouvoir d’action des collaborateurs est réduit
Pour que les process fonctionnent, on augmente le poids des strates hiérachiques, avec pour deuxième conséquence, de réduire la zone d’autonomie d’action des collaborateurs, ce qui à nouveau fait chuter la motivation. En augmentant le nombre d’interlocuteurs, on augmente les interactions et les demandes, donc plus de pression, moins de pouvoir, plus de travail, et moins de sens.
Dans les accompagnements que nous menons chez Inspirations Management, il n’est pas rare d’entendre le collaborateur raconter qu’il est obligé de répondre la même chose à différents interlocuteurs – qui se manifestent à différents moments – qui font ces demandes sans se consulter entre eux (pour pouvoir décider … ou se couvrir en cas de besoin) – avec un niveau de précision inutile, sans s’appuyer sur l’expertise du collaborateur.
- Le sens et la vision stratégique de son poste se perdent
Avec l’augmentation des strates hiérachiques et le focus sur les process, on perd de vue la vision stratégique et le sens de sa mission, alors même qu’on demande aux collaborateurs d’être de plus en plus autonomes. Mais autonome sur quoi ? Les champs d’autonomie ne sont pas clairs. On demande de l’agilité, mais les fonctionnements restent en silo.
Gérer le paradoxe entre la nécessaire agilité et le fonctionctionnement en silos
C’est un paradoxe de l’époque : Concilier le travail en silo sur certaines thématiques et l’autonomie sur d’autres.
Encore faut-il être clair sur ces zones d’autonomie et sur le cadre non négociable. Effectivement, difficile d’être en autonomie sur tout. Le propre de l’agilité, et donc de l’autonomie c’est de pouvoir être en responsabilité sur ses actions. Alors que faire quand le pouvoir d’action semble de plus en plus limité ?
Tous les secteurs d’activité ne peuvent être « agiles » sans un cadre clair
On parle beaucoup d’agilité, c’est le mot à la mode. Il ne faut pas oublier que tous les secteurs ne peuvent fonctionner en mode « agile », tous les services ne peuvent fonctionner de manière autonome.
Et, cela peut apparaitre comme un paradoxe, pour que l’autonomie fonctionne, il faut un cadre strict. C’est la condition de la créativité…
Selon la récente étude Gallup sur l’état des lieux du travail aux Etats unis, voici ce que les collaborateurs attendent pour rester engagés :
- trouver du sens dans leur travail ;
- utiliser pleinement leurs compétences et leur talent pour donner le meilleur d’eux-mêmes, sans être bridés par un cadre opérationnel restreint ;
- apprendre continuellement ;
- évoluer et avoir de nouvelles missions ;
- travailler pour une entreprise qui partage leur culture et leurs valeurs.
Comment garder les talents et fidéliser les collaborateurs ?
Dans un environnement qui se construit trop autour des process, les jeunes collaborateurs n’ont pas peur de partir vers des structures qui vont leur correspondre plus. Quant aux plus anciens attachés à leur entreprise, ils risquent le burnout qui se développe.
Les facteurs sont tellement changeants d’une entreprise à l’autre qu’il est difficile de poser des solutions.
néanmoins, une piste concrète est d’associer les collaborateurs à la mise en place du fonctionnement.
Développer la relation
Pourquoi ne pas leur faire confiance, les écouter, entendre leurs propositions et leurs bonnes idées qui contribueront au développement de l’entreprise dans les conditions qui lui sont indispensables, en maintenant un engagement durable et une efficacité grandissante ?
On ne peut pas demander à des collaborateurs d’être « agiles » sans leur laisser une marge d’autonomie conséquente, dans un cadre clair, sinon l’agilité, devient « fragilité » et va à l’encontre des résultats escomptés.
Plus l’environnement est changeant, plus on a besoin de sens, et de confiance.
Sans cela, les collaborateurs se lassent, se fatiguent sont démotivés et démotivent à leur tour.
Quel dommage alors que la grande majorité des collaborateurs ont juste envie d’être engagé, et de travailler dans un environnement qui leur fait confiance.