Décisions impopulaires : comment mobiliser son courage managérial ?

En tout état de cause, dans une équipe, une chose est certaine : ne rien faire et ne prendre aucune décision n’est jamais neutre. Quand les collaborateurs attendent une décision, soit quelqu’un tranche… soit l’inertie s’installe. Et l’inertie coûte cher en énergie, en motivation, en confiance. Alors comment agir en conscience pour être le plus efficient possible ? C’est ce que nous vous proposons de découvrir dans cet article.

Décision impopulaire : de quoi parle-t-on ?

Commençons par lever une confusion fréquente : impopulaire ne signifie pas que c’est injuste.

Une décision devient impopulaire quand elle engendre la perception d’une perte pour une partie de l’équipe ou quand elle rompt une habitude jugée confortable. Une décision peut également apparaitre impopulaire parce qu’elle expose le manager personnellement. 

Prenons quelques exemples du quotidien d’un manager : stopper une souplesse sur les horaires, redistribuer une charge de travail à d’autres collaborateurs, dire non à un projet d’un collaborateur, recadrer un comportement. Bien évidemment, les équipes peuvent ne pas accueillir positivement ces décisions ! 

Et pourtant, plus la décision est différée, plus elle devient… émotionnelle.  Même si les collaborateurs comprennent la logique d’une décision, ils peuvent manifester des résistances liées aux émotions engendrées par le processus de changement. 

Quand une décision déclenche de l’opposition, le manager peut se sentir attaqué personnellement. Mais la résistance à une idée est une réaction bien naturelle qu’il est important de distinguer d’une opposition personnelle ou d’un affrontement entre deux personnes. Les neurosciences apportent ici un éclairage simple : le cerveau humain recherche continuellement la sécurité et donc se met en mode « résistance ». Ce mécanisme de résistance apparait principalement en 4 circonstances :

1. Perte de contrôle (amygdale activée)
2. Incertitude (menace perçue)
3. Injustice anticipée (comparaison sociale)
4. Culpabilité (émotion sociale) 

Dans le cadre de décisions impopulaires, la charge émotionnelle des équipes se traduit parfois par des critiques virulentes, voire des mises en cause personnelles. Ce phénomène constitue une réaction classique aux arbitrages perçus comme contraignants.

Courage, autorité, autoritarisme : trois mots, trois postures et une distinction sémantique essentielle.

Être autoritaire implique une gestion à sens unique et descendante. L’Autorité est une forme de leadership qui provient de la reconnaissance des autres ; c’est une forme de légitimité. L’autorité peut se décréter par la fonction mais se cultive surtout par la cohérence des actes et la justesse de la posture.

Quant au Courage, il s’agit pour le manager de s’exprimer et/ou d’agir avec assurance et poser les limites quand la situation l’exige. Autrement dit, le courage managérial consiste à faire preuve d’autorité sans basculer dans l’autoritarisme.

Dans la posture de courage, le manager doit allier exigence et respect, ce qui traduit l’équilibre nécessaire entre fermeté du message et considération.

La boussole pour décider « juste » avant de décider « populaire »

Une décision juste n’est donc pas toujours confortable, ni pour l’équipe, ni pour le manager.  Mais elle devient plus acceptable quand elle repose sur des critères solides et rationnels. Nous vous proposons une boussole en 4 points, qui offre une grille de discernement avant de trancher : 

• L’Objectif : En quoi cette décision sert-elle le résultat collectif ?
• Les Valeurs : Est-elle cohérente avec ce que nous proclamons en termes de valeurs et de comportements associés ?
• Les Impacts : Qui gagne ? Qui perd ? À court terme ? À long terme ?
• La Responsabilité : Est-ce bien à moi de trancher ?

Si ces 4 critères sont clairs, la décision est légitime. Même si elle est impopulaire. 

Prenons un exemple. Un manager veut imposer une règle de présence le mardi.

• Objectif : améliorer la coordination d’équipe.
• Valeurs : cohérent avec le besoin de « coopération ».
• Impacts : certains perdent du confort (télétravail).
• Responsabilité : oui, c’est mon rôle d’organiser le collectif.

La décision ne sera pas aimée. Mais elle est défendable. Et surtout : elle est assumable.

L’acceptation d’une décision se joue dans la manière de l’annoncer

Nous avons une conviction forte : l’acceptation d’une décision impopulaire se joue beaucoup dans la façon de présenter les choses. Une mauvaise communication est un piège fréquent pour les managers qui pour finir « se sabotent », alors que leur intention est bonne.

Une erreur récurrente consiste à privilégier la recherche d’adhésion au détriment de la clarté immédiate. Ce manque de précision initiale génère une incertitude qui, à terme, nuit à la cohésion de l’organisation. 

La méthode CLAIR : annoncer sans s’excuser et sans agresser

L’annonce d’une décision qui pourrait être considérée comme une décision impopulaire mérite attention et méthode. Plus le manager aura en tête la bonne communication, mieux la décision sera comprise et acceptée. Pour structurer l’annonce d’une décision difficile, nous vous proposons la méthode CLAIR en 5 étapes. 

• C comme Cadre : Pourquoi dois-je décider maintenant ? (Contexte)
• L comme Ligne de décision : Voici ce qui est décidé (sans se justifier)
• A comme Arguments factuels : Objectifs, contraintes, critères. Pas d’auto-défense.
• I comme Impacts reconnus : Conséquences : « je sais que pour certains c’est difficile »
• R comme Règles du dialogue : Ce qui est ouvert / négociable et ce qui ne l’est pas.

Voici un exemple d’annonce qui est clair, ferme et reste respectueux.« Nous devons arbitrer maintenant car le projet prend du retard et met l’équipe sous tension.
À partir du mois prochain, les priorités seront A et B. Le reste est mis en pause.
Les critères principaux sont la charge disponible et l’impact client.
Je sais que certains avaient investi beaucoup d’énergie sur C, et que ce choix est frustrant pour certains. On peut discuter des modalités éventuelles. En revanche, la décision de priorisation est prise et définitive. »

Le courage de gérer les émotions : la vôtre et celle des autres

Un manager courageux ne doit être ni froid, ni emporté. La posture courageuse consiste à prendre conscience de ce qui se joue émotionnellement, à être à l’écoute vraiment même si ça n’arrange pas le manager. Il s’agit d’observer le non verbal, de tenir compte des signaux même faibles. Et le manager ne doit pas craindre la confrontation et être prêt à gérer le conflit si besoin. 

Un des outils les plus utiles pour aider un manager à faire le tri dans les informations qui lui parviennent est la méthode FOS. Cette méthode permet d’éviter de se perdre dans le brouillard émotionnel et les méandres des opinions. Le FOS se fonde sur la distinction entre les Faits, les Opinions et les Sentiments. 

Prenons un exemple

• Le Fait : « Depuis 3 semaines, le reporting n’est pas fait. »
• L’Opinion : « J’ai l’impression que ce sujet n’est pas pris au sérieux. »
• Le Sentiment : « Je suis inquiet et agacé. »

Cette méthode permet de ne pas travailler avec des sous-entendus, d’entendre les opinions et les ressentis puis d’orienter l’échange vers des faits. Par exemple : as-tu des exemples précis à me donner ? qu’est-ce qui te faire dire cela concrètement ? quel est ton besoin ?

Comment manager la situation après l’annonce d’une décision impopulaire ?

Après la décision prise et annoncée, la confiance se consolide…ou pas. 

Une décision ne s’arrête pas au moment où elle est annoncée. La confiance se construit surtout une fois que la décision a été prise, quand le manager reste présent pour sa mise en œuvre. Il est important de ne pas omettre cette phase en pensant qu’une fois la décision annoncée elle sera automatiquement mise en œuvre. Il y a en effet trois points de vigilance particuliers :  il faut être capable de suivre les effets de la décision, d’ajuster si nécessaire et de reconnaître l’effort d’adaptation. 

Parmi les idées qui peuvent aider le manager au quotidien, il y a la mise en place de principes simples comme prévoir des rituels de suivi (points courts et réguliers), s’octroyer un droit à l’ajustement si besoin (mais pas au renoncement), développer une culture de la reconnaissance de l’effort même s’il n’y a pas un enthousiasme débordant ! Avec par exemple une phrase clé du style « Je sais que ce n’est pas simple. Merci pour l’effort. »

En synthèse : décider fait partie des missions de tous les managers

Décider, ce n’est pas écraser.Décider, c’est assumer sa responsabilité. Le courage managérial n’est pas une posture « froide et inhumaine ». C’est une posture assumée, transparente et équitable. La seule question à se poser est : Quelle décision impopulaire mérite d’être préparée, annoncée plutôt que repoussée ?