PRENDS TA PLACE DE MANAGER dans la création d’un environnement collaboratif source de performance

À travers d’exemples concrets, comme le travail collaboratif dans un hôpital pour améliorer le parcours patient ou une méthode de brainstorming issu du secteur bancaire, vous pourrez comprendre comment le manager peut guider son équipe à travers les défis, structurer un cadre de dialogue et transformer les tensions initiales en opportunités d’innovation partagée. Prends ta place de manager et apprends à devenir facilitateur de lien et de sens, pour construire une véritable dynamique de performance collective.

Cet article fait partie d’une série qui vise à aider les managers à prendre leur place en intégrant différentes dimensions managériales : la créativité, la fidélisation et en ce qui concerne l’article ci-dessous, le collaboratif.

Résultat ou performance : ce qu’il faut distinguer

Quand on parle de performance dans l’entreprise, on confond souvent deux choses : le résultat et la performance elle-même. Le résultat, c’est un chiffre sur un tableau : un objectif de vente atteint, un délai respecté, un taux de satisfaction mesuré. C’est ce qui se voit, ce qui se compte. La performance, elle, c’est tout ce qui permet d’atteindre ces résultats, et de les atteindre encore demain, dans des conditions peut-être plus exigeantes, plus complexes. C’est la capacité à se mobiliser, à progresser ensemble, à s’adapter, à innover.

Dans L’art de la performance (Dunod), Jérôme Brisebourg décrit cette performance durable comme une cohérence entre des intentions claires, une mobilisation des énergies collectives et des actes de qualité. Ce qui rejoint une grille de lecture chère à notre approche : celle de l’alignement entre tête (ce qui est compris), cœur (ce qui est ressenti, porté), et corps (ce qui est mis en action). Le manager est celui qui crée les conditions pour que ce lien s’établisse, se nourrisse et s’exprime dans la vie quotidienne des équipes.

Ce que le manager rend possible en termes de performance collective

On peut rassembler autour d’une table les meilleurs experts d’une entreprise, les profils les plus pointus, les plus expérimentés. Mais sans lien entre eux, sans dynamique commune, sans projet partagé, cela produit peu. La performance collective, c’est ce moment où les idées se croisent, s’enrichissent, parfois s’opposent, pour créer du neuf. Et cela ne se décrète pas. Ça se construit.

Il y a des phases, bien sûr : la constitution de l’équipe, les premières tensions inévitables, l’apprentissage des règles communes, la montée en puissance. Le manager n’a pas pour rôle d’imposer, mais de guider. D’aider chacun à comprendre ce qui se joue (tête), à s’y impliquer (cœur), à contribuer par des actes concrets (corps).

Je repense à ce projet dans un hôpital où des soignants, des administratifs, des médecins ont dû revoir ensemble le parcours d’accueil des patients aux urgences. Le début a été heurté : des malentendus, des visions du monde qui ne coïncidaient pas. C’est le manager qui, en instaurant un cadre de dialogue et en créant des binômes mêlant les métiers, a permis de passer ce cap. Le plan d’action final n’a pas seulement été meilleur : il a été vécu comme le leur par ceux qui allaient le mettre en œuvre.

Nourrir l’alignement tête – cœur – corps

Donner du sens, rendre lisible (tête)

Les équipes ont besoin de comprendre pourquoi elles sont là, ce qu’elles cherchent à accomplir ensemble. Clarifier les objectifs, nommer les enjeux, expliciter les rôles : cela permet à chacun de trouver sa place et de savoir vers quoi il avance. Quand c’est flou, les efforts se dispersent. Quand c’est clair, l’énergie se concentre.

Créer un lien, faire vivre l’engagement (cœur)

On n’a pas envie de s’engager quand on ne se sent pas reconnu, ni quand on ne voit pas comment sa contribution compte. C’est par des gestes simples que le manager construit ce lien : un merci sincère, une écoute sans jugement, un temps pris pour reconnaître un apport, un encouragement dans un moment de doute. La confiance se tisse de ces attentions-là.

Aider à passer à l’action (corps)

Les meilleures idées restent des intentions si elles ne se traduisent pas en actes. Le manager facilite le passage au concret : en mettant des repères, en aidant à structurer les plans, en levant les obstacles qui freinent. Il soutient l’action collective, il ajuste, il accompagne. C’est là que la cohérence entre ce qu’on comprend, ce qu’on ressent et ce qu’on fait prend tout son sens.

Trois formats pour ancrer cette dynamique collaborative

🌍 World Café

Objectif : faire émerger des idées, enrichir les points de vue, construire une compréhension partagée.

Exemple vécu : Dans une banque, un manager a réuni une quarantaine de collaborateurs pour repenser l’accueil en agence. Par petits groupes autour de tables, chacun a pu exprimer sa vision, écouter celle des autres, dessiner des pistes. À la fin, un plan d’action est sorti, co-construit et prêt à être testé.

Préparer :

• Poser une question ouverte qui suscite la réflexion (ex. : « Comment rendre notre accueil plus humain ? »).
• Organiser l’espace : tables de 4 à 6 personnes, matériel simple pour noter ou dessiner.
• Mélanger les profils : croiser les métiers, les âges, les rôles.

Animer :

• Expliquer les règles : respect, écoute, pas de jugement.
• Organiser des rotations : les participants changent de table, croisent les idées.
• Clore par un partage en grand groupe des idées principales.

Suivre :

• Formaliser les idées sous une forme lisible et accessible à tous.
• Choisir ensemble les premières actions à expérimenter.
• Prévoir des points d’étape pour ajuster et enrichir.

🌱 Appreciative Inquiry

Objectif : partir des réussites pour bâtir l’avenir.

Exemple vécu : Dans un établissement de santé, une directrice d’unité a proposé à son équipe de partager des exemples de coopération qui avaient marqué. Ensemble, ils ont imaginé ce que serait un quotidien où ces expériences seraient la norme, puis ils ont construit un plan d’action pour s’en rapprocher.

Préparer :

• Définir un thème positif (ex. : « la coopération entre les métiers »).
• Préparer un déroulé en quatre temps : découverte, rêve, design, engagement.
• Mobiliser les participants en expliquant l’intention.

Animer :

• Organiser des partages d’expériences vécues.
• Inviter à rêver un futur où ces réussites se généraliseraient.
• Concevoir ensemble des actions concrètes.

Suivre :

• Partager les engagements pris.
• Mettre en place des rituels de suivi (réunions courtes, retours d’expérience).
• Valoriser les avancées et les ajustements.

🛍 Future Search

Objectif : construire ensemble une vision commune et des actions partagées.

Exemple vécu : Une enseigne de retail a réuni salariés, clients et partenaires pour redessiner le travail en magasin. Ensemble, ils ont revisité leur histoire, imaginé un futur souhaitable, et bâti un plan d’action. Les projets décidés étaient portés collectivement, ce qui a contribué à réduire le turnover.

Préparer :

• Réunir toutes les parties concernées.
• Prévoir un lieu adapté, qui invite au dialogue.
• Structurer les temps : passé, présent, futur, convergence, plan d’action.

Animer :

• Explorer ensemble l’histoire et ce qu’elle a produit.
• Imaginer des futurs possibles.
• Identifier les points communs et construire des actions.

Suivre :

• Partager une synthèse claire des décisions.
• Organiser un pilotage partagé des actions.
• Prévoir des retours réguliers sur l’avancement.

En conclusion

Créer un environnement collaboratif source de performance ne relève pas d’un outil ou d’une méthode unique. C’est un chemin, un engagement de chaque jour. Le manager y tient un rôle clé : il donne du sens, il nourrit le lien, il aide à passer à l’action. Il veille à cet alignement entre la tête, le cœur et le corps, ce socle de toute performance durable. Et c’est dans ce cadre que les collectifs deviennent capables d’inventer leurs solutions, d’affronter les difficultés ensemble et de grandir en continu.

Une vidéo pour découvrir 3 outils collaboratifs

Le collaboratif est un levier puissant pour les managers. C’est une façon de motiver, d’engager les équipes vers la performance. Nous vous proposons dans cette courte vidéo trois approches d’ateliers collaboratifs pour booster vos ateliers managériaux.

Un peu de légèreté

Le diner de cons : quand celui qu’on croit inférieur prend la place du maître du jeu…
Dans cette comédie culte, François Pignon finit par prendre le contrôle de la situation. Il inverse les rôles et fait perdre pied au personnage supposé dominant.
💡Intéressant pour illustrer : les rapports de pouvoir, la perte de contrôle managérial, ou l’ironie des apparences.