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La diversité, levier de performance managériale…

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Les entreprises sont soumises, en reflet de la société, aux défis de diversités multiples, plus ou moins présentes en leur sein, qui peuvent engendrer des incompréhensions, des blocages, voir des frictions.

Ces diversités se situent sur le terrain de l’interculturel (origines sociales et ethniques, nationalités, fait religieux …), de l’intergénérationnel, de l’égalité professionnelle Hommes / Femmes … et parfois même des écoles d’origine !

Pour les managers, confrontés au quotidien à ces différences, l’enjeu s’exprime sous la forme des questions suivantes :

  • Comment faire cohabiter harmonieusement et efficacement toutes ces diversités pour atteindre les résultats demandés par leur entreprise ?
  • Comment faire en sorte que les individus qui composent l’équipe se comprennent et travaillent bien ensemble ?

Nous sommes là au cœur de la mission d’un manager : optimiser toutes les ressources à sa disposition, détecter et utiliser toutes les richesses, comprendre les attentes et besoins de chacun, pour constituer un collectif efficace au service du but commun de l’équipe.

Il est essentiel pour réussir ce challenge :

  • De dépasser les croyances et préjugés attachés à chaque catégorie,
  • De faire évoluer son regard sur ces différences pour en saisir les richesses et les opportunités,
  • D’individualiser son management en portant un regard singulier sur chaque collaborateur pour mieux le comprendre et utiliser tous les talents qu’il peut apporter à l’équipe,
  • D’adapter son organisation, sa posture et ses pratiques managériales pour prendre en compte ces différences afin de permettre à ces richesses de s’exprimer pleinement individuellement et au bénéfice du collectif,
  • De favoriser le travail collaboratif pour faire profiter le collectif des complémentarités dans l’équipe.

Les diversités deviennent alors pour l’entreprise des sources de richesses au service de leur performance ; et pour les managers un terrain d’expérimentation, d’innovation et d’excellence managériale, en adoptant les nouvelles postures gagnantes du management :

  • Management des singularités,
  • Transparence et partage,
  • Leadership et pouvoir influence,
  • Fonctionnement collaboratif.

Didier Duffaut

Le désalignement : Frein à la performance

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  • Dans toute entreprise, comme chez chacun d’entre nous, deux types de problèmes peuvent coexister : les problèmes chroniques et les problèmes aigus.

Les problèmes chroniques sont causaux, sous-jacents, continus et lancinants.

Les problèmes aigus sont plus visibles, criards, violents et douloureux.

√ Tous les états chroniques ne se transforment pas en problèmes aigus, ce qui fait qu’ils ne sont pas forcément traités.

Comment, par exemple, faire « bouger » une entreprise qui se porte plutôt bien car elle exerce sur un marché porteur, mais dans laquelle les collaborateurs ne coopèrent pas entre eux ? Comment anticiper ce qui adviendra quand la tendance marché sera moins favorable ?

√ De même, le fait de traiter uniquement les problèmes aigus ne résout pas nécessairement les problèmes de fond … Cela peut s’apparenter à un traitement « superficiel ».

 

  • Nous avons la conviction chez INSPIRATIONS MANAGEMENT que l’alignement Tête/Cœur/Corps permet d’établir un diagnostic fiable de ces diverses configurations.

Que se passe-t-il lorsqu’une entreprise n’arrive pas à préserver cet alignement chez chacun de ses collaborateurs ?

→ Si la tête est négligée, les collaborateurs vont perdre confiance car ils ne comprendront plus la vision de l’entreprise, voire pire ne la partageront pas. Il n’y aura plus de système de valeurs commun.

Des symptômes aigus risquent alors d’apparaître : RMC (Radio Moquette Couloir) devient médisant, négatif, alarmiste – des querelles ou des jeux de pouvoir internes entre personnes ou entre services voient le jour –  des rétentions d’information ou des déformations de communication apparaissent…

→ Si c’est le cœur qui est mis de côté : les gens font leur travail sans passion ni enthousiasme.

Des problèmes de démobilisation et de désengagement apparaissent. Les émotions les plus présentes deviennent le dégoût, la colère, la déception, le découragement. Les collaborateurs peuvent basculer dans l’obéissance malveillante tout en cherchant un autre job ailleurs. Au mieux, ils font « juste leur travail ».

→ Si maintenant c’est le corps qui est ignoré, les structures, les procédures, les actions en elles-mêmes prennent le pas dans la gestion des priorités de chacun.

Les règles remplacent le bon sens humain. La bureaucratie revient au-devant de la scène. Le potentiel de chacun est sous ou mal exploité, la lenteur s’installe, les initiatives disparaissent et chacun attend les ordres. Il y a alors un risque de déphasage visible par les clients.

De nombreuses entreprises basculent alors dans un contrôle plus strict car les choses empirant, elles éprouvent le besoin de se rassurer en verrouillant encore plus les processus et les collaborateurs.

A la place de la confiance et du leadership, les tableaux de bord envahissent le quotidien de tous. Et la culture du coupable apparaît au lieu de celle de la responsabilité.*

Marie-Paule Le Gall

*article inspiré de « la 8ème habitude » de Stephen COVEY.