Manager en ESN : apprendre à piloter dans l’incertitude permanente

Les managers des sociétés de service pilotent les crises depuis déjà longtemps

Lorsque je suis arrivée dans les sociétés de services en 2007, on me parlait déjà de crise.

À l’époque, le lancement du plan Power8 chez Airbus avait fortement secoué tout l’écosystème aéronautique toulousain et les entreprises travaillant autour du groupe. Réduction des coûts, réorganisations, tensions sur les projets, inquiétudes des équipes… l’incertitude faisait déjà partie du paysage.

Avec le recul, beaucoup de personnes ayant travaillé en ESN réalisent que ce secteur a presque toujours évolué dans des environnements mouvants : cycles de croissance puis de restriction, transformations technologiques rapides, tensions sur les recrutements, changements d’organisation, rapprochements entre acteurs du marché, évolution des attentes clients…

Beaucoup de managers ont connu des situations complexes à piloter humainement : équipes qui fusionnent, périmètres qui se recouvrent, anciens concurrents devenant soudainement collègues après un rachat ou une réorganisation. Derrière ces transformations, il y a souvent une réalité implicite : la sensation qu’il n’y aura “qu’un fauteuil pour deux”.

Les transitions ne sont plus ponctuelles, les transformations s’accumulent

Ces dernières années, quelque chose a changé dans la nature même de cette instabilité. Les transformations ne se succèdent plus vraiment : elles s’accumulent.

Évolution rapide des métiers, télétravail, hybridation des compétences, pression économique, tensions sur certaines expertises, évolution des modèles de delivery, arrivée de l’IA… les managers doivent désormais composer avec des changements multiples, simultanés et parfois permanents. Dans beaucoup d’ESN, le sujet n’est plus seulement de traverser une période de transition ponctuelle. Il s’agit désormais de piloter dans un environnement où tout ne peut plus être totalement stabilisé.

Des modèles de delivery devenus beaucoup plus complexes

Les ESN ont également vu leurs modes de fonctionnement évoluer en profondeur. Les modèles historiques d’assistance technique restent encore très présents dans le secteur. Mais depuis plusieurs années, beaucoup d’ESN et de grands comptes ont également développé des modes de delivery plus industrialisés et hybrides :

• Des centres de services,
• Des dispositifs forfaitaires,
• Des équipes mutualisées,
• Du delivery réparti entre plusieurs sites,
• Du nearshore ou offshore,
• Des centres d’expertise spécialisés,
• Des organisations mêlant présentiel, télétravail et équipes à distance.

Certaines structures fonctionnent désormais avec des équipes distribuées entre plusieurs villes, plusieurs entités… voire plusieurs pays.

Des modèles qui complexifient le rôle des managers

Si ces évolutions permettent d’accroître la spécialisation, la mutualisation et parfois la flexibilité, elles complexifient en revanche fortement le rôle des responsables. Les managers doivent désormais composer avec des équipes moins centralisées, des organisations plus transverses et une coordination à distance qui intègre souvent des interactions multiculturelles. À cela s’ajoutent la gestion de priorités multiples et l’augmentation du nombre d’acteurs intervenant dans le delivery.

Cette diversification des structures transforme profondément les pratiques au quotidien, car on ne manage pas de la même manière une équipe travaillant en proximité chez un seul client, un centre de services mutualisé, des experts répartis entre plusieurs comptes, ou encore un dispositif hybride mêlant présentiel, télétravail et équipes offshore. Face à la diversité de ces configurations, la posture et les pratiques managériales doivent évoluer.

Le rôle du manager change profondément

Pendant longtemps, les pratiques managériales reposaient essentiellement sur l’anticipation, le contrôle, la planification, le suivi et la réduction des écarts. Ces approches restent évidemment utiles. Les ESN restent des environnements exigeants, avec des enjeux forts de qualité, de delivery, de rentabilité et d’engagement client.

Mais lorsque les priorités changent en permanence, que les organisations évoluent rapidement et que les équipes sont dispersées, le management ne peut plus reposer uniquement sur une logique de contrôle. Le rôle du manager évolue alors profondément. Il ne pilote plus seulement une activité. Il régule en permanence des tensions et des équilibres mouvants, arbitrant sans cesse entre l’urgence et la qualité, l’autonomie des collaborateurs et le besoin de pilotage, ou encore les exigences des clients et la soutenabilité du rythme pour les équipes. Son rôle consiste également à concilier la réactivité à court terme avec les enjeux de fidélisation, ainsi que la performance économique avec l’engagement collectif. Loin de se résoudre définitivement, certaines de ces tensions se régulent simplement dans le temps, ce qui constitue probablement l’une des évolutions les plus importantes du métier.

Le réflexe du sur-contrôle managérial montre vite ses limites

Face à l’incertitude, beaucoup de managers renforcent naturellement les mécanismes de contrôle par la multiplication des points de suivi, des validations supplémentaires, un reporting plus fréquent, ou encore une difficulté à déléguer et un besoin de tout vérifier. Ce réflexe est compréhensible, mais dans des environnements mouvants, il produit souvent l’effet inverse de celui recherché. Il entraîne en effet un ralentissement des décisions, une surcharge cognitive, une perte d’autonomie, ainsi qu’une fatigue collective, des tensions relationnelles et une démobilisation progressive. Le sujet n’est évidemment pas de supprimer tout cadre ou tout pilotage, mais de trouver le juste équilibre.

Accepter de manager avec une visibilité incomplète

Plus les environnements deviennent instables, plus les managers doivent apprendre à arbitrer, ajuster et décider avec une visibilité incomplète. Cela demande souvent davantage de discernement, de dialogue, de confiance et de capacité d’adaptation, mais aussi d’accepter, parfois, qu’une décision devra être réajustée plus tard. 

Dans l’incertitude, les équipes cherchent surtout des repères crédibles. Lorsque les contextes deviennent mouvants, les collaborateurs n’attendent pas forcément des managers qu’ils aient toutes les réponses. Ils espèrent surtout de la clarté, de la cohérence, de la transparence, une capacité à prioriser, des arbitrages compréhensibles ainsi qu’une certaine stabilité relationnelle.

2 clés pour manager dans l‘incertitude : qualité de la relation et courage managérial

C’est souvent dans ces périodes d’incertitude que la qualité de la relation managériale devient déterminante. Mais cela demande aussi une forme de courage managérial. Car dans des environnements mouvants, les managers n’ont pas toujours toutes les réponses. Ils doivent parfois arbitrer avec une visibilité incomplète, annoncer des décisions imparfaites, reconnaître une zone d’incertitude… ou simplement s’autoriser à dire : “je ne sais pas encore”.

Contrairement à certaines idées reçues, ce type de posture ne fragilise pas la crédibilité du manager. À condition bien sûr qu’elle s’accompagne de cohérence, de transparence, de suivi et d’une capacité à continuer à donner des repères au collectif. 

L’importance des rituels managériaux

Les rituels prennent dans les nouveaux contextes mouvants une importance particulière, qu’il s’agisse des points d’équipe, des échanges individuels, des espaces de feedback, des moments de coordination, des temps informels ou du partage des priorités. Dans des équipes hybrides ou dispersées chez plusieurs clients, ces temps deviennent de véritables repères collectifs. Ils permettent ainsi de réaligner les collaborateurs, de réduire les malentendus et d’éviter que chacun ne gère seul ses propres incertitudes.

Aucun manager ne peut piloter seul toute la complexité

Dans des environnements de plus en plus complexes, aucun manager ne détient seul toute la lecture opérationnelle. Les situations nécessitent désormais davantage de transversalité, de regards croisés, de coopération entre métiers, de partage d’expérience et d’intelligence collective.

Les ESN qui traversent le mieux les périodes de transformation sont souvent celles qui développent des espaces d’échange entre managers, des pratiques de co-développement, des mécanismes de partage terrain, ainsi qu’une culture où ajuster une décision n’est pas vécu comme un aveu d’échec. L’intelligence collective n’est plus seulement un sujet RH ou de culture d’entreprise ; elle devient un véritable levier opérationnel d’adaptation et de performance.

Former les managers à la complexité devient stratégique

Beaucoup de managers en ESN ont été promus grâce à leur expertise technique, leur capacité commerciale ou leur maîtrise opérationnelle. Or, les environnements actuels demandent aussi de la régulation, du discernement, de la communication, de la capacité à arbitrer, du leadership relationnel et une vraie intelligence situationnelle.

Ces compétences ne s’improvisent pas. Elles nécessitent souvent des espaces de recul, du partage entre pairs, des mises en situation, du feedback, un travail approfondi sur les postures managériales et des dispositifs d’accompagnement ancrés dans les réalités du terrain.

Dans les ESN, la performance durable ne dépend plus seulement de l’expertise technique ou commerciale. Elle repose aussi sur la capacité des managers à créer des repères, réguler les tensions et maintenir la qualité des relations dans des environnements devenus durablement mouvants.