Apprendre à anticiper et gérer les conflits en entreprise

Gérer les conflits est un sujet central. En effet, face aux situations mouvantes et complexes, les personnes à tous les niveaux vivent des émotions d’insatisfaction fortes qui ont des répercussions sur les relations, entre pairs, avec les collaborateurs et collaboratrices, avec les N+1, etc… La responsabilité d’un conflit peut dépendre de beaucoup de facteurs. Les managers et manageuses ont dans ces situations la responsabilité de repérer les changements de comportement ou les débordements et ainsi anticiper les conflits à venir. Voici quelques clés pour être dans l’anticipation et « stopper le mal à la racine » plutôt qu’avoir à avoir un dossier gestion de conflit trop prenant.

Comprendre le processus d’un conflit pour pouvoir mieux le gérer

Pour mieux appréhender à gérer les conflits, il faut comprendre que le conflit est le résultat d’une escalade, il apparait après plusieurs étapes qui sont les suivantes : 

1. Tout d’abord, apparait un problème dans la relation avec une personne. Une situation qui diffère de ce que l’on attendait. (Exemple : je reviens de week-end et mon bureau est encombré par les affaires de mon/ma collègue).
2. Le problème installe de l’incompréhension. La personne face au problème commence à élaborer des hypothèses, et une certaine tension peut apparaître (je pense que mon ou ma collègue le fait exprès et ne me respecte pas).
3. Les protagonistes se parlent, la personne qui a le problème va aller à la recherche d’information pour affirmer ou infirmer son hypothèse. (Je vais voir mon/ma collègue pour lui demander des explications et il ou elle me dit que ce n’est pas grave et que ce n’est pas la peine d’en faire tout un plat).
4. Le désaccord est affirmé, chacun reste sur ses arguments. La situation est bloquée (je m’énerve, mon ou ma collègue rit, je me sens incompris.e et je monte le ton).
5. Le conflit est ouvert. Personne ne cherche à coopérer, chacun reste sur sa position (la personne en face de moi monte également le ton et nous nous séparons fâché.es).

Ce qui fait la différence entre un problème et un conflit, c’est que le problème reste au niveau des faits. Il y a conflit dès que les opinions et les émotions associées entrent en jeu.

Ce qui veut dire qu’il faut intervenir le plus rapidement possible pour éviter cette escalade.

Quels sont les clés pour repérer un conflit à venir et éviter de gérer les conflits ?

Voici les points importants pour repérer et anticiper un conflit éventuel à venir afin de pouvoir l’anticiper et de ne plus perdre de temps à gérer les conflits.

1. Être dans l’observation

Les responsables ont notamment pour rôle d’avoir une vision à 360° au sein de leur équipe. Et donc de repérer tout ce qui pourrait se transformer en conflit. Cela peut être des mots, un ton de voix, des soupirs, des « yeux au ciel », de l’agitation, des événements inhabituels à priori sans conséquence. Cela peut aussi être deux personnes dont on entend qu’elles se parlent sur un ton qui n’est pas adapté, ou qui ne s’adressent plus la parole. Bref il est important d’observer tous les signaux faibles ou moins faibles qui nous alertent sur le fait que quelque chose est en train de se passer et/ou que la pression monte.

2. Être à l’écoute de ses propres émotions

Nous avons tous des intuitions. Lorsque quelque chose se passe, il est rare que nous ne ressentions rien. Lorsqu’un conflit éclate, nous nous disons rarement que nous n’avons rien vu venir. Il y a en principe et souvent eu des signaux envoyés avant. Et surtout, nous avons probablement eu un ressenti. Cela peut être un malaise, de la gêne, un doute ou simplement de l’incompréhension par rapport à ce qui se passe. 

Les émotions sont là aussi pour nous alerter sur une situation. Lorsqu’une émotion parait, nous avons deux options : Soit nous la mettons de côté ; soit nous l’accueillons et essayons de comprendre d’où elle vient et par quoi elle est apparue. Cela va nous permettre d’évaluer avec distance la situation, et d’intervenir avant que le conflit n’éclate. 

S’appuyer sur son ressenti est un levier puissant pour vérifier la teneur de la situation et surtout l’étape à laquelle se trouve le conflit éventuel.

3. Faire parler

Après avoir écouté ses émotions, l’étape suivante est d’échanger avec la ou les personnes, pour aller chercher leur propre ressenti, et aussi quel est leur besoin, comprendre ce qu’elles attendent. Il faut parler avec la personne, provoquer une rencontre et se rendre disponible ; Être dans l’écoute, reconnaitre ce qui est juste et remettre à sa place ce qui ne l’est pas en se basant sur des faits ; Et bien sûr mettre de côté son opinion de la situation pour rester neutre.

4. Détecter les motivations

Un changement de comportement raconte quelque chose. Il y a une demande, une attente un besoin non satisfait derrière un changement de comportement. Il y a une « motivation ». Il est donc important de laisser la place encore une fois à l’échange pour comprendre pourquoi la personne est dans cet état d’esprit, et ce qu’elle vise à travers ce changement de comportement, que ce soit conscient ou non. Et ainsi faire descendre la pression.

5. Recevoir une critique éventuelle

En tant que responsable, je dois être en mesure également de pouvoir entendre et recevoir une critique. Il ne s’agit pas de se laisser malmener, mais d’accepter d’entendre ce qu’une personne a besoin de me dire en ce qui concerne mon management ou mon comportement. La personne peut être déçue par une décision, ou en colère à cause d’un changement quelconque ou par une de mes réactions. Il est important que cette personne puisse l’exprimer, tant qu’elle reste respectueuse.

Pour que tout cela soit possible, il est important d’installer des relations de confiance et de favoriser un environnement de travail qui permettent de verbaliser les émotions et les besoins de chacun. L’authenticité associée au respect donneront les clés aux équipes pour prévenir elles-mêmes un grand nombre de conflits.C’est souvent parce que les managers essayent d’être gentils qu’ils provoquent – avec la meilleure intention du monde – des conflits. Intervenir à la base, dès l’apparition du problème, permet de se donner toutes les chances de rester dans des relations saines, authentiques qui permettent l’expression de chacun et ont comme conséquence d’anticiper les conflits.

La communication, fil conducteur de la prévention des conflits

En toile de fond de tout ce qui précède, il y a un levier transversal, souvent sous-estimé et pourtant déterminant : la communication.

Pas la communication parfaite, ni la communication “outil”, mais la communication du quotidien. Celle qui clarifie, qui ajuste, qui apaise… ou au contraire, celle qui peut transformer de simples désaccords en situations conflictuelles.

Dans le contexte professionnel, les contraintes sont nombreuses. Le rythme est soutenu, les priorités s’enchaînent, les interlocuteurs se multiplient. Sous pression, on va plus vite. On raccourcit ses messages. On suppose que l’autre a compris. On évite parfois une discussion jugée inconfortable. Et sans s’en rendre compte, le message devient flou, interprétable, voire source de tension.

Un mot imprécis, un silence, un ton mal perçu, une consigne contradictoire… Ce sont rarement de grandes erreurs. Ce sont des détails. Mais accumulés, ils créent de l’incompréhension, puis de la frustration, et parfois un conflit qui semble “sortir de nulle part”.

Quand la communication se dégrade, on observe souvent les mêmes mécanismes :

• les malentendus s’installent,
• les non-dits prennent de la place,
• les frustrations se transforment en reproches,
• les échanges se durcissent ou s’évitent,
• et progressivement, la relation se fige.

À ce stade, on ne parle plus seulement de désaccord, mais de situations conflictuelles où la charge émotionnelle prend le dessus sur les faits. L’autre n’est plus un partenaire avec qui coopérer, mais quelqu’un dont on se méfie, voire que l’on perçoit comme un obstacle.

C’est là que la communication non violente prend tout son sens. Elle invite à revenir à l’essentiel : exprimer ce que l’on observe, nommer son ressenti, identifier ses besoins et formuler une demande claire. Non pas pour avoir raison, mais pour réinstaurer un dialogue là où la tension commence à fermer les échanges.

Le rôle du manager n’est pas d’éviter toute tension mais de maintenir un espace de dialogue vivant, même quand c’est inconfortable. Oser clarifier une demande. Vérifier la compréhension. Mettre des mots sur ce qui dérange avant que cela ne s’enkyste. Et surtout, accompagner les échanges pour proposer des solutions plutôt que de chercher un responsable.

Une communication saine n’éteint pas tous les conflits. En revanche, elle permet de les désamorcer plus tôt, de les traiter à un niveau relationnel acceptable et d’éviter qu’ils ne deviennent personnels ou destructeurs.

Anticiper les conflits, c’est donc moins une question de techniques que de posture managériale. Une posture d’écoute, de clarté et de responsabilité. Communiquer, ce n’est pas parler plus. C’est parler mieux, au bon moment, avec l’intention de comprendre autant que d’être compris.

Et c’est souvent là que se joue la différence entre une équipe qui subit les tensions… et une équipe capable de traverser les désaccords, d’apprendre en marchant et de transformer les situations conflictuelles en opportunités d’ajustement et de progression collective.

Vous êtes manager ou dirigeant ? Inspirations Management vous accompagne dans la gestion des conflits dans vos équipes