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Manager par les compétences pour préparer l’avenir

Ce qui manque cruellement aujourd’hui à toute entreprise, organisation, c’est la capacité d’anticipation. Et un des enjeux cruciaux en termes d’anticipation est l’alignement entre les compétences nécessaires demain et celles existantes aujourd’hui.

Comment devra être le collaborateur de demain dans votre entreprise, votre organisation, votre service ?

Le rôle de le déterminer doit-il être tenu uniquement par les DRH ? Qui mieux qu’un manager opérationnel peut savoir qu’elles sont les compétences attendues dans l’avenir pour son service !

Ces compétences peuvent être de 4 domaines : technique, organisationnel, relationnel et d’adaptation.

Elles doivent être contextualisées pour que cela ait du sens pour chacun.

Envisager le futur et plus précisément réfléchir aux compétences dont l’organisation pourrait avoir besoin dans 5 ans permet de rendre « vivante » la vision que chaque manager a de son service. Cela donne aussi du temps pour développer les compétences des collaborateurs actuels afin de les préparer en douceur et de la manière la plus efficace à l’avenir. En parallèle cela assure leur employabilité future.

La démarche de management par les compétences incite les cadres à réfléchir à leurs besoins. A établir une cartographie des compétences actuelles de leurs collaborateurs. Et à penser aux talents existants, aux potentiels non exploités et aux motivations de chacun. Car quoi de plus performant qu’un collaborateur qui fait ce qu’il préfère faire !

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La méthode de management par les compétences en 6 points :

1. je partage avec mes pairs les actions que j’ai déjà mises en place pour faire un « nouveau management plus efficient ». L’idée est de préparer l’avenir en valorisant ce que chacun fait déjà. Certains font du management par les compétences sans le savoir…

2. je pense missions, compétences :

  • Quelles sont les missions à remplir dans l’avenir (l’intention, la finalité, le sens) ?
  • Quelles sont les activités associées (les actions) ?
  • Quelles sont les compétences nécessaires pour les exercer (être capable de ….) ?

Il faut penser aux compétences « sensibles », « stratégiques » mais aussi aux compétences déjà détenues.

3. je pars de chaque collaborateur (et seulement à ce stade). Je réfléchis aux compétences individuelles : celles préférées, potentielles, détenues – validées et mises en œuvres, détenues – validées et non mises en œuvre, mises en œuvre dans l’extra professionnel, celles qui sont en cours d’acquisition, celles qui sont périmées.

4. je pense collectif : et plus précisément aux compétences qui concernent la conduite de processus, qui permettent d’anticiper et d’innover, qui aident à faire vivre les relations interpersonnelles.

5. je pense concret et pragmatique : j’établis mon plan d’actions : quelle va être mon approche ? Quel accompagnement / quelles formations prévoir ? Sous quelle forme ?

6. j’anticipe les éventuels freins : comment ce changement va-t-il être perçu ? par chaque catégorie professionnelle ? comment gérer cela ?

Le management par les compétences est une méthode pragmatique et efficace, et réellement humaine car chacun peut se révéler et donner le meilleur de lui-même.

N’est-ce pas pour cela que nous sommes passionnés par le management ?

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Marie Paule Le Gall

Le désalignement : Frein à la performance

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  • Dans toute entreprise, comme chez chacun d’entre nous, deux types de problèmes peuvent coexister : les problèmes chroniques et les problèmes aigus.

Les problèmes chroniques sont causaux, sous-jacents, continus et lancinants.

Les problèmes aigus sont plus visibles, criards, violents et douloureux.

√ Tous les états chroniques ne se transforment pas en problèmes aigus, ce qui fait qu’ils ne sont pas forcément traités.

Comment, par exemple, faire « bouger » une entreprise qui se porte plutôt bien car elle exerce sur un marché porteur, mais dans laquelle les collaborateurs ne coopèrent pas entre eux ? Comment anticiper ce qui adviendra quand la tendance marché sera moins favorable ?

√ De même, le fait de traiter uniquement les problèmes aigus ne résout pas nécessairement les problèmes de fond … Cela peut s’apparenter à un traitement « superficiel ».

 

  • Nous avons la conviction chez INSPIRATIONS MANAGEMENT que l’alignement Tête/Cœur/Corps permet d’établir un diagnostic fiable de ces diverses configurations.

Que se passe-t-il lorsqu’une entreprise n’arrive pas à préserver cet alignement chez chacun de ses collaborateurs ?

→ Si la tête est négligée, les collaborateurs vont perdre confiance car ils ne comprendront plus la vision de l’entreprise, voire pire ne la partageront pas. Il n’y aura plus de système de valeurs commun.

Des symptômes aigus risquent alors d’apparaître : RMC (Radio Moquette Couloir) devient médisant, négatif, alarmiste – des querelles ou des jeux de pouvoir internes entre personnes ou entre services voient le jour –  des rétentions d’information ou des déformations de communication apparaissent…

→ Si c’est le cœur qui est mis de côté : les gens font leur travail sans passion ni enthousiasme.

Des problèmes de démobilisation et de désengagement apparaissent. Les émotions les plus présentes deviennent le dégoût, la colère, la déception, le découragement. Les collaborateurs peuvent basculer dans l’obéissance malveillante tout en cherchant un autre job ailleurs. Au mieux, ils font « juste leur travail ».

→ Si maintenant c’est le corps qui est ignoré, les structures, les procédures, les actions en elles-mêmes prennent le pas dans la gestion des priorités de chacun.

Les règles remplacent le bon sens humain. La bureaucratie revient au-devant de la scène. Le potentiel de chacun est sous ou mal exploité, la lenteur s’installe, les initiatives disparaissent et chacun attend les ordres. Il y a alors un risque de déphasage visible par les clients.

De nombreuses entreprises basculent alors dans un contrôle plus strict car les choses empirant, elles éprouvent le besoin de se rassurer en verrouillant encore plus les processus et les collaborateurs.

A la place de la confiance et du leadership, les tableaux de bord envahissent le quotidien de tous. Et la culture du coupable apparaît au lieu de celle de la responsabilité.*

Marie-Paule Le Gall

*article inspiré de « la 8ème habitude » de Stephen COVEY.

Et si on reparlait d’autorité ?

Il ne suffit pas d’avoir le statut de dirigeant pour asseoir son autorité auprès de ses collaborateurs. C’est un ensemble de comportements qui entraîne une totale adhésion des hommes et permet d’atteindre les objectifs visés en réduisant les coûts économiques et sociaux.

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Il est fini le temps des comportements paternalistes, des coups de poing sur la table et de toutes les attitudes dominatrices sensées conforter une autorité. Les collaborateurs ont leur propre personnalité et sensibilité. Les soumettre de « force » n’est pas productif pour une entreprise. Comme le souligne Monique Castillo, professeure de philosophie à l’Université de Paris-Est Créteil, « Le vrai leadership s’accompagne d’une réelle compétence éthique. Celle qui consiste à relier les savoirs, les dispositions et les énergies grâce à leur commune promotion dans une action collective ».

Faire accepter son autorité, c’est réussir à ce que ses collaborateurs la légitiment en toute confiance, et acceptent les décisions ou suggestions avec respect, bienveillance et ouverture.

Manager signifie étymologiquement entraîner, dresser des chevaux dans un manège. Par conséquent, le manager doit gérer, organiser, planifier, administrer et faire travailler tout en s’adaptant aux circonstances et aux multiples contraintes d’une situation.

En tant que leader il doit aussi montrer et façonner le chemin que doit suivre le groupe. Ses hommes doivent avoir confiance en eux et en lui. Asseoir son « pouvoir » par la domination anéantit tout désir et capacité individuelle de se mobiliser. Cette attitude violente démotive et engendre de l’indifférence pour l’entreprise, voire un rejet.  « L’autorité comme puissance de faire ressortir les compétences au lieu de les écraser, est la ressource la plus pleinement « humaine » qui soit puisqu’elle donne sens à l’auto mobilisation de l’individu à qui est donné la possibilité de répondre à un appel au lieu de se résigner à un travail contraint » affirme Monique Castillo.

Concrètement comment s’y prendre ?

  • Tout d’abord en fixant dès le départ quelques règles simples et claires à respecter. Elles sont le cadre sur lequel peuvent s’appuyer les collaborateurs. En cela l’autorité rejoint celle d’un chef de famille : donner des limites afin de permettre à ses enfants de se construire de façon positive. Elles sont les fondations d’une « collaboration » saine et efficace.
  • Le manager doit également montrer le cap et fixer clairement des objectifs à long terme. Forts de ces repères, tous peuvent alors avancer et faire face ensemble aux éventuelles difficultés rencontrées.
  • Faire preuve d’autorité implique également d’assumer pleinement ses points faibles et ses responsabilités, même si les décisions viennent de la direction. Cette attitude créée le respect et renforce la confiance des équipes.
  • Tout comme la parfaite maîtrise de soi ! Il vaut mieux prendre son temps pour répondre à une question déstabilisante ou émettre un reproche à une personne… Il est plus judicieux de tourner une remarque vexante comme  « c’est du charabia » en une appréciation personnelle du type « je ne comprends pas ».
  • Enfin, dernier conseil et pas le moindre : être à l’écoute des autres en traitant chaque cas individuellement. L’écoute doit être personnalisée tout comme les compliments et les récompenses. Reconnaître la singularité de chacun c’est le respecter donc automatiquement engendrer son respect et par conséquent, confirmer sa propre autorité !

Marie-Paule Le Gall