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L’assertivité au service d’un leadership adaptatif

On évoque l’assertivité partout, et pourtant …

Encore l’Assertivité direz-vous ! Tout le monde en parle, tout le monde connait et pourtant, il suffit qu’un grain de sable se glisse dans un échange pour que cela dérape et que tout ce qui a été mis en place pour construire la confiance se détériore.

Les managers d’aujourd’hui sont de plus en plus soumis aux pressions. Pression des marchés concurrentiels, pression des collaborateurs qui ont beaucoup moins peur de changer d’entreprise voire qui menacent de partir ailleurs, pression des changements de stratégie, des réductions de personnels…

L’assertivité est d’autant plus précieuse pour faire face, apporter plus de confort et de crédibilité aux managers et pour installer les conditions d’une vie plus épanouie au sein des équipes, et pour plus de résultats.

L’Assertivité, au-delà d’un mode de communication est un réel outil de leadership

Si l’on donne une définition de l’assertivité, c’est communiquer de manière respectueuse et claire, tout en accueillant la parole de l’autre. C’est allier fond et forme, un fond clair, précis, direct, une forme ouverte et respectueuse de l’interlocuteur. Bref, c’est avoir la capacité d’affirmer sa position tout en respectant celle de l’autre. Il ne s’agit donc pas de chercher à convaincre à tout prix ou à imposer son point de vue, mais bien d’une démarche de coopération. Il s’agit ainsi d’une dynamique qui va bien au-delà de la simple communication : C’est un mode de fonctionnement, une posture et presque une philosophie.

Le manager assertif va développer nombre de compétences :

Être en capacité d’avoir une posture d’empathie,
Être dans une vraie écoute, dynamique et active,
Faire des demandes claires,
Réussir à dire Non aux demandes et pas aux personnes,
Exprimer ce qui va bien en renforçant chez l’autre son estime de soi,
Dire de manière posée et constructive ce qui ne va pas dans une démarche de progrès,
Être clair sur ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas…

Ces compétences seront vécues par les collaborateurs comme autant de valeurs fortes qui renforcent la confiance au sein de équipes. Elles donnent une perception du manager comme un vrai leader, qui est juste, équitable et sur qui l’on peut compter.

Concrètement en quoi l’assertivité est-elle un outil précieux au service du leadership ?

L’assertivité renforce la confiance et la cohésion grâce à l’expression des émotions.

Si la démarche d’assertivité est posée par le manager au sein de l’équipe, les collaborateurs vont se sentir autoriser à exprimer leurs émotions, leurs besoins, et ainsi, à faire des demandes claires. Ils vont également oser exprimer des idées divergentes sans peur de la confrontation car ils le feront de manière respectueuse en étant dans l’écoute. Les éventuels désaccords seront gérés en restant constructif. De fait, cela permet d’anticiper les conflits, et donc de gagner du temps… et de l’argent. Le manager pourra ainsi gérer autant ses propres émotions que celle des équipes et agir en intelligence de situation.

L’assertivité est aussi un moyen de diminuer le stress.

Le stress est présent pour toutes les raisons indiquées plus haut. Les relations au sein des équipes ont besoin d’être sereines et les situations d’inconfort doivent être traitées dès qu’elles arrivent. L’assertivité permet d’exprimer très rapidement ce qui peut être gênant ou ce qui ne convient pas afin de « tuer immédiatement le ver avant qu’il ne s’installe dans le fruit ».

L’assertivité permet de développer plus d’inclusion.

Si le manager installe au sein des équipes la démarche d’assertivité, le fait que le respect de chacun en soit une pierre importante fait que chaque individualité va avoir sa place au sein du collectif. Le manager leader est ainsi le garant du respect des différences, des singularités, quelles qu’elles soient. Cette dynamique ouvre sur plus de créativité, plus d’échange, plus d’apprentissage et donc de progression pour chacun. Nous sommes de plus en plus amenés à travailler avec des groupes de personnes ayant des cultures diverses, des âges variés, des fonctionnements différents… l’assertivité permet de promouvoir un environnement de travail inclusif et respectueux pour chacun.

Le rôle du manager pour adopter cette démarche d’assertivité

Concernant la démarche d’assertivité, on parle de posture qui inclut des modes de fonctionnement qui sont de véritables apprentissages. En tout premier lieu, il est important que le manager soit modélisant, autant que faire se peut. Et pas uniquement quand quelque chose ne va pas.

Qu’il n’hésite pas à former ses collaborateurs à cette démarche, qu’il les accompagne et qu’il les encourage en ce sens. Chaque moment passé avec un collaborateur peut être l’objet d’un acte managérial : un encouragement, une félicitation, un recadrage (remettre le cadre dès qu’il y a dérive).

Il est donc nécessaire que des règles claires de fonctionnement assertif soient fixées, et qu’elles soient connues et acceptées par tous. C’est encore mieux si elles sont définies par l’équipe elle-même. On peut même aller jusqu’à en faire une charte, qui sera ensuite présentée aux nouveaux arrivants. Le manager et les collaborateurs sont en coresponsabilité de faire vivre ses règles d’assertivité et de veiller à ce qu’elles soient respectées par tous.

Le manager peut aussi créer une culture du feedback qui soutient l’assertivité et la croissance personnelle dans une démarche d’amélioration continue ; entre lui et les membres de l’équipe, autant qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes. Ce sont les comportements assertifs qui vont faire que chacun va pouvoir donner du feedback et aussi le recevoir quel que soit l’objet du feedback. Pourquoi ne pas mettre en place lors d’une réunion, des exercices de feedback, sous le regard du manager qui pourra réajuster ou faire réajuster si besoin.

L’importance de la démarche d’assertivité jusqu’aux membres du Codir

J’ai eu l’occasion au sein d’un Codir de mettre en place la démarche d’assertivité. La demande était de faire travailler le feedback par les membres du Codir et leur permettre de se faire des feedbacks « réels » positifs ou constructifs entre membres de l’équipe de direction. Nous avons donc d’abord travaillé sur les techniques de la communication assertive qui sont incontournables pour effectuer des feedbacks qui soient pertinents, surtout sur ce qui ne va pas. Puis après un temps d’entrainement, les membres du Codir ont choisi des cartes d’émotion, et de besoin, et sont allés adresser leurs feedbacks à leurs collègues personnes concernées. En utilisant l’assertivité, chacun a pu à la fois entendre avec humilité et sans animosité ce qui leur était renvoyé, tout comme ils ont pu exprimer leurs besoins ou leurs émotions et leurs demandes. Si l’un d’entre eux était en difficulté, il levait la main pour que nous intervenions et les aidions à réajuster.

Cela a permis plus d’ouverture, de proximité et surtout de balayer ce qui pouvait être présent sans être dit ; cela a entrainé plus de confiance et de facilité à travailler ensemble.

En conclusion, l’assertivité est le dénominateur commun à toute recherche de résultat. Ce n’est pas un monde d’utopistes ; c’est au contraire un moyen de lier la bienveillance avec l’exigence pour apporter plus de sérénité au sein de l’équipe.

Le monde parfait n’existe pas, tout comme le manager irréprochable ou le collaborateur idéal. Pour autant, mettre en place des conditions de fonctionnement dans une démarche d’assertivité ne peut que favoriser la progression, l’intérêt, l’évolution, la motivation et la satisfaction au travail. C’est plus de confort pour tous, et la possibilité pour le manager de se focaliser sur sa mission en renforçant son leadership.

Gérer son stress et ses émotions pour améliorer son impact managérial

L’impact est d’ordre physique bien sûr, mais également émotionnel et mental, donc intellectuel. Et tout autant dans les interactions sociales. C’est donc un enjeu managérial. Un manager en petite forme n’aura pas une équipe en grande forme. C’est un enjeu d’autant plus important à une époque où les entreprises peinent à fidéliser leurs collaborateurs. Le manager n’est-il pas, au quotidien, le premier ambassadeur de l’entreprise ?

François Krotoff évoque l’accompagnement qu’il propose pour mieux gérer son stress et ses émotions.

Le stress, c’est chouette !

Le stress est un turbo physiologique aux multiples facettes. Plus de 1 400 réactions physico chimiques sont déclenchées lors d’un gros coup de stress. C’est une véritable mécanique de survie élaborée au cours de l’évolution.

Ce turbo est bien sûr d’intensité variable. Le niveau de réaction, amorcé par une réaction mécanique émotionnelle, est propre à l’évènement, et à chaque individu. L’un réagira fortement et l’autre peu face à tel évènement, et également en fonction de l’état de forme. Fatigué on réagit plus vivement.

Apprendre à gérer son stress, c’est aussi abaisser son niveau de sensibilité émotionnelle, donc d’avoir plus de maîtrise dans des situations délicates. En soi, c’est un facteur de renforcement de l’intelligence émotionnelle. Le principe du stress est de mobiliser et augmenter l’efficacité de toutes les ressources nécessaires pour faire face à un évènement.
En entreprise, c’est ce qui permet au manager de faire face à une urgence ou un imprévu, comme au sportif de faire une performance.

Le « coup de stress », c’est en somme de l’influx qui améliore la performance.

Si un coup de stress peut participer à mobiliser les énergies, il peut aussi affaiblir les ressources des personnes et de ce fait des collaborateurs.

D’abord les ressources d’une personne face au stress ne sont pas inépuisables et doivent être reconstituées sinon on use le système.

Ensuite, les ressources mobilisées le sont parfois au détriment du système physique en général.Prenons un exemple concret : En cas de stress, la fonction digestive est « mise en retrait » dans l’allocation de ressources, d’où les fréquents troubles que connaissent les gens stressés, à commencer par certains acteurs avant d’entrer en scène.

Une période de stress trop longue génère de la fatigue.

Si le stress devient chronique, une sorte de baisse de forme s’installe, que nombreux trouvent finalement normale, qui génère elle-même une baisse de performance individuelle. On observe également une diminution de performance collective par l’impact plus faible qu’a le manager sur son entourage. Ainsi une équipe sait dire si son manager a bien dormi simplement en interprétant son comportement d’après une récente étude américaine.

Pour répondre à ce stress, il est nécessaire que les collaborateurs comme les managers trouvent des clés pratiques :

Savoir gérer le stress « panique », qui fait perdre son sang-froid et ses facultés de raisonnement,
Savoir récupérer d’une période de stress intense, qui épuise les réserves physiques et mentales,

Se garder de rentrer dans une logique de « stress chronique » qui a des effets très négatifs sur le moral et la santé,

Plus positivement, se donner les moyens d’élever sa résistance au stress, comme un sportif améliore ses performances.

L’impact positif, ou négatif, se retrouve sur l’énergie, donc la performance du manager et de ses équipes, autant que sur leur état d’esprit, car le stress, c’est contagieux.

Le stress est multi-causal.

Le manque de sommeil est le premier facteur de stress physique qui fait le terrain du stress mental. Pensez à un enfant qui a raté une sieste. Il est grognon !

C’est ce qui nous arrive quand on manque de sommeil, même si on ne s’en rend pas compte car pour beaucoup d’entre nous, un « fond de stress » est devenu normal. Quand on y pense, la forme que nous devrions tous avoir est celle que nous avons après 10 jours de vacances.

Sommeil, alimentation, gestion du temps, activité physique, et autres facteurs, impactent le niveau de stress, pas toujours à un niveau conscient.

Autant de facteurs qu’il faut savoir gérer simplement pour élever sa résistance au stress, améliorer sa forme, ses facultés cognitives et son ouverture aux autres, donc son impact managérial.

Apprendre à respirer est également essentiel.

Déjà, il faut bien respirer, en tous cas inspirer par le nez, ce que peu, très peu font naturellement. Surtout il existe non pas une mais des techniques de respiration.

Certaines techniques de respiration aident pour bloquer un gros stress qui se présente, d’autres pratiques vont participer à assurer un équilibre général, c’est le cas notamment de la Cohérence Cardiaque. D’autres techniques de respirations encore vont permettre de mieux trouver le sommeil ou provoquer une élévation positive du stress, le matin pour se mettre en route, avant un gros rendez-vous… ou pour certains après la réunion de 15h00 après un bon déjeuner.

Monter son niveau de stress avec la bonne respiration… peut même bloquer un rhume qui apparaît. C’est scientifiquement prouvé,

Les neurosciences, qui avancent vite, mettent de plus en plus en exergue les formidables facultés DES respirations.

Gérer son stress en management, ses émotions et son énergie pour améliorer sa forme donc son impact managérial, ça s’apprend.

Gérer son stress, c’est apprendre à minimiser l’impact des émotions négatives, apprendre à relever son niveau d’énergie, c’est-à-dire augmenter et son niveau de résistance au stress et son niveau d’énergie, donc son niveau de performance.

Nous avons mis au point un programme complet qui aborde de façon pragmatique les différents facteurs de stress, donc de forme, simple et efficace, testé dans un service hospitalier de rééducation cardiaque, appliqué par un champion du monde d’athlétisme que nous avons formé, et plus récemment à la Ligue d’Ile de France de Rugby où nous avons partagé les différentes techniques de respiration, fournissant une boîte à outils à appliquer en fonction du contexte.

A noter que nous proposons un programme collectif et également un programme individuel avec les méthodes d’Equipes de France Olympiques à l’aide d’un logiciel et d’un suivi individualisé, généralement appliqué à des cadres supérieurs désireux de retrouver et maintenir un niveau de forme scientifiquement mesuré.

L’importance de la mesure scientifique pour ancrer les pratiques dans le quotidien

Notre approche se base sur une mesure de l’impact des actions et des pratiques. Grâce à des suivis par questionnaire, mais également à l’aide de logiciels de suivi du rythme cardiaque qui permettent de mesurer les progrès, ce type de programme d’accompagnement permet de suivre l’application dans le quotidien et de proposer d’éventuelles corrections aux pratiques de chacun.

Concrètement, comment se déroule un accompagnement de gestion de stress ?

L’accompagnement en gestion du stress se déroule en plusieurs étapes. Les participants ont d’abord besoin de comprendre comment le stress impacte leur corps, leur métabolisme, leur niveau de fatigue, etc… et surtout leur quotidien.En proposant de nombreuses techniques, les participants vont tester des clés pour prendre conscience de ce que ces exercices permettent. Un suivi de plusieurs rendez-vous en présentiel ou en distanciel avec le coach est nécessaire pour améliorer les pratiques et aussi favoriser l’ancrage dans le quotidien.

La diversité, levier de performance managériale…

Les entreprises sont soumises, en reflet de la société, aux défis de diversités multiples, plus ou moins présentes en leur sein, qui peuvent engendrer des incompréhensions, des blocages, voir des frictions.

Ces diversités se situent sur le terrain de l’interculturel (origines sociales et ethniques, nationalités, fait religieux …), de l’intergénérationnel, de l’égalité professionnelle Hommes / Femmes … et parfois même des écoles d’origine !

Pour les managers, confrontés au quotidien à ces différences, l’enjeu s’exprime sous la forme des questions suivantes :

Comment faire cohabiter harmonieusement et efficacement toutes ces diversités pour atteindre les résultats demandés par leur entreprise ?
Comment faire en sorte que les individus qui composent l’équipe se comprennent et travaillent bien ensemble ?

Nous sommes là au cœur de la mission d’un manager : optimiser toutes les ressources à sa disposition, détecter et utiliser toutes les richesses, comprendre les attentes et besoins de chacun, pour constituer un collectif efficace au service du but commun de l’équipe.

Il est essentiel pour réussir ce challenge :

De dépasser les croyances et préjugés attachés à chaque catégorie,
De faire évoluer son regard sur ces différences pour en saisir les richesses et les opportunités,
D’individualiser son management en portant un regard singulier sur chaque collaborateur pour mieux le comprendre et utiliser tous les talents qu’il peut apporter à l’équipe,
D’adapter son organisation, sa posture et ses pratiques managériales pour prendre en compte ces différences afin de permettre à ces richesses de s’exprimer pleinement individuellement et au bénéfice du collectif,
De favoriser le travail collaboratif pour faire profiter le collectif des complémentarités dans l’équipe.

Les diversités deviennent alors pour l’entreprise des sources de richesses au service de leur performance ; et pour les managers un terrain d’expérimentation, d’innovation et d’excellence managériale, en adoptant les nouvelles postures gagnantes du management :

Management des singularités,
Transparence et partage,
Leadership et pouvoir influence,
Fonctionnement collaboratif.

Didier Duffaut

Le désalignement : Frein à la performance

Dans toute entreprise, comme chez chacun d’entre nous, deux types de problèmes peuvent coexister : les problèmes chroniques et les problèmes aigus.

Les problèmes chroniques sont causaux, sous-jacents, continus et lancinants.

Les problèmes aigus sont plus visibles, criards, violents et douloureux.

√ Tous les états chroniques ne se transforment pas en problèmes aigus, ce qui fait qu’ils ne sont pas forcément traités.

Comment, par exemple, faire « bouger » une entreprise qui se porte plutôt bien car elle exerce sur un marché porteur, mais dans laquelle les collaborateurs ne coopèrent pas entre eux ? Comment anticiper ce qui adviendra quand la tendance marché sera moins favorable ?

√ De même, le fait de traiter uniquement les problèmes aigus ne résout pas nécessairement les problèmes de fond … Cela peut s’apparenter à un traitement « superficiel ».

Nous avons la conviction chez INSPIRATIONS MANAGEMENT que l’alignement Tête/Cœur/Corps permet d’établir un diagnostic fiable de ces diverses configurations.

Que se passe-t-il lorsqu’une entreprise n’arrive pas à préserver cet alignement chez chacun de ses collaborateurs ?

→ Si la tête est négligée, les collaborateurs vont perdre confiance car ils ne comprendront plus la vision de l’entreprise, voire pire ne la partageront pas. Il n’y aura plus de système de valeurs commun.

Des symptômes aigus risquent alors d’apparaître : RMC (Radio Moquette Couloir) devient médisant, négatif, alarmiste – des querelles ou des jeux de pouvoir internes entre personnes ou entre services voient le jour – des rétentions d’information ou des déformations de communication apparaissent…

→ Si c’est le cœur qui est mis de côté : les gens font leur travail sans passion ni enthousiasme.

Des problèmes de démobilisation et de désengagement apparaissent. Les émotions les plus présentes deviennent le dégoût, la colère, la déception, le découragement. Les collaborateurs peuvent basculer dans l’obéissance malveillante tout en cherchant un autre job ailleurs. Au mieux, ils font « juste leur travail ».

→ Si maintenant c’est le corps qui est ignoré, les structures, les procédures, les actions en elles-mêmes prennent le pas dans la gestion des priorités de chacun.

Les règles remplacent le bon sens humain. La bureaucratie revient au-devant de la scène. Le potentiel de chacun est sous ou mal exploité, la lenteur s’installe, les initiatives disparaissent et chacun attend les ordres. Il y a alors un risque de déphasage visible par les clients.

De nombreuses entreprises basculent alors dans un contrôle plus strict car les choses empirant, elles éprouvent le besoin de se rassurer en verrouillant encore plus les processus et les collaborateurs.

A la place de la confiance et du leadership, les tableaux de bord envahissent le quotidien de tous. Et la culture du coupable apparaît au lieu de celle de la responsabilité.*

Marie-Paule Le Gall

*article inspiré de « la 8^ème habitude » de Stephen COVEY.