L’alignement par les valeurs : les clés d’une équipe performante

Les valeurs sont là pour constituer un socle, pour fédérer et contribuer à un langage commun. Mais dans beaucoup d’entreprises et d’équipes, les valeurs restent des mots affichés dans un livret d’accueil ou sur un mur. Elles servent au moment de recruter à valoriser la marque employeur, à s’afficher aussi sur le site internet… mais elles guident très peu l’action des managers et des collaborateurs au quotidien ! 

Plus que la bonne sémantique, l’enjeu d’une valeur se situe dans sa déclinaison concrète en actes. Arrêtons d’afficher des valeurs si elles ne se transforment pas en actions et comportements !

Comment aider les équipes à transformer les valeurs en comportements concrets, visibles et applicables au quotidien ?

Qu’est-ce qu’une valeur ?

Une valeur est un repère intérieur qui guide nos décisions, nos comportements et notre manière d’interpréter le monde. C’est une conviction profonde, stable dans le temps, qui influence nos choix quotidiens. Les valeurs structurent la façon dont chacun évalue ce qui est acceptable, souhaitable ou important, et elles façonnent nos relations aux autres comme notre manière d’agir. C’est parce que nous partageons les mêmes valeurs que nous allons aider une jeune à porter une poussette dans les escaliers ou maintenir une porte ouverte pour la personne qui vous suit.

Dans le monde du travail, une valeur est un principe partagé qui oriente les comportements et les décisions au sein d’une organisation ou d’une équipe. Elle sert de boussole collective : elle peut éclairer la façon de collaborer, les méthodes pour gérer les priorités, d’aborder les défis. Quand une équipe s’appuie sur des valeurs communes – comme le respect, la transparence, la responsabilité, l’engagement – elle développe une dynamique plus cohérente, plus sereine et plus efficace.

Quels problèmes pose le choix de valeurs trop conceptuelles ou trop descendantes ?

Des membres d’une l’organisation peuvent réagir par des sourires à des valeurs « valises » (comme “respect”, « bienveillance », “excellence”, “innovation” …) qui finalement sont considérées comme des « tartes à la crème » ! Ces valeurs sont forcément belles, elles sont évidemment inspirantes et partagées par tout le monde… mais elles sont aussi beaucoup trop floues et théoriques.
Elles peuvent ainsi susciter au mieux du désintérêt, au pire des moqueries, de la frustration et du scepticisme si elles ne sont pas traduites en comportements concrets incarnés dans le métier de chacun et notamment dans la fonction de manager.

Il est fréquent d’observer qu’il y a un écart entre les valeurs affichées et la réalité … quand elles sont finalement peu incarnées à tous les niveaux des strates managériales. Quoi de pire que des valeurs imposées par des dirigeants qui ne les incarnent pas eux-mêmes ou quand elles sont non partagées par l’équipe ! Elles en deviennent contreproductives !

Quels sont les enjeux des valeurs ?

Partager des valeurs est indispensable pour développer engagement et performance dans les équipes. Les valeurs jouent trois rôles essentiels.

1. Les valeurs servent à ancrer le sens

Les valeurs peuvent servir de repères. Elles peuvent aider l’équipe à répondre rapidement à des questions très opérationnelles :

• Comment se comporter dans tel contexte ?
• Comment choisir entre deux actions prioritaires ?
• Comment gérer un désaccord, un conflit ?
• Comment prendre une décision dans l’incertitude ?

Plus une équipe partage des valeurs fortes et claires, plus elle est efficace dans les prises de décision.

Imaginons une entreprise où la solidarité est une valeur assumée. Le service commercial est en pleine période de rush. Deux urgences se présentent : finaliser une proposition stratégique pour un grand client ou soutenir une équipe voisine débordée par un volume d’appels inhabituel. Le manager peut choisir de mobiliser temporairement une partie de son équipe pour aider le service en difficulté, même si la proposition client reste importante.

2. Les valeurs facilitent la cohésion

Quand chaque membre de l’équipe se réfère aux mêmes valeurs, au même cadre fixé ensemble, la communication et la coopération deviennent plus fluides. Des travaux comme ceux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique montrent qu’un cadre partagé améliore la sécurité, la confiance, la parole et la collaboration. Les valeurs sont alors comme une boussole collective, un stabilisateur psychologique et concourent à plus de cohésion. 

Prenons la transparence comme valeur forte. Dans une entreprise qui valorise la transparence, les managers partagent régulièrement avec leurs équipes l’avancement des projets, les difficultés rencontrées, les choix stratégiques en cours. Ils expliquent les décisions plutôt que de les imposer. Quand un projet digital prend du retard, plutôt que de masquer l’information ou d’attendre la dernière minute, le manager réunit l’équipe.

Cette posture crée trois effets puissants :

• Cohésion : l’équipe se mobilise autour d’un problème partagé, pas d’un sujet caché.
• Confiance : les collaborateurs voient que l’information circule et qu’ils sont considérés comme des partenaires.
• Sécurité : chacun sait où il en est, ce qui évite les rumeurs, le stress inutile et les suppositions anxiogènes.

L’équipe avance plus sereinement, propose des solutions et assume collectivement le plan d’action. La valeur n’est plus un slogan, elle devient un cadre rassurant qui nourrit la dynamique du groupe.

3. Les valeurs minimisent les conflits et tensions

Beaucoup de conflits en entreprise ne proviennent pas d’origines « techniques » ou du travail en lui-même. Les tensions apparaissent plutôt lorsque chacun se fait une idée différente de la manière dont le travail devrait être réalisé, porte un regard différent sur la notion de « bien faire son travail ».Prenons l’exemple de la valeur collaborative. Pour certains, collaborer signifie tenir informé les gens ; Le travail en collaboratif va impliquer de faire pour ensuite communiquer sur ce qui a été effectué. Pour d’autres, le travail en collaboratif intègre le fait de demander un avis avant de décider. Sans clarification, chacun projette sa propre définition et de nombreux désaccords viennent de ces interprétations différentes.

Comment faire émerger les valeurs qui comptent réellement dans son équipe ?

Une valeur n’a d’intérêt et d’impact que si elle a du sens pour l’équipe, et cela en intelligence de situation. Voici une méthode pratique pour faire émerger simplement les valeurs qui comptent.

Proposer de faire ensemble un diagnostic

L’idée est de proposer des exercices de réflexion et de brainstorming pour effectuer un état des lieux des moments de fierté, d’agacement et de performance. Deux ateliers de questionnement fonctionnent particulièrement bien pour réaliser cela.

• Ce qui nous rend fiers / Ce qui nous agace : en 10 minutes, les collaborateurs repèrent ce qui motive et ce qui démotive dans l’équipe.
• Nos meilleurs moments de performance : l’équipe partage des situations réussies et identifie ce qui les a rendues possibles.

Ces discussions révèlent rapidement les valeurs déjà présentes, même si elles ne sont pas formulées, et celles qui peuvent manquer.

Prioriser 3 à 5 valeurs utiles

Lorsque vous décidez de revisiter les valeurs qui portent vos équipes, soyez attentif à en limiter le nombre. Trop de valeurs nuisent à l’efficacité et ne créent aucun repère réel. Il s’agit alors de mettre en place un vote pondéré ou un classement individuel pour permettre de réduire le nombre de valeurs sans frustration. 

Pour éviter les choix de valeurs qui pourraient être vécus comme des slogans « publicitaires », n’hésitez pas à les incarner en soignant leur formulation. Une valeur correctement formulée commence par : “Nous voulons travailler de manière…”,  “Dans notre équipe, nous croyons que plus nous nous parlons franchement sans attaquer la personne, plus nous serons efficaces”, « Nous prenons la parole même quand nous ne sommes pas d’accord”, “Nous respectons nos engagements, même petits.”

Plus les valeurs seront concrètes, plus elles seront actionnables par chacun.

En équipe, il est pertinent de répondre ensemble pour chaque valeur à ces 3 questions :

1. Qu’est-ce qu’on veut voir faire ?
2. Qu’est-ce qu’on veut éviter ?
3. À quoi cela sert concrètement dans notre travail ?

Cette démarche crée une compréhension partagée, évite les « mots valises » et les interprétations personnelles et concrétise les comportements associés à chaque valeur.

Transformer les valeurs en comportements observables

C’est une étape décisive. Une valeur prend vie uniquement lorsqu’elle se transforme en comportements visibles.Un comportement utile est observable, actionnable et vérifiable. Prenons deux exemples : le choix d’une valeur de “Coresponsabilité” incite à une règle de groupe qui dirait “Je préviens dès que je vois un risque de retard.”. La valeur “Collaboratif” doit inciter les collaborateurs à demander un avis avant une décision qui impacte un collègue.

L’important est de faire vivre les valeurs au quotidien. Pour cela, une charte de comportements est un outil managérial utile. 5 à 10 comportements suffisent largement.
Chaque item commence par un verbe d’action. Il peut y avoir les « Do » et les « Don’t »

Exemples :

• Je clarifie ce que j’attends avant de déléguer.
• Je pose des questions avant de juger.
• Je donne un retour rapide après une demande.

Cette charte devient un document opérationnel du manager qui doit être incarné au quotidien. Le manager doit être modélisant et le garde-fou de la cohérence. Chaque comportement qu’il adopte ou ignore envoie un signal direct à l’équipe.Le cerveau suit ce qu’il voit, pas ce qu’il lit. Les neurosciences sont formelles : nous imitons des comportements observables et non des intentions abstraites. L’effet miroir est ici important : l’équipe observe chaque micro-comportement et ajuste le sien. Si le manager contourne une valeur, même une fois, elle perd son pouvoir collectif.

Intégrer les comportements dans les rituels individuels et collectifs

Dans les réunions d’équipe, un rituel intéressant peut commencer par un tour de table avec “un exemple de comportement vécu cette semaine”. La même réunion peut terminer par “Quelles valeurs a-t-on incarnées aujourd’hui ?”. Le principe d’intégrer le plus possible les valeurs dans le quotidien des équipes va participer à leur ancrage.

La charte des comportements peut tout à fait être utilisée comme grille de feedback ou dans les points individuels. Il s’agit de conscientiser ce qui est fait pour vraiment ancrer les valeurs dans les pratiques de tous. 

Il est aussi utile d’encourager les meilleures pratiques. La reconnaissance est un accélérateur évident pour que chacun incarne les valeurs dans l’équipe. 

Le manager se doit aussi de recadrer un comportement non ajusté par rapport à ce qui a été défini en équipe autour des valeurs. S’il ne le fait pas, il perd en légitimité et la dérive peut s’installer. Le recadrage doit bien-sûr être factuel et sans jugement.

Intégrer les valeurs dans les processus RH afin qu’elles s’inscrivent dans l’ADN de l’entreprise. Pour que les valeurs deviennent vraiment culturelles, elles doivent exister au-delà du manager. Elles seront d’autant plus efficaces si elles sont intégrées dès le processus de recrutement et de l’onboarding des collaborateurs. Le recours à des questions comportementales permet d’évaluer l’alignement aux valeurs de l’entreprise ou de l’équipe. Les valeurs gagnent aussi à servir dans le cadre de référence de l’évaluation ou de l’entretien annuel. 

En synthèse : une équipe alignée autour de valeurs incarnées, c’est moins de tension et de bruit… et plus d’efficacité. Les valeurs ne doivent pas se résumer à un poster collé dans toutes les salles. Ce sont des repères qui créent de la cohésion, qui fluidifient les communications entre les membres de l’équipe et aident à décider plus efficacement.

Vous n’avez pas besoin de tout faire d’un coup. Il faut y aller progressivement et bien penser que les valeurs sont « vivantes » et qu’elles peuvent évoluer en fonction de ce qui se passe dans l’équipe. Commencez par une ou deux valeurs, choisissez quelques comportements associés, et observez l’impact en quelques semaines. C’est souvent là que naît la dynamique et la motivation pour poursuivre l’exercice. N’est-on pas dans une logique de « test and learn » permanente ?