Passer de l’autocensure à la libération des énergies pour gagner en performance

Une étude récemment effectuée par le cabinet Alternego sur 1500 salariés de divers secteurs indique que 38% des collaborateurs disent s’autocensurer

Ce qui m’a interpelée c’est que l’étude montre que l’autocensure n’est pas simplement la conséquence d’un manque de confiance en soi et/ou en ses compétences, mais qu’est d’abord et surtout cité le fait de ne pas se sentir entendu et/ou soutenu par son management et sa hiérarchie. 40% des femmes et 35% des hommes confirment se sentir concernés par ce sentiment. Le doute et le manque de confiance en soi arrivent bien après. 

En synthèse, d’après cette étude, les collaborateurs s’autocensurent beaucoup plus du fait du poids de la hiérarchie que pour toute autre raison.

L’autocensure, frein à la performance

Cette étude confirme ce qui est encore trop souvent vécu par les collaborateurs dans de nombreuses entreprises et organisations et que nous constatons nous-même lors de nos accompagnements et/ou de nos formations. En effet, la parole est encore difficile à libérer ; les idées sont tues, les collaborateurs se plaignent de ne pouvoir donner leur avis ou proposer des alternatives. Et ne parlons même pas du fait de remettre en question la position de la hiérarchie. 

Les idées ne sont en conséquence pas assez partagées et l’intelligence collective au service du but commun n’est suffisamment pas présente.

Or l’autocensure freine la performance. La vision, les idées des collaborateurs sont précieuses pour faire avancer l’entreprise. Et la confiance est indispensable pour favoriser l’autonomie, la créativité et  l’efficacité.

Comment installer un climat de confiance qui permette la libération de la parole et surtout la libération des énergies vers un but commun ?

Une communication authentique et responsable entre tous est la clef. 

Responsable parce que chacun, collaborateur et manager, prend la responsabilité de ses paroles, de ses questionnements, de ses positions, au service d’une amélioration constante.

Authentique parce que cela permet de dire ce qui est important pour soi, pour l’équipe, cela permet de nommer ses besoins, de dire ce qui ne convient pas, toujours avec bienveillance et également avec affirmation, respectueusement, dans un climat de coopération et d’échange.

Pour installer ce climat, le manager a la responsabilité de questionner son/ses collaborateurs de manière à leur donner envie de s’exprimer en levant « les permissions » qu’ils pouvaient avoir. Il doit leur envoyer les signes qui montrent qu’ils peuvent s’exprimer librement. Par exemple s lors des entretiens individuels ou annuels, demander au collaborateur « comment te sens-tu au sein de l’équipe, avec moi ? » « Y-a-t ’il eu des moments où tu ne t’es pas exprimé, ou tu n’as pas osé donner tes idées ? » « Comment pourrais-tu te sentir plus libre de t’exprimer ? ». Ou alors « que dois-je changer dans ma façon de faire pour que tu te sentes plus à l’aise pour t’exprimer à l’avenir ? ». Pour que cela fonctionne, le manager doit être dans une réelle intention de comprendre, d’écouter  , et aussi avec toujours une réelle intention de répondre et être éventuellement capable de remettre en question son mode de management.

Le collaborateur quant à lui, a la responsabilité de répondre avec authenticité, d’exprimer ses besoins, de faire de vraies demandes, avec bienveillance, sans jugement.

C’est un travail de développement pour les deux parties.

Pour aller vers cette communication responsable et authentique, il y a aussi pour le manager un travail  pour « lâcher le contrôle » qui peut être important. Nous avons pendant longtemps été dans un management très descendant, qui perdure encore dans certaines entreprises et qui, n’est pas forcément lié à l’âge des managers. Nous rencontrons des managers jeunes, qui managent de manière très directive, et nous rencontrons aussi des managers plus seniors qui ont très bien compris l’importance du collaboratif et du participatif et qui le font vivre de la  manière optimale à leurs équipes.

“Lâcher le contrôle”, un travail sur soi

Et oui, lâcher le contrôle est un travail sur soi qui peut être difficile et qui peut même se faire dans la douleur. 

Pour ce faire, nous faisons travailler les managers sur différentes facettes de leur métier et sur leurs croyances  en tant que manager ; sur la position de collaborateur ; sur la confiance qu’ils ont en eux qui contrairement à l’image qu’ils peuvent donner n’est pas toujours aussi ancrée ; et sur l’estime de soi. Il s’agit de prendre conscience de ce qui se joue dans la relation managériale qui appelle à maintenir le contrôle. Et c’est cette prise de conscience qui parfois peut être salvatrice.

Mais quand le contrôle est lâché, il va y avoir une libération d’énergie pour le manager. Cela va lui permettre de gagner du temps pour pouvoir se centrer sur des missions plus stratégiques. Les collaborateurs, quant à eux vont pouvoir être acteurs des actions de cette stratégie, acteurs de la satisfaction des clients, acteurs des améliorations. Ils vont contribuer davantage à la performance de leur équipe en ressentant plus de bien-être.

En conclusion, il est urgent pour les managers de lâcher le contrôle superflu et de mettre en place une communication authentique dans leur équipe en étant eux-mêmes modélisants. C’est une des conditions de l’engagement entier de leurs collaborateurs et de la performance de leur équipe.

Qu’attendez-vous pour vous y mettre ?

Valérie Bernardout – Associée Inspirations Management

Publié le 29 juillet 2020 par L’équipe Inspirations - 0 commentaire

Laisser une réflexion

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *