Comment transformer les tensions intergénérationnelles en leviers de performance ?
Le modèle des 5 dysfonctionnements d’une équipe de Patrick Lencioni, croisé avec une lecture intergénérationnelle, offre une grille de lecture puissante pour transformer les tensions en opportunités. C’est ce que nous vous proposons de découvrir dans cet article.
Qui est Patrick Lencioni et pourquoi ses travaux sont utiles en management ?
Patrick Lencioni est un auteur et conférencier américain reconnu pour ses travaux sur le leadership, la cohésion d’équipe et la santé organisationnelle.
Il s’est fait connaître notamment grâce à son ouvrage de management « Optimisez votre équipe – les 5 dysfonctions d’une équipe » écrit sous forme d’une fable. Lencioni prône un management humain et pragmatique, où la culture d’entreprise et les relations interpersonnelles priment sur les processus ou les indicateurs de performance, ce qui correspond bien aux valeurs qui nous animent chez Inspirations Management.
Comprendre les 5 dysfonctionnements d’une équipe selon Patrick Lencioni
Lencioni identifie cinq freins majeurs à la performance collective.
- Manque de confiance : Les membres de l’équipe ont peur de se montrer vulnérables, d’avouer leurs points faibles.
- Peur de la confrontation : On observe un évitement des débats.
- Absence d’engagement : Apparaissent des décisions floues et non partagées.
- Évitement de la responsabilité : Ce dysfonctionnement est marqué par une absence de redevabilité. On ne se sent pas coresponsable des décisions prises.
- Inattention aux résultats : Priorité aux intérêts individuels avec un manque de motivation quant aux objectifs collectifs.
Ces freins sont corrélés les uns aux autres et se traitent dans l’ordre du premier au cinquième. S’il y a un manque de confiance entre les membres de l’équipe, il ne pourra pas y avoir de confrontation d’idées ni de débats passionnés. Sans partage et prise en compte de leurs idées, les membres de l’équipe ne se sentiront pas engagés par les décisions. Sans engagement dans les décisions, la coresponsabilité sera absente. Sans responsabilité, chacun s’attachera plus à ses propres résultats qu’aux résultats collectifs.
En repartant du niveau 1 du modèle, pour Patrick Lencioni le principal écueil rencontré dans une équipe est le manque de confiance entre les membres, ce qui se matérialise notamment par la peur de se rendre vulnérable en s’exposant ouvertement aux autres. Cela engendre la peur de la confrontation qui est la conséquence directe du premier point. Cette peur peut engendrer des non-dit, de l’incompréhension et même amener au conflit. S’ensuit une problématique d’engagement et de coresponsabilité. Et la résultante de tout cela sera une inattention au résultat collectif.
Reprenons les 5 dysfonctionnements de Lencioni : Ces dysfonctionnements ne sont pas des erreurs anecdotiques, mais des réalités humaines fréquemment constatées dans les équipes. Le rôle du manager n’est pas de les supprimer, mais de les détecter et de les transformer en quelque chose de positif.
Quand les générations interprètent différemment les dynamiques d’équipe
Comment s’appliquent les apports de Lencioni aux dynamiques d’équipes intergénérationnelles qui font intervenir parfois jusqu’à 4 générations différentes ?
La place de la confiance dans une équipe, notamment une équipe intergénérationnelle
La notion de confiance au travail peut être définie comme un sentiment de sérénité dans la relation avec un acteur sur qui l’on se repose dans une situation donnée, en espérant qu’il prendra soin de nos intérêts.
Que se passe-t-il quand la confiance n’est pas au rendez-vous ? Faute d’une vraie confiance, certaines équipes sont au stade de la méfiance, avec des peurs et des non-dits ; chacun des membres de l’équipe peut avoir tendance à se replier sur son périmètre et finalement prendre peu d’initiatives. D’autres équipes sont carrément dans la défiance : leur quotidien peut être empli de médisances, de critiques, de refus de coopérer voire de piratages.
La conséquence d’un collectif qui est véritablement dans une relation de confiance, c’est que ses membres s’autorisent des prises de risque, qu’ils ressentent la présence du droit à l’erreur qui favorise la coopération et l’esprit entrepreneurial, ce qui permet d’être plus agile et créatif.
Les interactions sont bien plus faciles quand les personnes ont confiance en elles, confiance dans la relation avec les autres membres de l’équipe et également confiance dans l’organisation dans laquelle elles évoluent. Plus simple à dire qu’à faire. Comme le disait Jean-Paul Sartre « la confiance se gagne en gouttes et se perd en litres »
La confiance est en tout cas une envie intergénérationnelle. Tout collaborateur aspire à savoir ce qu’il a à faire, à connaître le cadre et ses zones d’autonomie, et à partir de là à pouvoir s’organiser et gérer son travail comme il le souhaite.
Regardons ce qui peut séparer les générations au niveau de la confiance. Pour les Baby-boomers et la génération X, la confiance est synonyme de loyauté, de fiabilité et de respect du cadre : « Je te fais confiance parce que je te connais depuis longtemps ». La confiance s’appuie sur un cadre solide et un respect des rôles de chacun. La confiance pour ces générations s’acquiert progressivement mais elle est généralement durable.
En revanche, pour les Générations Y et Z, la confiance est d’abord synonyme d’autonomie, d’authenticité, de transparence. Elle s’apparente au discours suivant : « si tu me fais confiance, tu dois me laisser faire ». La confiance se gagne par la cohérence entre ce que dit le manager et ses actes, et au contraire ne passe pas par le statut et l’autorité. La confiance peut être immédiate mais aussi réversible.
Le Manager doit adapter sa posture à chacun : une posture de contrôle va rassurer les uns, mais potentiellement étouffer les autres et détruire la confiance.
La confrontation d’idées, source d’innovation et de performance
Trop souvent les équipes montrent un manque de courage notamment pour se dire les choses. A l’heure où il est important de fidéliser des clients exigeants en faisant preuve d’innovation et en étant force de propositions, il est essentiel que les problèmes les plus importants et les plus complexes soient abordés et traités de façon collaborative dans le but de trouver une solution collective satisfaisante. Pour Lencioni, les réunions d’équipe doivent être captivantes, les débats passionnés et ouverts pour rester le plus créatif possible. Or nous avons tous des réticences naturelles à confronter nos idées par peur d’aller au conflit.
On n’apprend pas assez à communiquer sur ses idées, à comprendre comment fonctionne les conflits, et encore moins à les anticiper et à y faire face. Le conflit est désagréable. Beaucoup vivent mal les tensions en entreprise. Le conflit crée une confusion émotionnelle qui est compliquée à gérer. Les managers ne sont pas toujours à même de les gérer et trop souvent s’en occupe trop tard. Les vrais problèmes sont déjà installés et des blocages sont en place.
La confrontation d’idées est vécue de façon très différente selon les générations. Pour les anciennes générations, la confrontation peut être vécue comme une menace à l’harmonie alors que pour les Jeunes générations c’est un outil de progrès et d’expression.
Pour les baby-boomers et la génération X, il persiste une conviction forte qu’on ne peut pas toujours dire ce que l’on pense, qu’il faut éviter justement la confrontation directe. Ils sont persuadés qu’il vaut mieux discuter de manière informelle pour faire passer ses idées si l’occasion se présente. Pour eux, il n’est pas bon d’exprimer ses désaccords ouvertement.
Inversement, les générations Y et Z sont convaincues qu’on a tout intérêt à se dire les choses même s’il y a des risques de friction, voire de conflit. Quand ils ont des convictions, ils n’ont pas peur de les exprimer et ne sont pas prêts à défendre leurs convictions. Pour eux, il est tout à fait possible d’exprimer son idée devant son manager même si on ne partage pas le même point de vue. Cette génération est mieux outillée pour la communication que les anciennes. Ils ont appris à exprimer leur point de vue et ce comportement est ancré dans leurs pratiques. S’exprimer en collectif et confronter les idées est souvent facile.
En synthèse, la confrontation d’idées demeure un vaste sujet et chacun, quel que soit son âge, a sa propre représentation : un débat, un feedback, un désaccord ou une remise en question ? Une simple divergence d’opinions ou une guerre ouverte avec agressivité ? En tous cas, la confrontation et le conflit sont non seulement inévitables mais même souhaitables !
Attention à ne pas tomber dans une harmonie artificielle par la stratégie d’évitement, l’effet « boomerang » pourrait faire des dégâts ! C’est une bonne pratique de favoriser des espaces de dialogue sécurisés où les idées s’expriment sans que les personnes soient attaquées.
L’engagement est une valeur commune aux différentes générations
Contrairement à ce que certains pourraient croire, l’engagement est commun aux différentes générations. Pour les plus âgés, l’engagement est intimement lié à la notion de loyauté, d’effort et de travail intensif. Pour plus les jeunes générations, l’engagement réside plus dans la quête de sens et la notion de reconnaissance. Le manager a tout intérêt à donner du sens à l’action collective et à valoriser les contributions individuelles.
La question de la coresponsabilité divise les générations
Les jeunes générations veulent agir sur le résultat global, ils apprécient d’avoir une vision horizontale, ils recherchent une forme d’autonomie partagée associée à une liberté d’initiative, ils souhaitent des relations collaboratives. Pour eux, la responsabilité est indépendante du statut hiérarchique.
Quant aux générations plus seniors, elles tiennent au respect des rôles, du cadre et des procédures. Pour elles, il est important de tenir ses engagements. La notion de responsabilité est associée à une fonction, à un poste. En revanche, la coresponsabilité est perçue comme un risque d’ambiguïté et de perte de repères.
Le manager doit donc à la fois clarifier les responsabilités tout en encourageant la collaboration.
En synthèse : le manager intergénérationnel doit être à la fois un facilitateur, un médiateur et interprète des différences
Les dysfonctionnements dans toute équipe ou tout collectif sont inévitables. Pour y répondre, les visions générationnelles ne s’opposent pas, elles se complètent. En croisant les apports de Patrick Lencioni avec une lecture des différences intergénérationnelles, un manager peut transformer les frictions en force collective. Le management intergénérationnel est au cœur de la performance des équipes et c’est une des principales missions du manager. Attention de ne pas tomber dans des caricatures générationnelles. Les aspirations individuelles sont diverses et pas uniquement liées à l’âge. Mais bien compris, les dysfonctionnements deviennent des leviers de performance durable.