Le manager premier acteur de la prévention des RPS

QVCT et RPS, de quoi parle-t-on ?

Les démarches QVCT visent à développer les conditions de l’engagement de tous par l’amélioration du travail lui-même et des conditions dans lequel il est réalisé.

La prévention des RPS, quant à elle, a pour objectif de réduire les risques psychosociaux au travail. L’ambition est d’agir en amont des risques. Les employeurs ont l’obligation d’évaluer les risques et de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés.

Préventions des RPS et démarche QVCT sont donc complémentaires : la prévention des RPS est un véritable levier d’amélioration de la QVCT. 

Les 6 facteurs de RPS au travail

Publié en 2011, le rapport GOLLAC propose une grille consensuelle pour, identifier et prévenir les RPS. Il identifie 6 familles de risques.

• Les exigences du travail : quantité de travail, pression du temps, complexité du travail, conciliation vie professionnelle et vie privée ;
• Les exigences émotionnelles : Contact avec le public, devoir permanent d’empathie, nécessité de cacher ses émotions, peurs au travail du fait des risques d’accident, d’agressions, d’incivilités, de conflits ;
• Autonomie et marges de manœuvre : clarté de son rôle, capacité d’influencer son travail, satisfaction du travail bien fait, juste utilisation des compétences, formation ;
• Relations de travail : coopération, soutien, reconnaissance, clarté du leadership, conflits ;
• Conflits de valeurs : conflits éthiques, impact sur la qualité du travail d’éléments contradictoires, confiance envers le management et entre salariés, justice organisationnelle ;
• Insécurité socio-économique : sécurité de l’emploi, du salaire ou de la carrière et employabilité sur le long terme.

Si les managers ne sont bien-sûr pas responsables de tout et que l’entreprise a toute sa part dans la mise en place d’une politique de prévention, les managers en sont les vecteurs opérationnels, véritables courroies de transmission des politiques de leur entreprise, qui permettent de faire vivre concrètement les démarches QVCT et RPS à travers des leviers d’action liés à chaque famille de risque.

Les 3 niveaux de prévention des RPS

La prévention des RPS se distingue par 3 niveaux :

• Prévention primaire : toutes les actions qui permettent d’anticiper les risques ou réduire les facteurs de risques en agissant à la source sur l’organisation du travail, le fonctionnement de l’entreprise et des équipes, la qualité de la relation.
• Prévention secondaire : les actions qui permettent d’aider ou donner les moyens aux salariés de mieux faire face aux RPS auxquels ils sont soumis, à mieux gérer leur stress.
• Prévention tertiaire : les actions mises en place pour réparer ou atténuer les conséquences des RPS, pour remédier à un état de souffrance.

Malheureusement, dans de trop nombreuses entreprises, des actions sont engagées lorsque la souffrance au travail ne peut plus être ignorée, parfois même très tard quand l’entreprise fait face à des incivilités, à des faits de harcèlement, à des accidents du travail, à de la violence voir à des burn-out ou des suicides … les actions curatives mises en place pour réparer le mal fait sont alors à contre-courant du principe préventif qui doit s’appliquer sur le sujet des RPS.

 Nous considérons chez Inspirations Management que la réelle prévention se situe au niveau primaire pour agir à la source et au niveau secondaire pour agir de façon appropriée dès l’apparition de signaux faibles.  

Le rôle des managers dans la prévention des RPS

Prévenir les RPS est en premier lieu une question morale pour un manager : tout le monde souhaite travailler de façon sécurisée sur le plan physique et mental, les managers comme les autres. Un manager a aussi la responsabilité de s’assurer, à son niveau, que les conditions sont réunies pour que ses collaborateurs travaillent en toute sécurité, et de signaler les risques identifiés à sa hiérarchie. Nous espérons et pensons que la grande majorité des managers y aspirent.

Prévenir les RPS, c’est aussi de façon très pragmatique une question de performance : En l’absence de stress ou de peur, les équipes seront en mesure de donner le meilleur d’elles -mêmes.

C’est enfin une question de responsabilité : il est à ce niveau utile de rappeler qu’un manager a un devoir de prévention et qu’en tant que supérieur hiérarchique et représentant de l’entreprise, il peut voir légalement sa responsabilité engagée, par des sanctions internes mais aussi pénalement. Cela peut advenir en cas d’ignorance volontaire de signaux d’alerte, de non-application d’une procédure, de banalisation de faits graves, d’absence d’action face à une situation de souffrance au travail, et bien sûr s’il a participé activement par exemple à du harcèlement.

Pour pouvoir jouer son rôle dans la prévention des RPS, un manager doit dans un premier temps être conscient de sa responsabilité et connaître suffisamment le sujet pour détecter ses leviers d’action. Trop souvent les formations proposées sur les RPS sont suivies de façon dilettante du fait d’une non-conscience de l’enjeu du sujet ou de la pression du quotidien qui réduit l’attention sur les sujets importants mais non urgents.

Le manager se doit d’être un acteur de prévention « à la source » pour agir avant que des crises ne se produisent. Il peut agir efficacement en prévention primaire en étant attentif à son niveau sur les facteurs de risque auxquels sont soumis ses collaborateurs et en menant ou demandant à sa hiérarchie des actions correctives. Il peut aussi agir de façon efficace en prévention secondaire en étant attentif aux signaux faibles donnés par ses équipes et en menant au plus vite un entretien de prévention avec une personne identifiée comme à risque.

Le manager acteur clé de la prévention primaire des RPS

Les six facteurs de risques psychosociaux constituent une grille de lecture pertinente pour identifier les leviers d’action du manager en matière de prévention primaire des RPS. À ce titre, le manager occupe une position centrale dans la régulation du travail et la création d’un environnement professionnel protecteur.

Réguler les exigences du travail

Face aux exigences du travail, le manager peut agir sur l’organisation du « système de travail ». Il lui revient notamment de planifier et prioriser la charge de travail autant que possible, de savoir dire non ou négocier des délais afin d’éviter les situations de surcharge chronique. La mise en place de rituels opérationnels efficaces contribue également à sécuriser l’activité. Enfin, le manager joue un rôle clé dans le repérage des signaux faibles de surcharge (erreurs inhabituelles, irritabilité, retards répétés, etc.).

Prendre en compte les exigences émotionnelles

Concernant les exigences émotionnelles, le manager doit avant tout faire preuve d’exemplarité en régulant ses propres émotions, afin de ne pas transmettre son stress à ses collaborateurs. Il est également essentiel d’encourager l’expression sur ces sujets, d’accueillir les difficultés sans jugement et de proposer des espaces ou des temps dédiés permettant d’aborder sereinement les tensions relationnelles. Le recours à des actions de formation à la gestion du stress et des conflits peut venir compléter cette démarche.

Développer l’autonomie et les marges de manœuvre

En matière d’autonomie, le rôle du manager consiste à poser un cadre de travail clair et explicite, tout en laissant, à l’intérieur de ce cadre, de réelles marges de manœuvre sur l’organisation et la réalisation du travail. Déléguer effectivement, éviter le micro-management et favoriser la montée en compétences sont autant de leviers permettant de renforcer l’autonomie et le sentiment de maîtrise des collaborateurs.

Favoriser des relations de travail de qualité

Le manager est également garant de la qualité des relations de travail. Il lui appartient d’instaurer un climat de confiance et de respect entre les membres de l’équipe et avec l’ensemble de l’écosystème professionnel. Cette qualité relationnelle repose sur sa présence, sa disponibilité et une posture empathique favorisant la prise de parole et le « oser dire », notamment pour alerter ou demander de l’aide. Elle se renforce par le développement d’une culture du feedback constructif au quotidien et par des modes de fonctionnement collaboratifs, en particulier lors des réunions de travail.

Donner du sens et prévenir les conflits de valeurs

Lorsque des conflits de valeurs émergent, le manager peut agir en rappelant le sens du travail réalisé par l’équipe et en clarifiant les niveaux de qualité attendus, notamment dans des contextes contraints sur le plan opérationnel. Il est également important d’ouvrir des espaces d’écoute et de discussion permettant l’expression des dilemmes éthiques et des dissonances vécues par les collaborateurs.

Réduire l’impact de l’insécurité socio-économique

Enfin, face à l’insécurité socio-économique, source d’incertitude et de préoccupations, le manager gagne à apporter de la clarté et de la visibilité. Cela passe par un partage transparent des informations disponibles, même partielles, par l’explication des étapes des changements en cours, ainsi que par la mise en place d’espaces d’expression des inquiétudes. Une attention particulière portée aux collaborateurs identifiés comme fragilisés constitue également un levier essentiel de prévention.

Les managers disposent ainsi de nombreux leviers concrets pour contribuer à la sécurité physique et mentale de leurs équipes. Le cadre de travail qu’ils proposent joue un rôle déterminant en apportant clarté, équité, prévisibilité et sens. Les rituels managériaux, enfin, sont des outils clés pour libérer la parole, développer la confiance et permettre l’expression individuelle des préoccupations et des irritants du quotidien.

La prévention des risques psychosociaux est efficace si elle devient un réflexe managérial quotidien. En agissant en amont, en organisant le travail et régulant la charge de travail, en cultivant la qualité des relations et en restant attentif aux signaux faibles, le manager crée les conditions d’un travail plus sûr, plus serein et plus performant. Le véritable impact se joue au plus près du terrain : là où le manager fait vivre concrètement la QVCT.