Et si votre vraie ressource managériale n’était plus le temps mais l’attention ?

Nous savons plutôt bien gérer notre temps. En théorie.

Depuis des années, les méthodes de gestion du temps nous apprennent à prioriser, planifier, distinguer l’urgent de l’important, organiser notre agenda ou traiter plus efficacement nos mails. Et tout cela reste utile. 

Le problème est que notre environnement de travail a profondément changé.

Nous ne travaillons plus seulement avec un agenda, une liste de tâches et quelques interruptions ponctuelles. Nous travaillons avec une messagerie ouverte, Teams ou Slack à portée de clic, des notifications sur l’ordinateur et le téléphone, des réunions qui s’enchaînent et des informations qui arrivent en continu. Autrement dit, nous avons conservé des méthodes conçues pour organiser notre temps dans un environnement qui lui a changé, et où les multiples sollicitations se disputent désormais notre attention.

Les données recueillies par Microsoft en donnent une illustration assez spectaculaire : dans son Work Trend Index 2025, l’entreprise estime que les salariés sont sollicités en moyenne toutes les deux minutes pendant leurs heures de travail par une réunion, un mail ou une notification.

Cela ne signifie évidemment pas que nous cessons de travailler toutes les deux minutes. Mais cela dit quelque chose de notre quotidien : nous pouvons avoir parfaitement organisé notre journée et perdre malgré tout notre capacité de concentration en chemin.

Ne pas confondre « Être occupé » et « être concentré »

Une journée très fragmentée peut donner une forte impression d’activité. Nous répondons à un mail, puis à un message Teams. Nous revenons sur notre présentation. Un collaborateur nous sollicite. Nous reprenons notre document. Une notification apparaît. Puis commence la réunion suivante. À 18 heures, nous avons travaillé sans discontinuer. Et pourtant, la tâche importante prévue le matin est toujours là.

Le problème ne réside donc pas seulement dans le volume de travail. Il vient aussi du passage permanent d’un sujet à l’autre et de notre difficulté à rester suffisamment longtemps sur une même activité pour aller au bout d’un raisonnement.

C’est ici que la notion de gestion de l’attention devient intéressante.

Elle ne consiste pas à essayer de rester concentré huit heures par jour. Toutes les activités ne demandent d’ailleurs pas le même niveau de présence. Répondre à une demande administrative, préparer une décision stratégique, conduire un entretien ou construire une proposition commerciale ne mobilisent pas notre cerveau de la même manière. L’enjeu est plutôt de parvenir à mobiliser le bon niveau d’attention au bon moment.

Toutes les distractions ne viennent pas de l’extérieur

Nous avons tendance à considérer l’attention comme quelque chose que les autres viennent perturber : trop de mails, trop de réunions, trop de notifications, trop de collègues qui nous sollicitent. Mais nous avons aussi développé nos propres réflexes de dispersion. C’est l’un des apports intéressants des travaux de Maura Nevel Thomas sur l’Attention Management.

Regarder sa boîte mail alors qu’aucun message n’est arrivé. Garder plusieurs fenêtres ouvertes « au cas où ». Prendre son téléphone dans les quelques minutes qui séparent deux rendez-vous. Répondre immédiatement à une notification sans se demander si elle nécessite réellement une réponse immédiate.

Cette réactivité est même souvent valorisée en entreprise. Être disponible, répondre vite, ne rien laisser passer donne le sentiment d’être efficace et engagé. Jusqu’au moment où la réactivité devient notre mode de fonctionnement par défaut.

Maura Nevel Thomas distingue plusieurs états d’attention. Nous pouvons être pleinement concentrés et présents, totalement absorbés par une activité, laisser volontairement notre esprit vagabonder… ou évoluer dans un état beaucoup plus réactif et distrait, fait d’attention superficielle et de sollicitations successives. Aucun de ces états n’est mauvais en soi. Le problème apparaît lorsque nous passons l’essentiel de notre journée dans le dernier état sans même nous en rendre compte.

Nous avons aussi besoin de moments où notre attention peut vagabonder

Dans les organisations qui valorisent la vitesse, la disponibilité et la réactivité, chaque espace vide tend aujourd’hui à être rempli. Quelques minutes avant une réunion ? Nous regardons nos mails. Un trajet en ascenseur ? Notre téléphone. Dix minutes entre deux rendez-vous ? Autant traiter quelques messages. Même la pause peut finir par devenir un temps supplémentaire de consommation d’informations.

Or ces moments apparemment improductifs ont aussi une fonction. Marcher quelques minutes sans écran, laisser son esprit vagabonder ou simplement ne rien faire permet au cerveau de récupérer et favorise d’autres associations d’idées. Reprendre la maîtrise de son attention ne signifie donc pas être davantage concentré en permanence. Cela suppose aussi de recréer de vrais espaces de respiration. C’est assez contre-intuitif : pour être plus attentifs, nous avons besoin d’accepter de ne pas l’être. 

L’attention devient un acte managérial

Imaginons un entretien individuel. Le collaborateur parle d’une difficulté qu’il rencontre. Son manager l’écoute, mais son ordinateur reste ouvert. Une notification apparaît. Son regard quitte la conversation quelques secondes. Puis revient. Le manager a peut-être entendu l’intégralité de ce qui lui a été dit. Pourtant, le message perçu peut être très différent : ce que je raconte n’est pas suffisamment important pour obtenir toute son attention. La présence est une forme de reconnaissance.

Les travaux de Gallup sur les conversations entre managers et collaborateurs vont dans ce sens. Une étude récente portant sur près de 15 000 salariés indiquait que seuls 16 % considéraient leur dernière conversation avec leur manager comme extrêmement significative. Gallup observe également que des échanges courts, de 15 à 30 minutes, peuvent avoir beaucoup d’impact lorsqu’ils sont réguliers et réellement consacrés au collaborateur.

Le sujet n’est donc pas nécessairement de passer davantage de temps à manager. Il peut être de mieux habiter le temps que l’on y consacre déjà.

Le manager influence l’attention de son équipe

Notre manière de gérer notre attention ne concerne pas que nous. Un manager qui répond à ses mails pendant les réunions, interrompt systématiquement une tâche pour traiter une sollicitation ou envoie régulièrement des messages tard le soir transmet implicitement une certaine conception du travail.

À l’inverse, celui qui bloque une plage de concentration dans son agenda, ferme son ordinateur pendant un entretien ou indique qu’un message n’appelle pas nécessairement une réponse immédiate rend d’autres comportements possibles.

Il devient alors intéressant de faire de l’attention un sujet de fonctionnement collectif.

Faut-il réellement que tout le monde soit joignable en permanence ? Quels sujets nécessitent une réponse immédiate ? Peut-on identifier certaines plages sans réunion ? Est-il acceptable de couper Teams pendant une heure pour avancer sur un dossier complexe ? Les équipes apprennent très vite ce qui est réellement valorisé, au-delà des discours.

Reprendre la main ne demande pas forcément une nouvelle méthode

Bonne nouvelle : il n’est probablement pas nécessaire pour reprendre la main d’ajouter un nouvel outil de productivité à tous ceux que nous utilisons déjà. Trois leviers peuvent déjà changer beaucoup de choses.

• Optimiser notre environnement de travail : couper les notifications non essentielles, fermer les applications inutiles, rendre visibles les moments pendant lesquels nous ne souhaitons pas être interrompus.
• Revisiter nos habitudes : revenir au mono-tâche lorsque le sujet le nécessite, éviter d’ouvrir systématiquement ses mails entre deux activités, se ménager quelques minutes de transition entre deux sujets.
• Gérer autrement notre énergie : Notre capacité d’attention n’est pas constante au cours de la journée. Certaines tâches méritent d’être positionnées aux moments où nous sommes les plus disponibles mentalement. Et les pauses ne sont pas du temps perdu : elles font partie des conditions qui permettent ensuite de se concentrer.

Il ne s’agit pas de devenir injoignable. Il s’agit de sortir d’un fonctionnement dans lequel chaque sollicitation extérieure décide à notre place de ce qui mérite notre attention.

Et si la gestion du temps commençait finalement par une réflexion sur notre attention ?

Nous continuerons à avoir besoin d’agendas, de priorités, de listes de tâches et de méthodes d’organisation. Mais ces outils ne peuvent réellement fonctionner que si nous sommes encore capables d’accorder suffisamment d’attention à ce que nous avons décidé de faire.

Et le sujet pourrait devenir encore plus important avec l’intelligence artificielle. Si elle nous permet de produire, synthétiser et faire circuler davantage d’informations, notre capacité à décider lesquelles méritent réellement notre attention pourrait, paradoxalement, devenir encore plus précieuse. La question à poser aux managers n’est peut-être donc plus seulement : « Comment organisez-vous votre temps ? » mais plutôt : « Qui décide de ce qui mérite votre attention au cours de votre journée ? »

Chez Inspirations Management, nous sommes convaincus que la performance managériale ne se joue pas uniquement dans la capacité à faire plus ou à aller plus vite. Elle se construit aussi dans la capacité à être pleinement présent là où notre attention apporte réellement de la valeur : sur une décision importante, un sujet complexe, une réflexion de fond… ou tout simplement face à un collaborateur.

Sources complémentaires : Microsoft, Work Trend Index 2025 ; Gallup, recherches sur les conversations managériales et le feedback régulier ; Maura Nevel Thomas, travaux sur l’Attention Management.