Comprendre la fatigue décisionnelle des managers

Qu’est ce que la fatigue décisionnelle ?

Il est 18h30.
La journée est officiellement terminée, mais l’esprit, lui, continue de tourner. 

Avant de fermer l’ordinateur, il reste encore quelques choix à trancher : répondre ou non à ce mail, valider ce point, reporter cette décision à demain. Rien de très stratégique, rien d’urgent en apparence. Et pourtant, chacun de ces choix demande un effort, une micro-hésitation, une projection rapide, une forme de responsabilité, même minime.

À ce moment-là, ce n’est pas la complexité qui fatigue, mais bien le nombre. On se surprend à repousser une décision pourtant simple, à relire trois fois le même message ou à répondre un peu trop vite, juste pour en finir. Comme si la capacité à décider s’était émoussée au fil des heures.

Ce phénomène porte un nom : la fatigue décisionnelle. Une fatigue discrète, rarement nommée, mais profondément ancrée dans le quotidien des managers.

Décider : un effort bien plus coûteux qu’on ne l’imagine

Décider n’est pas un simple acte rationnel. Chaque décision mobilise de l’attention, de l’analyse, une projection dans l’avenir et, bien souvent, une part de risque. Même les décisions qui paraissent insignifiantes — répondre à un message, valider une option, arbitrer une priorité — sollicitent le cerveau plus qu’on ne le croit.

On estime qu’un adulte prend environ 35 000 décisions par jour. La plupart sont minuscules, souvent inconscientes, mais aucune n’est totalement neutre sur le plan cognitif. Ce n’est donc pas la grande décision stratégique qui épuise le plus ; c’est l’addition de toutes les petites, répétées jour après jour.

Quand la capacité à décider s’érode

La fatigue décisionnelle ne s’annonce pas bruyamment. Elle s’installe par glissement, sans signal d’alerte évident. Elle peut se traduire par une tendance à repousser des décisions simples, une difficulté inhabituelle à prioriser, une irritabilité face aux sollicitations ou, à l’inverse, par des décisions prises trop vite, presque par automatisme.

Il ne s’agit ni d’un manque de compétence ni d’un défaut de posture managériale. C’est un épuisement du système de décision, comparable à un muscle trop sollicité, qui finit par perdre en précision et en endurance.

Pourquoi les managers sont particulièrement exposés à la fatigue décisionnelle

Dans la réalité managériale, décider n’est jamais un acte isolé. Le manager décide pour lui, pour les autres, avec les autres, souvent sous contrainte de temps, d’objectifs et d’arbitrages contradictoires. Il navigue en permanence entre les « et » : performance et humain, court terme et long terme, exigences de la direction et réalités du terrain.

À cela s’ajoute une pression implicite, rarement formulée mais bien présente : « Si je ne décide pas, je ne fais pas mon travail. » Résultat : de nombreux managers absorbent des décisions qui pourraient être cadrées autrement, partagées, ou parfois… ne pas être prises du tout.

Le mythe du décideur infatigable

La figure du manager rapide, tranchant et sûr de lui reste largement valorisée. Celui qui “sait décider”, comme si décider souvent — et vite — était toujours un signe de leadership. En réalité, décider en continu est rarement soutenable dans la durée.

La fatigue décisionnelle naît aussi de cette injonction silencieuse : être disponible pour décider de tout, tout le temps. Or, décider n’est pas toujours la meilleure réponse. Clarifier un cadre, poser des règles, déléguer un choix ou accepter une part d’incertitude peut s’avérer bien plus efficace, et surtout bien moins coûteux sur le plan mental.

Ce que la fatigue décisionnelle dit des organisations

À l’échelle individuelle, la fatigue décisionnelle épuise l’individu. À l’échelle collective, elle rigidifie l’organisation. Lorsque les décideurs sont fatigués, les décisions deviennent plus conservatrices, l’innovation ralentit, la prise de risque est évitée et la confiance se fragilise.

On voit aussi apparaître des organisations où tout remonte “en validation”, non par manque de compétence des équipes, mais parce que le système ne distribue pas la décision. Ce n’est pas un problème de personnes, c’est un problème de design managérial.

Comprendre ne suffit pas – mais c’est un premier pas

Reconnaître la fatigue décisionnelle, c’est déjà changer de regard. Il ne s’agit pas simplement de mieux s’organiser ou de “prendre sur soi”. Les vraies questions sont ailleurs : quelles décisions relèvent réellement de mon rôle ? Lesquelles pourraient être cadrées, partagées ou déléguées ? Est-ce que je décide par habitude plutôt que par nécessité ? Et quels espaces de récupération existent — ou manquent cruellement ?

La fatigue décisionnelle n’est pas un défaut individuel. C’est souvent un signal d’alerte sur la manière dont le rôle est exercé.

Redonner de l’air à la décision

Les managers les plus durables ne sont pas ceux qui décident le plus, mais ceux qui savent préserver leur énergie décisionnelle pour les sujets à enjeu. Ils évitent ainsi de prendre toujours les mêmes décisions, acceptent qu’une “bonne décision” n’est pas parfaite et reconnaissent qu’il n’est ni possible ni souhaitable de décider de tout.

Décider moins, mais mieux. Décider moins seul. Décider dans un cadre plus clair.
C’est souvent comme cela que la fatigue commence à reculer.