Feedback : quelles sont les pratiques qui font vraiment progresser ?

Le feedback est un acte managérial essentiel mais pas toujours bien maitrisé

Le feedback est probablement l’un des actes les plus connus du management et les plus traités en formation. Et pourtant, c’est aussi l’un des plus mal maîtrisés. Combien de fois entend-on des managers dire :« Bravo pour ton travail », « Fais attention la prochaine fois », ou encore « Je ne suis pas satisfait. » L’intention est bonne mais ces phrases seules produisent rarement l’effet attendu.

Loin des entretiens annuels formalisés, le feedback est un acte de management du quotidien. C’est un miroir factuel que le manager tend à son collaborateur pour analyser une action précise, qu’elle soit réussie ou perfectible. Faire un feedback, c’est sortir du jugement de valeur (« c’est bien » / « c’est mal ») pour ancrer l’échange dans la réalité du terrain : quel a été l’impact du comportement objet du retour, et que fait-on ensuite ? C’est ce dialogue permanent qui transforme.

Ce qu’est et n’est pas un feedback

Un feedback n’a pas pour vocation d’exprimer ce que pense le manager. L’objectif de ce temps d’échanges est de faire évoluer une pratique ou un comportement. Autrement dit, un feedback réussi n’est pas celui qui permet au manager de se sentir « écouté », ce n’est pas exprimer une opinion.  Un feedback réussi est par contre celui qui aide le collaborateur à savoir quoi reproduire, quoi améliorer ou quoi arrêter.

Donc quand un manager est « flou », en disant par exemple : « Je trouve que tu n’es pas assez rigoureux », « J’ai l’impression que tu es démotivé en ce moment », ou « Je pense que tu n’as pas la bonne attitude », il ouvre immédiatement un débat dans lequel le collaborateur peut s’engouffrer en disant qu’il ne partage pas son point de vue, qu’il ne voit pas du tout les choses comme ça. Bref, c’est la porte ouverte à une joute verbale stérile.

Les feedbacks vraiment efficaces reposent sur des faits observables et donc incontestables. Ils décrivent des comportements plutôt que des impressions ou des jugements. Ils ne doivent pas être exprimés sous forme de « tu qui tue », du style : « tu n’es pas assez dynamique » ! Ils s’appuient sur ce qui a été vu, entendu ou constaté de façon concrète et factuelle. Un manager ne peut pas savoir ce que son collaborateur pense. En revanche, il peut observer ce qu’il fait ou ne fait pas.

Les trois types de feedback : positif, correctif et recadrage

Le feedback peut présenter de multiples formes ; sa valeur réside dans sa précision. Selon la situation terrain, l’intention du manager et le niveau d’impact attendu, le curseur doit se déplacer pour adopter la juste posture. On distingue ainsi trois leviers distincts : 

• Le feedback positif, indispensable pour ancrer les bonnes pratiques et maintenir l’engagement ; 
• Le feedback correctif, qui ajuste un point technique ou comportemental de manière constructive ; 
• Le recadrage, indispensable lorsque les règles du jeu ou les objectifs partagés ne sont plus respectés. 

Maîtriser le feedback, c’est avant tout savoir choisir le bon outil au bon moment.

Le feedback positif : renforcer et ancrer ce qui fonctionne

A première vue ; le feedback positif devrait être le plus facile à donner. C’est en fait souvent le parent pauvre du management. Certains managers ne voient même pas son intérêt. J’ai déjà entendu des phrases du style « ils sont payés pour ça », « moi je n’ai pas besoin qu’on me félicite pour savoir que je fais bien mon travail » ou « je ne suis pas là pour faire des compliments ». Beaucoup d’autres managers pensent pratiquer le feedback positif correctement et se limitent souvent à des compliments génériques ou « valises » du style : « Bravo. », « Super travail. », « Merci pour ton engagement ».

Le problème est alors simple : le collaborateur ne sait pas précisément ce qu’il doit reproduire car le retour du manager est trop vague. Pourtant il est prouvé que le cerveau apprend par la répétition des comportements qui génère des résultats positifs. 

Un feedback positif efficace suit une logique simple :

Les trois étapes d’un feedback positif

L’efficacité d’un feedback positif repose sur une structure en trois étapes. 

1. Tout commence par la constatation factuelle : le manager décrit le comportement spécifique ou l’action précise qu’il a observé, sans jugement. 
2. Il formule ensuite la reconnaissance de l’impact obtenu, en explicitant de manière concrète en quoi cette action a contribué à la réussite de l’équipe, du projet ou de l’entreprise. 
3. Enfin, l’échange se conclut par une invitation à reproduire, qui ancre la bonne pratique dans la durée et incite le collaborateur à capitaliser sur ses forces. C’est cette méthode qui transforme un simple compliment en un véritable levier de performance et d’engagement.

Voilà un exemple : « Lors de la réunion avec le client, tu as reformulé plusieurs fois ses besoins avant de proposer une solution. Cela a permis de clarifier les attentes et de créer un climat de confiance. Continue à utiliser cette approche, elle est très efficace. ». Le collaborateur comprend dans cet exemple ce qui est valorisé.

Le véritable objectif du feedback positif n’est pas de faire plaisir. Il est de renforcer les comportements qui contribuent à la répétition de la pratique et donc à la montée en compétences et à la performance de l’équipe.

Le feedback correctif : faire progresser en maintenant la motivation

Le feedback correctif ou « de progrès » intervient lorsqu’un comportement ou une façon de faire peuvent être améliorés. On est dans la logique du « manager coach » qui souhaite faire progresser, « grandir » le collaborateur.  Pourtant, de nombreux managers hésitent à le faire car ils ont peur de démotiver. Il arrive aussi qu’ils « braquent » le collaborateur en se focalisant trop sur ce qui ne va pas au risque de démotiver la personne ! Dans les deux cas, l’apprentissage est limité. 

Un feedback correctif efficace suit généralement quatre étapes

Contrairement au feedback positif, le feedback correctif intervient lorsqu’un écart est constaté. Pour qu’il soit constructif et accepté, sa structure doit suivre quatre étapes clés. 

1. Le manager commence par exposer le fait observé, de manière objective et incontestable. 
2. Il explicite ensuite la conséquence directe de ce comportement sur le fonctionnement de l’équipe ou l’avancement du projet. 
3. Vient alors le moment d’annoncer l’attente, c’est-à-dire de définir clairement le comportement ou le résultat attendu à l’avenir. 
4. L’entretien se conclut par une proposition de soutien : le manager se positionne en facilitateur pour accompagner le collaborateur dans sa progression, transformant ainsi l’erreur en une opportunité de développement.

Prenons un exemple : « Lors de la présentation de mardi, plusieurs chiffres n’étaient pas à jour. Cela a généré des questions et ralenti la prise de décision. Pour les prochaines présentations, j’attends que les données soient vérifiées avant diffusion. Comment pouvons-nous sécuriser cette étape ? »

La clé pour réussir un feedback correctif : le questionnement

Il est important de poser des questions directement au collaborateur pour favoriser sa prise de conscience, afin qu’il envisage lui-même les conséquences et qu’il trouve les solutions qu’il pourrait mettre en place. La montée en compétences va être facilitée et plus efficace. C’est ce qu’on appelle la maïeutique.

Avec une bon questionnement, le collaborateur comprendra ce qui pose problème et pour quelles raisons, ce qui est attendu et comment il doit s’y prendre. Il comprendra aussi que son manager va être en soutien pour l’aider à progresser. 

Le manager coach est exigeant tout en restant dans une logique de développement. C’est toute la différence entre corriger et critiquer. Le rôle du manager n’est pas de sanctionner mais au contraire de « faire grandir » le collaborateur. Un bon feedback correctif doit créer de la responsabilité, pas de la culpabilité.

Le feedback de recadrage pour littéralement remettre dans le cadre

Le recadrage s’impose lorsqu’une règle, un engagement ou un comportement attendu ne sont pas respectés. Encore faut-il avoir fixé et partagé le cadre, et notamment les règles du jeu de son collectif. Nous nous apercevons dans nos formations que ce n’est pas toujours le cas.

Le recadrage est souvent vécu comme un moment inconfortable par bon nombre de managers. Pourtant, lorsqu’il est réalisé au bon moment, avec les « bons mots », il est généralement plus simple qu’on ne l’imagine. La difficulté vient souvent du retard pris par le manager pour réaliser un recadrage. Il va par exemple observer un comportement inadapté et attendre pour agir en espérant que le problème va se régler tout seul. Il peut alors laisser passer plusieurs fois le comportement en cause. Et lorsqu’il intervient enfin, il peut de surcroit y avoir une irritation visible du fait d’une surcharge émotionnelle. Mais est-ce que ce ne serait pas aussi une forme de lâcheté managériale que d’attendre trop longtemps ? 😊

Les 4 étapes du recadrage

Le recadrage intervient lorsque les limites ont été franchies ou que les tentatives de correction précédentes sont restées sans effet. Pour marquer la rupture sans rompre le dialogue, le manager peut suivre une trame efficace en quatre étapes.

1. La discussion s’ouvre sur le fait observé, précis et indiscutable. 
2. Le manager va y associer immédiatement l’énoncé de la règle concernée (process, charte de l’entreprise ou accord d’équipe), rappelant ainsi le cadre commun. 
3. Il identifie ensuite la conséquence directe et factuelle du manquement sur le travail, l’organisation ou le collectif. 
4. Enfin, l’échange se ferme sur le rappel de l’attente non négociable : le manager réaffirme l’exigence de retour à la norme, fixant ainsi une ligne claire pour l’avenir.

Prenons un exemple : « C’est la troisième fois ce mois-ci que le reporting est remis après la date prévue. Le respect de cette échéance fait partie des règles de fonctionnement de l’équipe. Ces retards compliquent le pilotage de l’activité. J’attends que le prochain reporting soit transmis dans les délais convenus. »

Le manager ne cherche pas à convaincre. Il rappelle un cadre, cette nuance est essentielle. Le feedback correctif vise à développer alors que le recadrage vise à faire respecter les règles du jeu.

Faut-il encore utiliser la technique du « sandwich » pour un feedback ?

Pendant longtemps, les managers ont été formés à la célèbre méthode du sandwich : un compliment, une critique, puis un compliment. L’intention est louable : rendre le message plus acceptable. Dans la pratique, cette technique montre rapidement ses limites. Certains collaborateurs n’entendent que les compliments. D’autres attendent systématiquement la critique cachée derrière chaque encouragement. Le résultat est souvent contre-productif.

La clarté reste généralement plus efficace. Lorsque vous souhaitez féliciter quelqu’un, félicitez-le. Lorsque vous souhaitez corriger un comportement, faites-le et lorsque vous devez recadrer, assumez-le. Les collaborateurs apprécient davantage une communication directe et respectueuse qu’un message dilué.

La question que tout manager devrait se poser avant de donner un feedback

La question qu’un manager doit se poser avant de faire un feedback est : Quel est le « livrable » précis que je souhaite observer très rapidement ? 

Chez Inspirations Management, nous parlons des objectifs 4C : Qu’est-ce que j’ai envie que mon collaborateur cesse de faire, commence à faire, corrige ou continue à faire. Si la réponse est floue, le feedback le sera aussi. En revanche, si la réponse est claire, le message devient beaucoup plus simple à construire. Car au fond, le feedback n’est pas un exercice de communication mais un outil de transformation.

Les feedbacks sont au service de la performance

Les managers les plus performants ne sont pas ceux qui maîtrisent les plus beaux discours. Ce sont ceux qui savent utiliser chaque échange pour faire progresser les comportements qui créent la performance. Et rappelez-vous que le manager n’est pas payé pour être gentil mais pour être utile et que le meilleur feedback est celui qui modifie un comportement concret dans les 48 heures.