L’empowerment ou comment libérer le pouvoir d’action

Empowerment, c’est quoi ce mot ?

L’empowerment est un terme de plus en plus rencontré dans le vocabulaire du management. Mais dans les faits, qu’est-ce que cela veut dire au juste ?

Est-ce un phénomène de mode ? Un mot anglais de plus prononcé par des consultants voulant montrer l’étendue de leurs connaissances ? Ou plutôt un nouveau concept managérial durable ?

Quand vous cherchez la traduction “mot à mot”, vous tombez sur “autonomisation”, et par extrapolation sur les mots “pouvoir”, “responsabilisation”, “émancipation”, “habilitation”.

La notion d’agir plutôt que de subir est aussi évoquée.

Toutes ces idées sont certes proches les unes des autres mais ne veulent pas dire exactement la même chose.

Quelle est l’origine du concept ?

L’approche vient des Etats Unis au début du XXème siècle dans une période de tensions ou le terme évoquait un gain de pouvoir face à un groupe dominant.

Dans les années 60, le Québec s’est approprié le concept.

En France, cela a été plus long à se développer et cela a concerné au départ et jusqu’à récemment principalement le domaine social.

Les entreprises y viennent, sans toujours savoir de façon précise ce qu’il y a derrière ce mot ; et sans toujours prendre conscience des paramètres à mettre en place pour que cela fonctionne.

Comment faire concrètement pour libérer le pouvoir d’action ?

Pour développer l’empowerment dans son organisation, nous décelons 3 facteurs clés :

1 – Etre au clair sur la vision : le collaborateur a besoin de savoir, sans ambiguïté, où il va. Sinon, il lui est impossible de prendre des initiatives.

2 – Avoir une bonne connaissance de soi : le collaborateur doit se connaitre lui-même, être au clair sur ses “majeures” et aussi sur ses limites pour pouvoir les dépasser en conscience et en confort.

3 – Créer les conditions favorables à l’empowerment de chacun pour développer les initiatives individuelles.

• informer clairement les collaborateurs des attentes de leur management en termes de prise d’initiatives et vérifier que chacun se sent en phase avec cette autonomie demandée.
• Etre vigilant, dès le recrutement, à l’état d’esprit de la nouvelle personne recrutée pour voir si “l’ADN est partagé” et s’il a des aptitudes à être force de proposition.
• Mettre en place une vraie politique de formation et de développement des compétences, pour apprendre à prendre des décisions en conscience.
• Mettre en place un suivi individuel, surtout au début, pour accompagner les collaborateurs.
• Travailler avec les managers leur posture managériale :
  – encourager au quotidien la proactivité et la prise de risque.
  – Féliciter, encourager, partager.
  – Accepter le droit à l’erreur car innover c’est essayer et donc se tromper avant de réussir.
• Avoir un top management qui est prêt à laisser la place aux autres et à se mettre de côté pour faire du vrai empowerment.

En synthèse

Pour pouvoir donner plus de responsabilités, de pouvoir aux personnes, il est dans un premier temps nécessaire de donner les connaissances, et compétences nécessaires.

Il est aussi essentiel de créer l’environnement humain qui va favoriser leur émancipation et leur appropriation des responsabilités.

C’est à ce niveau que les responsables RH et le top management ont un vrai rôle à jouer pour que l’empowerment soit effectif et efficace, et ne soit pas qu’un concept à la mode pour “faire mousser” une entreprise quand elle se trouve interviewée par des médias économiques.

Marie-Paule Le Gall

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