Manager dans l’incertitude : 5 clés pour avancer sans avoir toutes les réponses

Manager dans un monde où l’incertitude devient la norme

Économie, climat, géopolitique, évolutions technologiques, intelligence artificielle, réorganisations, transformations des métiers… Les sources d’incertitude se multiplient. Nous sommes passés d’un environnement que nous pensions relativement prévisible et stable à un monde marqué par davantage d’incertitude, de complexité et parfois de confusion.

Pour les collaborateurs, cette situation n’est pas neutre. Certains s’en accommodent relativement facilement. D’autres ont besoin de davantage de visibilité et de stabilité. Face à l’incertitude, ils peuvent perdre leurs repères, douter, se replier ou chercher à reprendre le contrôle. Et chacun réagit différemment en fonction de son histoire, de ses expériences, de ses valeurs ou encore de sa situation personnelle.

Le manager est confronté au même phénomène. Face à l’incertitude, son premier réflexe peut être de vouloir contrôler davantage : multiplier les validations, centraliser les décisions, demander plus de reporting, vérifier plus fréquemment le travail réalisé… C’est humain. Mais ce réflexe risque précisément de produire l’inverse de ce dont l’équipe a besoin : moins d’autonomie, moins d’initiative et moins de confiance.

Manager dans l’incertitude suppose donc de changer progressivement de logique : passer du repli, du sur-contrôle et de la méfiance à davantage d’ouverture, d’agilité et de confiance. Cela ne signifie pas tout bouleverser dans ses pratiques managériales. Il n’existe d’ailleurs pas de recette miracle. L’enjeu est plutôt d’enrichir sa palette et d’identifier deux ou trois pratiques à ajouter à ce que l’on fait déjà.

Voici cinq clés pour y parvenir.

Clé n°1 – Donner un cap, même si vous n’avez pas le GPS

Lorsque l’environnement devient incertain, les collaborateurs ont besoin de repères. Le problème est que le manager ne possède pas toujours lui-même toutes les réponses. Il ne connaît pas nécessairement les prochaines décisions de l’entreprise, l’organisation définitive, l’évolution exacte du marché ou l’impact d’une transformation en cours.

Faut-il attendre d’en savoir davantage avant de communiquer ? Au contraire. Ne pas connaître précisément la destination n’empêche pas de donner une direction.

Imaginez la différence entre une boussole et un GPS. Le GPS indique précisément chaque route à emprunter. La boussole donne une direction. Dans l’incertitude, le manager ne peut pas toujours fournir le GPS. Mais il doit donner la boussole.

Concrètement, cela signifie donner du sens en répondant régulièrement à trois questions simples :

• Pourquoi ? À quoi participons-nous ? Quel est le sens de ce que nous faisons ?
• Vers où ? Quelle est notre direction, même si nous ne connaissons pas encore toutes les étapes ?
• À quoi je sers ? Comment le travail de chacun contribue-t-il à cette direction ?

Prenons un exemple. Une réorganisation est annoncée mais tous les arbitrages ne sont pas encore réalisés. Plutôt que de dire « Je préfère attendre d’en savoir plus avant de vous en parler », le manager peut expliquer : « Je ne peux pas encore vous donner l’organisation précise dans trois mois. En revanche, nous savons pourquoi cette évolution est engagée, quelle direction nous prenons et quelles sont nos priorités pour les prochaines semaines. Voilà ce que je vous propose de garder comme repères. ». C’est cela, donner un cap sans prétendre avoir toutes les réponses.

Clé n°2 – Rassurer et prendre soin de la relation

L’incertitude ne produit pas les mêmes effets sur tout le monde. Un collaborateur peut y voir une opportunité. Un autre peut ressentir de l’inquiétude. Un troisième peut se montrer impatient ou critique. Un quatrième peut ne rien dire mais commencer à se désengager.

La première responsabilité du manager est donc de ne pas projeter sa propre réaction sur son équipe. « Moi, cela ne m’inquiète pas » ne signifie pas « cela ne doit inquiéter personne ».

D’où l’importance de la relation. Écouter réellement ses collaborateurs, c’est chercher à comprendre leurs peurs, leurs besoins, leurs motivations et leurs interrogations. Ce n’est pas nécessairement avoir une réponse à tout.

Un manager peut parfaitement dire : « Je comprends ton inquiétude. Aujourd’hui, je n’ai pas la réponse à cette question. Voilà en revanche ce que je sais, ce que je ne sais pas encore et quand nous pourrons refaire un point ». Cette transparence est souvent beaucoup plus rassurante qu’un discours artificiellement positif.

Autre pratique très concrète : ritualiser davantage les échanges pendant les périodes d’incertitude. Cela peut être un point collectif court chaque semaine, des échanges individuels plus fréquents ou simplement davantage de moments informels. Pourquoi ? Parce qu’en l’absence d’information, le vide se remplit vite : rumeurs, interprétations, suppositions, extrapolations …

Communiquer une fois ne suffit donc pas. Il faut expliquer, écouter, reformuler et parfois répéter plusieurs fois les mêmes messages.

Clé n°3 – Responsabiliser plutôt que surcontrôler

L’incertitude nous pousse naturellement vers le contrôle. Or, dans un environnement instable, vouloir tout contrôler devient rapidement impossible. Le management traditionnel du Command & Control fonctionne relativement bien lorsque l’environnement est connu : on établit un plan, on anticipe les risques, on limite les écarts, on contrôle l’exécution et on corrige si nécessaire.

Mais lorsque la situation évolue rapidement, le plan devient parfois obsolète avant même d’avoir été complètement déployé. Il faut alors passer davantage dans une logique de Test & Learn : essayer, observer, apprendre et ajuster. Cela suppose évidemment de conserver un cap et un cadre clair. Responsabiliser ne signifie pas laisser chacun faire ce qu’il veut.

Prenons une équipe qui doit lancer une nouvelle offre alors que les attentes des clients sont encore mal connues. Le réflexe du manager pourrait être de définir lui-même la totalité du processus avant de démarrer. Une autre approche consiste à dire : « Notre objectif est clair. En revanche, nous ne savons pas encore quelle méthode fonctionnera le mieux. Testons cette approche pendant trois semaines, regardons les résultats et décidons ensemble de ce que nous conservons ou modifions ».  Le manager déplace ainsi son énergie du contrôle vers la responsabilisation.

Une autre pratique consiste à aider l’équipe à distinguer trois zones : ce que nous contrôlons, ce que nous pouvons influencer et ce qui est simplement une préoccupation sur laquelle nous n’avons pas de prise. C’est particulièrement utile lorsque les discussions tournent en boucle autour de décisions prises ailleurs ou d’événements extérieurs. La question devient alors : « Sur quoi pouvons-nous agir, ici et maintenant ? ».

Clé n°4 – S’appuyer sur la force du collectif

Dans l’incertitude, le manager peut être tenté de chercher seul les solutions. C’est souvent une erreur. Plus la situation est complexe, plus l’intelligence collective devient utile : pour anticiper les imprévus, identifier des options, prendre certaines décisions et construire des réponses adaptées au terrain.

Il y a également un enjeu d’engagement. Une formule résume bien le phénomène : Tu m’imposes, je m’oppose. Tu m’impliques, je m’implique.

Prenons l’exemple d’un changement d’organisation du travail. Le cadre général n’est sans doute pas négociable. Mais sa traduction opérationnelle peut l’être.  Plutôt que d’arriver avec toutes les modalités déjà définies, le manager peut poser la question : « Voilà le cadre qui nous est donné et les contraintes que nous devons respecter. Maintenant, comment pouvons-nous nous organiser collectivement pour que cela fonctionne au mieux ? ». En quelques minutes, la dynamique change. L’équipe ne subit plus seulement une décision : elle contribue à sa mise en œuvre.

Autre pratique simple : consacrer régulièrement 30 minutes à une question du type : « Quels changements ou imprévus pourraient nous impacter dans les prochaines semaines et comment pourrions-nous y faire face ? ». L’équipe développe ainsi progressivement sa capacité à anticiper et à s’adapter ensemble.

La communication collective devient alors beaucoup plus qu’un outil de transmission d’informations : elle devient un véritable levier pour à la fois innover et fédérer.

Clé n°5 – Commencer par adapter sa propre posture managériale

C’est probablement la clé la plus exigeante. Car manager dans l’incertitude demande d’abord au manager de travailler sur… lui-même. Son besoin de savoir ce qui se passe. Son besoin de contrôler. Sa difficulté à laisser les autres faire différemment. Sa capacité à reconnaître qu’il ne sait pas. Sa relation à l’erreur.

Il faut parfois accepter de dire : « Je ne sais pas ». Ou : « Nous allons essayer et nous ajusterons.». Ou encore : « Je ne l’aurais pas fait comme cela, mais ta solution fonctionne ». Ces phrases peuvent sembler anodines. Elles traduisent pourtant un changement profond de posture.

Le manager qui veut rester efficace dans l’incertitude doit apprendre à lâcher prise, accepter les aléas, faire davantage confiance, prendre soin de la relation et se donner, ainsi qu’à son équipe, le droit à l’erreur.

Cela ne signifie pas renoncer à toute exigence. Faire confiance n’est pas abandonner son rôle de manager. C’est clarifier le résultat attendu et le cadre, puis laisser davantage de liberté sur la manière d’y parvenir.

Posez-vous par exemple cette question : « Est-ce que je contrôle cette tâche parce que le risque l’exige réellement… ou parce que j’ai besoin d’être rassuré ? » La réponse est parfois instructive !

Votre rôle n’est pas de supprimer l’incertitude, mais d’aider votre équipe à avancer avec elle

Manager dans l’incertitude ne consiste pas à devenir capable de prédire l’avenir, ni d’avoir toutes les réponses. Il s’agit plutôt d’aider l’équipe à avancer alors même qu’une partie de cet avenir reste inconnue. Pour cela, cinq réflexes peuvent servir de boussole : donner un cap, prendre soin de la relation, responsabiliser, mobiliser le collectif et adapter sa propre posture.

Et nul besoin de vouloir tout transformer dès demain. Choisissez une ou deux pratiques. Testez-les. Regardez ce qu’elles produisent. Ajustez. Puis recommencez. Finalement, c’est peut-être aussi cela, manager dans l’incertitude : accepter de ne pas tout savoir, mais continuer à avancer et à apprendre avec son équipe.

Chez Inspirations Management, nous accompagnons les managers pour les aider à adapter leurs postures et leurs pratiques aux transformations qu’ils vivent : formations managériales, ateliers de pratiques, accompagnements individuels et collectifs ou cycles de codéveloppement.

Parce que lorsque l’environnement devient plus incertain, les managers ont eux aussi besoin d’être accompagnés pour continuer à donner des repères, créer de la confiance et faire grandir leurs équipes.