Gérer les conflits : une compétence à développer

Avec la normalisation du distanciel, voire du mode « hybride », la gestion des conflits devient plus complexe. En effet, comment gérer un ou des conflits au sein d’une équipe de la manière la plus constructive à distance ?

Quelle est la définition d’un conflit ? 

Si l’on prend la définition du dictionnaire Le Robert (en plus de « Guerre ou contestation entre états ») le conflit est une « rencontre d’éléments, de sentiments contraires, qui s’opposent ». Ce qui est particulièrement intéressant dans cette définition, c’est le mot « sentiments ». En effet, si l’on s’arrête aux points de désaccord qui restent au niveau des faits sans que cela n’entraine d’émotions ou de sentiments négatifs, la situation va rester au niveau d’un « problème ». Un problème va se transformer en conflit dès lors qu’il va entrainer des sentiments ou des émotions négatifs.

Quel est le processus du conflit ?

Le conflit survient au travers d’un cheminement structuré, c’est un processus en 5 étapes :  

1. Apparition d’une situation présentant un écart entre le désiré et le vécu. C’est le stade du problème.
2. Sentiment de malaise et/ou de frustration grandissant, qui reste au stade du non-dit, et qui entraîne l’échafaudage d’hypothèses qui alimentent les sentiments négatifs.
3. Entrée en relation avec l’autre et discussion pour annuler ou valider les points de désaccord. Les opinions contraires commencent à émerger.
4. Opposition affirmée. Le désaccord est clair.
5. Conflit déclaré. Chacun reste sur ses positions et sa propre version des faits, ce qui amène l’affrontement et le refus de concessions ou de compromis.

Le conflit commence donc à émerger dès lors que nous ressentons une émotion désagréable sur un sujet.  Et c’est d’autant plus fréquent à distance, car nous ne pouvons pas bien voir l’interlocuteur, parfois nous ne le voyons même pas du tout. Il est donc difficile de percevoir les signaux faibles annonciateurs d’un agacement par exemple qui pourrait précéder un conflit ouvert. Et il va souvent y avoir un temps entre le moment ou la personne vit cette émotion désagréable et le moment où l’on peut observer le changement de comportement et/ou l’apparition du malaise.

Les options pour gérer le conflit

Le mieux, c’est déjà d’anticiper les conflits. Mais lorsqu’on y fait face, les managers et les collaborateurs ont deux options possibles à partir du moment où se ressent quelque chose de désagréable ou d’inconfortable. C’est ce que nous travaillons dans nos ateliers de gestion des conflits en entreprise (Les mises en situation sur des situations de gestion des conflits sont toujours très demandées par les managers en formation). 

Quelles sont les deux options d’un individu face à un conflit ?

1. Nous pouvons rester dans notre perception de la situation, et de ce fait tenter de convaincre, voire de contraindre notre interlocuteur à avoir la même vision que nous. Si l’interlocuteur est dans les mêmes dispositions, c’est le conflit assuré.
2. Ou alors, deuxième option, nous pouvons essayer de comprendre la perception de notre interlocuteur et sa vision de la situation afin de trouver un terrain d’entente. 

Comment comprendre l’interlocuteur ?

Tout d’abord il s’agit d’écouter vraiment, non pas pour convaincre, mais écouter pour comprendre. Nous avons l’habitude de dire lors de nos interventions qu’il est essentiel d’écouter « en arrêtant de penser » notamment à ce que l’on va pouvoir répondre !  Il est plus utile d’aller vers l’autre en posant des questions ouvertes afin que la personne puisse vraiment exprimer ses arguments, ses craintes éventuelles, « le film » qu’elle a pu se faire au travers des échanges.

La personne écoutée va de fait se sentir prise en compte, la tension va redescendre, et la discussion va pouvoir continuer pour rester au stade de la confrontation constructive.

Les émotions, puissant levier de la gestion des conflits

Il se peut aussi que la discussion ne prenne pas le chemin que nous poursuivions et que la pression monte jusqu’à prendre une tournure d’affrontement de personnes. Que faire alors ?

Pour gérer le ou les conflits, nous travaillons beaucoup pendant nos interventions la manière de « gérer les émotions ». Il est important d’apprendre à les repérer, sans cherche à les mettre de côté ou à les cacher. C’est la capacité à repérer ses propres émotions qui va permettre en reflet de repérer les émotions de ses interlocuteurs. 

Ce qui va faire baisser la tension, la mienne autant que celle de mon interlocuteur, va être la capacité que je vais avoir d’exprimer ces émotions de manière calme. Puis dans un deuxième temps, si cela est nécessaire, ma capacité à exprimer une demande claire de manière bienveillante.

Et c’est exactement la même chose que l’on soit en présentiel ou de distanciel.

Les postures gagnantes pour gérer les conflits

Les postures efficientes pour gérer les conflits sont :

• L’authenticité. Dire ce qui se passe pour soi, ce que l’on peut accepter et ce que l’on ne peut pas accepter. Utiliser un ton calme.
• La prise de recul. Demander à l’autre du temps, car en l’état, nous ne pouvons discuter pour l’instant car l’émotion est trop forte.
• Savoir dire stop. Dire que cela ne convient pas et que l’on ne va pas continuer la discussion si la manière ne change pas. 
• Savoir faire une demande à la fois affirmée et bienveillante. Exprimer son ou ses besoins pour pouvoir continuer la discussion de manière constructive.
• Reconnaitre sa part de responsabilité dans le conflit. Et ainsi se rendre co-responsable de ce qui se passe dans la relation.

Plus la prise en compte de l’autre, de ses besoins, ses craintes, de ses émotions est au cœur du processus d’écoute de chacun, plus le conflit va être traité sereinement et efficacement. Ce qui permettra qu’une solution convenant à toutes les parties prenantes soit trouvée. Et cerise sur le gâteau, un conflit résolu correctement peut même renforcer les liens entre les personnes.

Devenir manager médiateur : une posture clé pour gérer les conflits

De plus en plus, le manager est amené à adopter une posture de manager médiateur. Cela signifie créer un cadre sécurisant dans lequel chacun peut s’exprimer librement, sans crainte d’être jugé ou exposé. Cette posture repose sur des principes clés comme la confidentialité des échanges, la neutralité face aux points de vue exprimés, l’impartialité entre les personnes concernées et une véritable indépendance dans la manière d’accompagner la situation. 

Le manager médiateur ne tranche pas à la place des collaborateurs. Il facilite le dialogue, aide à désamorcer les tensions relationnelles et accompagne les parties pour qu’elles trouvent elles-mêmes des solutions acceptables. Cette posture renforce l’autonomie, la responsabilisation et, surtout, la confiance au sein de l’équipe.

Si cette posture vous interpelle et que vous souhaitez aller plus loin, nous avons consacré un article complet à ce sujet pour vous aider à comprendre comment développer une posture de manager médiateur au quotidien et l’intégrer concrètement dans vos pratiques managériales.

Ce qui complique inutilement la gestion des conflits

Lorsqu’un conflit apparaît, certaines réactions sont instinctives mais rarement efficaces. Elles empêchent de désamorcer les tensions et peuvent transformer de simples conflits interpersonnels en situations durables et pesantes pour l’équipe.

Éviter ou repousser le problème

Faire comme si la situation allait se régler d’elle-même, différer sans jamais revenir au sujet ou minimiser le malaise est une erreur fréquente. En réalité, ne rien mettre en place laisse le non-dit s’installer et alimente les interprétations négatives.

Dans le rôle de manager dans la gestion des conflits, l’évitement affaiblit la posture managériale et donne le sentiment que les règles relationnelles ne sont pas claires ou pas assumées.

Se positionner trop vite d’un côté

Prendre parti trop rapidement, même avec l’intention de calmer la situation, ferme souvent le dialogue. L’une des personnes se sent jugée, l’autre confortée dans sa vision.

Pour désamorcer les tensions, le manager gagne à adopter une posture de facilitateur. Rester factuel, prendre du recul et écouter les deux points de vue permet de maintenir un cadre sécurisant et d’éviter l’escalade émotionnelle.

Réagir à chaud, sous l’effet de l’émotion

Répondre immédiatement, sur le même registre émotionnel que son interlocuteur, peut transformer un désaccord professionnel en affrontement personnel. La discussion perd alors son objectif initial.

Prendre un temps de pause, nommer ce qui se passe et revenir aux faits aide à préserver une relation professionnelle saine, même lorsque la tension est forte.

Parler sans vraiment écouter

Couper la parole, préparer sa réponse pendant que l’autre s’exprime ou chercher à convaincre empêche toute avancée. Sans écoute active, chacun reste enfermé dans sa perception de la situation.

À l’inverse, écouter pour comprendre permet de faire baisser la pression et de rouvrir un espace de dialogue. C’est souvent cette qualité d’écoute qui permet au manager de transformer un conflit en discussion constructive.

En évitant ces réflexes, le manager pose déjà les bases d’une gestion plus apaisée. Une posture claire, une écoute sincère et un cadre posé sont souvent suffisants pour remettre le dialogue au centre et permettre à l’équipe d’avancer.

Pour vous accompagner, nous vous accompagnons avec le coach adapté dans la compréhension de vos enjeux de managers ou de dirigeants.