Manager les talents en 2026 : reconnaissance, feedback et liberté d’agir, les 3 piliers du management

1. Pour fidéliser les talents : développer la reconnaissance

Bien que souvent associée au salaire, la reconnaissance dépasse le cadre financier. Elle permet de reconnaître la personne dans sa globalité — son savoir-être, ses réalisations et son rôle clé dans le succès de l’organisation. 

Cette démarche repose avant tout sur une écoute active des aspirations, des compétences spécifiques et de la force de proposition de chaque collaborateur. C’est par cette connaissance fine que le manager fonde une reconnaissance authentique. Il peut alors valoriser les talents en déléguant des missions à forts enjeux, en impliquant le collaborateur dans les décisions clés ou en intégrant ses idées aux projets structurants.

Une étude de 2025 de l’IFOP indique que 78 % des moins de 35 ans considèrent que la reconnaissance informelle, qu’il s’agisse d’un accueil avec un merci ou simplement un bonjour en arrivant le matin, est aussi important qu’une augmentation salariale. 

Moins une personne aura de reconnaissance non financière, plus elle va réclamer de la reconnaissance financière.

La reconnaissance est un levier de motivation, d’intégration et surtout de performance. Elle est une base essentielle à l’engagement et à la fidélisation des talents ; son intégration aux pratiques managériales est donc centrale. Les managers doivent cultiver cette dynamique de « gratitude ». Ils seront d’autant plus écoutés si ces marques de reconnaissance sont personnalisées, authentiques, cohérentes et efficaces.

Prenons l’exemple du programme « Dare to Dream » de LVMH, ce programme permet aux jeunes talents de pitcher leurs idées directement au comité de direction. Les projets retenus sont ensuite accompagnés financièrement et médiatisés en interne, offrant une visibilité immédiate. Résultat : une hausse de 40 % de l’engagement des moins de 30 ans en deux ans (source : rapport interne LVMH, 2025).

2. Pour engager les talents : favoriser le Feedback au quotidien

La traduction littérale du feedback est : « nourrir en retour ». Le feedback n’est donc pas juste un « retour », c’est un élément de transparence et de croissance.

Le feedback régulier est un levier de croissance indispensable pour tout collaborateur désireux d’évoluer. Il répond au besoin fondamental de donner du sens à ses actions et à ses missions quotidiennes et d’en identifier les axes d’amélioration en continu. En instaurant une culture de l’échange permanent, l’entreprise transforme l’entretien annuel — souvent perçu comme une contrainte — en une formalité de validation d’un échange riche établi tout au long de l’année.

Pour que les feedbacks soient pertinents et qu’ils aident à la progression, il faut avoir une réelle intention positive de développer le collaborateur. En fonction de ses objectifs personnels, il s’agit en temps réel de lui faire des retours concrets et inspirants sur ce qui est bien fait, en fondant ses propos sur les résultats attendus. Cette approche permet d’évoquer les axes de progrès à mettre en place avec une communication bienveillante qui intègre une attention positive pour le collaborateur.

Dans ce cadre, le manager adopte une posture de coach, privilégiant l’accompagnement et le développement du potentiel de ses collaborateurs. Il va veiller à poser des questions ouvertes pour éviter la posture haute et encourager le collaborateur à coconstruire ses plans d’actions. Le manager doit être capable d’oser confronter le collaborateur sur ses capacités dans un but de lui faire prendre conscience de ses manques et de ses axes de progression. Il ne doit pas oublier évidemment de le féliciter et de faire du renforcement positif en valorisant les réussites, même les « petites » actions. En étant factuel à la fois sur l’action elle-même mais aussi sur les conséquences positives de cette action, pour le collaborateur, pour le manager, pour l’équipe, pour l’entreprise, le collaborateur va ancrer ses bonnes pratiques, les conscientiser et être à même de les dupliquer.

Chez L’Oréal, les jeunes managers bénéficient d’un feedback à 360° (collègues, N+1, N-1) deux fois par an, couplé à un plan de développement personnalisé.

3. Développer l’autonomie des talents : encourager la liberté d’agir et de dire.

L’autonomie est une aspiration fondamentale des talents. Une étude de Malakoff Humanis de 2025 montre que 72% des jeunes actifs quittent leur emploi par manque d’autonomie. Et ce sont toujours en premier lieu les talents qui quittent leur emploi. 

Ils ont donc besoin que les managers soient en capacité de déléguer avec confiance en laissant la marge de liberté qui convient en fonction des compétences du collaborateur et de l’enjeu de ce qui est délégué.

Ce critère d’autonomie demande que les collaborateurs aient : 

• Des objectifs clairs avec des résultats à atteindre précis,
• Un cadre clair sur les zones de liberté,
• La possibilité d’utiliser leur propre méthode d’action,
• Le droit à l’erreur s’ils décident d’innover, 
• Une certaine flexibilité dans leur organisation et leurs horaires de travail.

Il est important également que la parole soit libre. Toujours dans un cadre sécurisant et en veillant bien au respect des uns envers les autres. Les sorties de cadres doivent être réajustées rapidement afin que personne ne s’interdise de s’exprimer.

C’est ainsi que les collaborateurs vont pouvoir dire sans crainte ce qui leur convient bien, ce qui leur convient moins bien, leurs besoins, leurs attentes et surtout leurs idées. C’est en installant une démarche de « oser dire » avec une intention d’amélioration pour tous que les collaborateurs vont créer ainsi de l’entraide, de l’échange, de l’encouragement d’idées et de l’innovation. Ce qui permettra aussi au manager d’être lui-même dans une dynamique de progression.

Ubisoft a lancé le programme « Game Changers », où les équipes peuvent consacrer 20 % de leur temps à des projets innovants, même non liés à leur mission principale. Ce programme a donné naissance à des jeux devenus des succès commerciaux, comme « Valiant Hearts » (2024).

Chez Michelin, les jeunes talents sont encouragés à partager leurs échecs lors de « Failure Parties », des ateliers où l’on analyse collectivement les leçons apprises.

Conclusion

La qualité de la relation avec le manager est la clé des 3 piliers qui vont fidéliser les talents. Les jeunes talents attendent d’un manager qu’il les inspire avec un leadership à la fois exigeant et empathique. Le manager est le garant du cadre qui va permettre aux collaborateurs de se développer et de développer l’équipe et l’organisation. Les entreprises qui sauront intégrer ces 3 piliers dans leur culture managériale gagneront en performance et aussi en attractivité.

Et vous, où en êtes-vous au sein de votre organisation ?