Signaler, alerter, recadrer : le trio gagnant du feedback managérial
Le feedback, ce micro-acte managérial qui peut tout changer
Les journées au bureau sont souvent denses, les réunions s’enchainent : un manager n’a souvent que quelques minutes devant lui pour gérer ses équipes et encore moins de temps à sa disposition pour préparer de grands discours impactants ! Pourtant, pour assurer la performance, le manager doit développer les compétences, contribuer à la performance et engager ses collaborateurs sur la durée.
Pour ce faire, il a à sa disposition un outil pragmatique, puissant et malheureusement trop souvent sous-utilisé ou mal utilisé : le feedback. Cet outil de management est central, il est bien plus qu’un simple rituel RH, un rdv qu’il faut avoir « coché » dans sa TO DO LIST pour être un bon manager !
De nombreux managers hésitent à recourir aux entretiens de feedback, ils ne trouvent pas le « bon moment », ils ont peur de blesser la personne ou encore ils redoutent les réactions. Ces hésitations managériales laissent place à des occasions d’échanges ratées, des erreurs qui se répètent, de l’agacement, des collaborateurs qui stagnent… Et lorsque les silences perdurent, apparaissent des non-dits voire des conflits… La plupart des irritations managériales proviennent d’un défaut de feedback : trop tard, trop vague, trop émotionnel, ou… pas fait.
Pourtant les neurosciences insistent sur le fait que le cerveau humain apprend avant tout par « boucle courte ». Qu’est-ce que cela implique ? Tester, ajuster, corriger. Sans retour, la boucle s’arrête. Et sans boucle, aucune progression n’est possible. Ce que nous conseillons aux managers, c’est de faire simple et structuré et de pratiquer un feedback factuel, équitable et qui reste motivant.
Les bénéfices d’un feedback
Le feedback n’est pas un accessoire managérial, c’est bien plus qu’une simple “remarque”. C’est un instrument de pilotage qui contribue à la performance et à l’engagement des équipes. Il permet de renforcer la confiance de part et d’autre, de faire prendre conscience d’une action ou d’un comportement. C’est un signe fort de reconnaissance qui va accélérer la progression individuelle et sécuriser le cadre collectif.
Le « bon » feedback s’appuie sur 5 données essentielles :
- Faire dire les choses plutôt que de dire : un entretien de feedback aura d’autant plus d’impact si le collaborateur parvient à exprimer lui-même la situation. Si le manager ne fait que dire, le feedback sera moins efficace.
- S’attacher aux faits car ils sont incontestables et observables. Un manager qui évoque les faits tels qu’ils sont évite les jugements, et le « tu qui tue » qui peut « braquer ».
- S’appuyer sur une communication assertive : s’appuyer sur un discours au fond ferme et à la forme souple pour sécuriser la relation,
- Aller vite sur le passé et s’orienter vers le futur : C’est l’image du rétroviseur et du parebrise. Cela permet d’orienter vers l’action plutôt que vers la culpabilité. C’est le principe du feedforward qui clarifie ce qu’on attend et projette dans la suite.
- Finir sur une note positive réaliste : Cela peut évoquer une capacité, une ressource, une confiance. Le collaborateur doit repartir en se disant : “Je peux y arriver et ça me motive”.
Les trois niveaux d’intensité du feedback : l’outil pour ajuster son intervention
L’art du feedback repose sur deux dimensions, il s’agit pour le manager de connaitre la méthodologie d’un feedback réussi mais aussi d’y avoir recours avec un degré d’intensité différent selon les cas. Toutes les situations ne demandent pas la même fermeté. Parfois, il suffit d’un clin d’œil verbal. D’autres fois, il faut recadrer clairement.
Un manager gagne vraiment en impact lorsqu’il sait adapter l’intensité de son feedback. Il existe 3 niveaux d’intensité de feedback qui peuvent faire toute la différence dans le quotidien des managers. Ils constituent une graduation simple et opérationnelle, à l’image d’un feu tricolore managérial.
Entretien de feedback de niveau 1 : SIGNALER — Prévenir avant que cela dérape
Le premier niveau d’intensité correspond à un feedback dans lequel le manager SIGNALE une situation. Il s’agit de faire remarquer au collaborateur une situation ou un comportement qui ne correspond pas aux attentes.
Quand l’utiliser ?
Le feedback de « signalement » peut être utilisé dès qu’un petit écart apparaît : un détail, un comportement inhabituel, un léger retard, une incohérence. C’est le feedback “soft” qui s’inscrit dans la fluidité du quotidien.
Quel objectif :
Il s’agit de faire remarquer quelque chose sans alarmer, de créer un point de conscience et non une tension.
Exemple :
« J’ai remarqué que tu avais rendu les deux derniers comptes rendus un peu plus tard que prévu. Tout va bien pour toi en ce moment ? »
Pourquoi le feedback « SIGNALER » est puissant ?
L’entretien de feedback de niveau 1 est très efficace car le cerveau détecte très bien les micro-ajustements. Cette information mineure suffit souvent à réaligner sans que le collaborateur ne se sente remis en cause.
En neurosciences, on parle d’un signal faible correctif : votre feedback est d’une faible intensité mais d’une efficacité forte surtout quand il est verbalisé tôt.
Les vecteurs à doser pour le manager :
- Attitude : ouverte, disponible.
- Voix : calme, interrogative, jamais accusatrice.
- Mots : factuels, courts, orientés constat.
- Lieu : informel, couloir, fin de réunion, “entre deux portes”.
- Formalisation : aucune.
Le risque à éviter
Les managers ont tendance à ne rien dire “parce que ce n’est pas si grave”. Pour autant, ce qui n’est pas grave aujourd’hui peut le devenir demain. Le manager a tout intérêt à gérer la situation au plus tôt.
Entretien de feedback de niveau 2 : ALERTER — Lorsque le problème s’installe
L’entretien de feedback d’intensité de niveau 2 va correspondre au moment où malgré le signalement d’une situation ou d’un comportement, la situation s’installe et commence à avoir des conséquences suffisantes pour qu’il soit nécessaire d’ALERTER le collaborateur.
Quand l’utiliser ?
Le niveau 2 est utile quand le comportement se répète malgré un signalement, ou quand les conséquences commencent à impacter l’équipe, la relation, les clients ou le planning.
Quel objectif :
Nommer clairement ce qui pose problème, ses effets et l’importance de corriger.
Exemple :
« Nous avons déjà évoqué les retards sur les comptes rendus. Cette semaine encore, les délais n’ont pas été tenus. Cela complique notre coordination avec le service client. Il est important qu’on corrige ça rapidement. Comment comptes-tu t’y prendre ? »
Pourquoi l’entretien de feedback de niveau 2 « ALERTER » est essentiel ?
Le fait d’augmenter le niveau d’intensité du feedback permet à un manager d’être lisible.
L’alerte envoie un message clair : “Ce point n’est plus anodin.” C’est une zone charnière : l’entretien d’alerte bien manié par le manager débloque la situation ; dans le cas contraire, il la crispe.
Les vecteurs à ajuster :
- Attitude : posée, mais plus cadrante.
- Voix : plus ferme, plus directe.
- Mots : impact, conséquences, nécessité de changement.
- Lieu : tête-à-tête dédié.
- Formalisation : parfois utile (mail récapitulatif, note courte).
Le piège à éviter
Le feedback d’alerte commence à être délicat. Le manager peut vouloir atténuer le message par peur de déplaire. Attention à ne pas considérer toutes les situations avec trop de légèreté, à force de voir les choses comme n’étant « pas très graves », rien ne change.
Entretien de feedback de niveau 3 : RECADRER — Quand la situation exige un stop clair
Quand les situations ou les comportements perdurent malgré des feedbacks de signalement et d’alerte, le manager est d’autant plus en mesure de pouvoir effectuer un entretien de feedback de niveau 3 pour recadrer le collaborateur.
Quand l’utiliser ?
Quand le problème persiste malgré les alertes. Quand le cadre n’est plus respecté. Quand il y a un risque opérationnel, relationnel, commercial ou éthique.
Quel objectif :
Réaffirmer clairement les règles, les attentes et le besoin d’un changement immédiat.
Exemple :
« Les retards répétés sur les comptes rendus posent maintenant un vrai problème pour le service. Je te demande de respecter systématiquement les délais à partir de maintenant. S’il y a un obstacle, tu dois me prévenir en amont. Est-ce bien clair pour toi ? »
Ce qui change à ce niveau :
On quitte l’avis, on entre dans le cadre.
Les vecteurs prennent une intensité supérieure :
- Attitude : droite, assumée.
- Voix : posée, ferme, stable.
- Mots : clairs, sans ambiguïté (“je te demande”, “à partir de maintenant”).
- Lieu : entretien formel.
- Formalisation : indispensable.
Pourquoi l’entretien de feedback de niveau 3 « RECADRER » est crucial ?
Lorsqu’une situation s’envenime, il faut agir en conséquence, parce qu’un cadre flou épuise tout le monde. Le recadrage est un acte de clarté, et non d’autoritarisme. Un entretien de feedback de recadrage protège l’équipe, les missions, et… le collaborateur lui-même.
En synthèse le feedback est un incontournable du management. Il gagne en efficacité en étant modulé en fonction de la situation : Signaler pour prévenir, Alerter pour ajuster, Recadrer pour protéger. Ces 3 niveaux correspondent à trois intentions pour un seul objectif : faire progresser pour faire grandir, sans abîmer, accompagner la progression sans porter atteinte à la personne.
Le feedback ne se résume pas à une technique ; il relève d’un véritable état d’esprit. Il s’inscrit dans une culture où l’on échange, où l’on ajuste et où l’on avance ensemble. Dans cette dynamique, la performance n’est pas vécue comme une pression, mais comme une démarche d’amélioration continue. Donner un feedback devient alors un véritable soutien, bénéfique pour le collaborateur, pour l’équipe et aussi pour le manager. C’est une approche dont chacun ressort grandi.