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Le cerveau humain est fait pour collaborer !

Individualisme, coopération, comment les individus réagissent-ils ?

Nous sommes dans une société où l’individu et l’individualisme règnent en maitre et pourtant, en situations extrêmes, l’être humain est plus dans l’entraide que dans le « chacun pour soi ». Pour preuve, durant les confinements liés à la Covid, la solidarité, l’entraide ont refait surface. Des voisins qu’on connaissait à peine, proposaient de faire des courses pour des personnes isolées, de les visiter pour les extraire de leur solitude. En même temps, guerres, terrorisme, violences, sont présents dans notre quotidien. Alors faut-il garder espoir malgré ce contexte ?

Des études scientifiques nous poussent à rester optimistes car dès l’âge de 18 mois, les enfants ont des réflexes d’entraide. Cela prouve que le cerveau humain est programmé pour le mode collaboratif. Quelle bonne nouvelle ! En même temps, le monde – et donc les comportements des individus – ne sont pas forcément tranchés, la nuance est toujours de mise… Ainsi, au Bataclan, après de nombreux interviews de survivants, il est ressorti que les comportements d’entraide ont été trois fois plus nombreux que les comportements de survie individuelle.

Individualisme et coopération coexisteront toujours mais comment faire pour qu’en entreprise, au travail, l’entraide et le collaboratif l’emportent ?

Développer le terrain favorable à la coopération

Il y a plusieurs facteurs qui favorisent le collaboratif au travail.

1. Organiser régulièrement des rituels et activités de Team Building renforce les liens entre les participants.

Plus les personnes ont l’occasion de partager des choses ensembles, mieux ils se connaissent. Les managers ont tout intérêt à varier les activités pour que tout un chacun se retrouve dans ce qui est proposé. Les personnes ont des talents, des centres d’intérêt très différents et il faut donc des activités sportives, ludiques, culturelles et de travail variées.

2. Booster l’écoute et un état d’esprit positif est crucial.

Dans un premier temps, il faut déjà poser le cadre de fonctionnement de l’équipe. Avant de réellement coopérer, il s’agit de se respecter, de s’écouter même en cas de désaccord car c’est par la confrontation d’idées entre membres que les équipes sont les plus performantes. Et il ne faut pas confondre cela avec l’affrontement entre les personnes qui oppose les gens entre eux et aboutit parfois à des conflits.

Il est essentiel d’établir les règles du jeu avant d’espérer un fonctionnement collectif efficient. De la même façon, pour pouvoir responsabiliser les personnes et encourager la confiance au sein de l’équipe, le manager a tout intérêt à vraiment donner le droit à l’erreur ainsi qu’une liberté de prendre des décisions et de s’approprier les projets sur lesquels les collaborateurs travaillent. Il s’agit de créer une véritable culture de l’échec constructif et apprenant ! Ce n’est pas vraiment dans l’ADN français !

La responsabilité est partagée et chacun est responsable du succès collectif. Quand il y a un problème, les collaborateurs cherchent ensemble des solutions sans mettre toute leur énergie à trouver un coupable !

3. Favoriser la communication transverse au service d’objectifs communs est un plus qui encourage le travail d’équipe.

Et le manager se doit d’être modélisant en termes de communication et de postures en étant ouvert et authentique autant que faire se peut. Bien sûr des outils collaboratifs comme Teams ou Slack, etc. facilitent les échanges et le travail collaboratif de façon asynchrone. Mais cela n’est pas suffisant, il faut créer des projets qui nécessitent une coopération entre les personnes pour en quelque sorte « forcer l’entraide ».

4. Former et développer les compétences des collaborateurs.

Accompagner la montée en compétences en termes de communication assertive, de gestion de conflit, de travail en mode projet est un facteur contributif pour que les personnes soient plus efficientes en travail collaboratif. Former les personnes à l’écoute active ; c’est-à-dire l’écoute pour vraiment comprendre l’autre et non pour le convaincre à tout prix est un levier puissant. Cela aide à résoudre les éventuels différends dans l’équipe et donc à être plus efficace en travail collaboratif.

5. La configuration de l’espace de travail est importante aussi.

En effet, le manager doit convaincre l’entreprise d’aménager des espaces de travail ouverts et collaboratifs qui favorisent les échanges spontanés. Nous ne parlons pas forcément d’Open Space qui sont fortement critiqués mais plutôt de salles de réunion avec des tableaux interactifs, des sièges et des tables que l’on peut bouger comme on le souhaite pour travailler en mode collaboratif.

6. Accroitre la confiance en définissant des objectifs SMART et en se faisant des feedbacks.

Cela signifie coconstruire entre management et collaborateurs des objectifs clairs et atteignables pour l’équipe en vérifiant l’adhésion de chacun. L’objectif le plus pertinent est souvent celui proposé par le collaborateur lui-même dans cette logique : Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réalistes et dans un Timing. De même, tous les membres de l’équipe se font les feedbacks réguliers dans une logique en 360°. C’est à dire que pour s’améliorer entre eux, ils s’envoient des feedbacks ainsi qu’au manager. Nous ne sommes plus dans une logique « hiérarchique » mais plutôt dans une culture de l’innovation permanente.

En mettant en œuvre ces différentes approches, un manager favorise un ADN, un environnement propice où la coopération est plus naturelle et encouragée. L’avantage est que les collaborateurs sont plus engagés, motivés dans ce contexte et cela contribue à améliorer la performance globale de l’équipe.

Synchroniser les cerveaux

Au départ, les neurosciences étudiaient le cerveau d’un individu isolé mais dorénavant ils étudient, via les « neurosciences collectives » la façon dont les cerveaux interagissent ensemble. Une découverte majeure a mis en avant que lorsque deux ou plusieurs personnes échangent ensemble autour d’une expérience commune, leurs cerveaux se synchronisent. En fait, ce sont des neurones qui émettent des décharges électriques simultanément. C’est ainsi que les zones visuelles et auditives réagissent de la même façon chez les deux personnes. C’est là que l’expression “être sur la même longueur d’onde” prend tout son sens !

La cohérence entre les 2 cerveaux est le résultat d’une expérience partagée et cela fonctionne d’autant mieux que les personnes se connaissent bien. Par exemple, des couples amoureux ou des amis proches synchronisent davantage leurs ondes cérébrales que des binômes quelconques. Cette synchronisation prépare les personnes à mieux interagir les unes avec les autres et favorise ainsi le travail collaboratif. Autre bénéfice caché ; les chercheurs émettent l’hypothèse que ce phénomène apporte du plaisir aux personnes concernées. Inversement, le fait qu’une personne isolée ne puisse pas se synchroniser avec d’autres humains augmente le risque de perturber sa santé mentale et physique. Et l’isolement peut amener à une déprime, voir un burn-out…

En revanche, lorsque des personnes se parlent et se synchronisent, elles créent ensemble comme un super cerveau unique qui va au-delà de la somme des deux cerveaux. Cela correspond au fameux 1+1=3. Les recherches les plus poussées grâce à l’IRM montre que les personnes dont le cerveau se synchronise en premier avec les autres ont tendance à faire plus d’efforts pour parvenir à un consensus.

Alors va-t-il falloir faire passer une IRM à nos collaborateurs pour repérer ceux qui sont faits pour se synchroniser davantage et donc être plus dans le collaboratif ? 😊

Sans aller jusque-là, pousser ses collaborateurs à échanger davantage entre eux favorise l’alignement de leurs cerveaux et cela est vraiment très bon pour le travail collaboratif et la motivation de chacun !

L’assertivité au service d’un leadership adaptatif

On évoque l’assertivité partout, et pourtant …

Encore l’Assertivité direz-vous ! Tout le monde en parle, tout le monde connait et pourtant, il suffit qu’un grain de sable se glisse dans un échange pour que cela dérape et que tout ce qui a été mis en place pour construire la confiance se détériore.

Les managers d’aujourd’hui sont de plus en plus soumis aux pressions. Pression des marchés concurrentiels, pression des collaborateurs qui ont beaucoup moins peur de changer d’entreprise voire qui menacent de partir ailleurs, pression des changements de stratégie, des réductions de personnels…

L’assertivité est d’autant plus précieuse pour faire face, apporter plus de confort et de crédibilité aux managers et pour installer les conditions d’une vie plus épanouie au sein des équipes, et pour plus de résultats.

L’Assertivité, au-delà d’un mode de communication est un réel outil de leadership

Si l’on donne une définition de l’assertivité, c’est communiquer de manière respectueuse et claire, tout en accueillant la parole de l’autre. C’est allier fond et forme, un fond clair, précis, direct, une forme ouverte et respectueuse de l’interlocuteur. Bref, c’est avoir la capacité d’affirmer sa position tout en respectant celle de l’autre. Il ne s’agit donc pas de chercher à convaincre à tout prix ou à imposer son point de vue, mais bien d’une démarche de coopération. Il s’agit ainsi d’une dynamique qui va bien au-delà de la simple communication : C’est un mode de fonctionnement, une posture et presque une philosophie.

Le manager assertif va développer nombre de compétences :

Être en capacité d’avoir une posture d’empathie,
Être dans une vraie écoute, dynamique et active,
Faire des demandes claires,
Réussir à dire Non aux demandes et pas aux personnes,
Exprimer ce qui va bien en renforçant chez l’autre son estime de soi,
Dire de manière posée et constructive ce qui ne va pas dans une démarche de progrès,
Être clair sur ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas…

Ces compétences seront vécues par les collaborateurs comme autant de valeurs fortes qui renforcent la confiance au sein de équipes. Elles donnent une perception du manager comme un vrai leader, qui est juste, équitable et sur qui l’on peut compter.

Concrètement en quoi l’assertivité est-elle un outil précieux au service du leadership ?

L’assertivité renforce la confiance et la cohésion grâce à l’expression des émotions.

Si la démarche d’assertivité est posée par le manager au sein de l’équipe, les collaborateurs vont se sentir autoriser à exprimer leurs émotions, leurs besoins, et ainsi, à faire des demandes claires. Ils vont également oser exprimer des idées divergentes sans peur de la confrontation car ils le feront de manière respectueuse en étant dans l’écoute. Les éventuels désaccords seront gérés en restant constructif. De fait, cela permet d’anticiper les conflits, et donc de gagner du temps… et de l’argent. Le manager pourra ainsi gérer autant ses propres émotions que celle des équipes et agir en intelligence de situation.

L’assertivité est aussi un moyen de diminuer le stress.

Le stress est présent pour toutes les raisons indiquées plus haut. Les relations au sein des équipes ont besoin d’être sereines et les situations d’inconfort doivent être traitées dès qu’elles arrivent. L’assertivité permet d’exprimer très rapidement ce qui peut être gênant ou ce qui ne convient pas afin de « tuer immédiatement le ver avant qu’il ne s’installe dans le fruit ».

L’assertivité permet de développer plus d’inclusion.

Si le manager installe au sein des équipes la démarche d’assertivité, le fait que le respect de chacun en soit une pierre importante fait que chaque individualité va avoir sa place au sein du collectif. Le manager leader est ainsi le garant du respect des différences, des singularités, quelles qu’elles soient. Cette dynamique ouvre sur plus de créativité, plus d’échange, plus d’apprentissage et donc de progression pour chacun. Nous sommes de plus en plus amenés à travailler avec des groupes de personnes ayant des cultures diverses, des âges variés, des fonctionnements différents… l’assertivité permet de promouvoir un environnement de travail inclusif et respectueux pour chacun.

Le rôle du manager pour adopter cette démarche d’assertivité

Concernant la démarche d’assertivité, on parle de posture qui inclut des modes de fonctionnement qui sont de véritables apprentissages. En tout premier lieu, il est important que le manager soit modélisant, autant que faire se peut. Et pas uniquement quand quelque chose ne va pas.

Qu’il n’hésite pas à former ses collaborateurs à cette démarche, qu’il les accompagne et qu’il les encourage en ce sens. Chaque moment passé avec un collaborateur peut être l’objet d’un acte managérial : un encouragement, une félicitation, un recadrage (remettre le cadre dès qu’il y a dérive).

Il est donc nécessaire que des règles claires de fonctionnement assertif soient fixées, et qu’elles soient connues et acceptées par tous. C’est encore mieux si elles sont définies par l’équipe elle-même. On peut même aller jusqu’à en faire une charte, qui sera ensuite présentée aux nouveaux arrivants. Le manager et les collaborateurs sont en coresponsabilité de faire vivre ses règles d’assertivité et de veiller à ce qu’elles soient respectées par tous.

Le manager peut aussi créer une culture du feedback qui soutient l’assertivité et la croissance personnelle dans une démarche d’amélioration continue ; entre lui et les membres de l’équipe, autant qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes. Ce sont les comportements assertifs qui vont faire que chacun va pouvoir donner du feedback et aussi le recevoir quel que soit l’objet du feedback. Pourquoi ne pas mettre en place lors d’une réunion, des exercices de feedback, sous le regard du manager qui pourra réajuster ou faire réajuster si besoin.

L’importance de la démarche d’assertivité jusqu’aux membres du Codir

J’ai eu l’occasion au sein d’un Codir de mettre en place la démarche d’assertivité. La demande était de faire travailler le feedback par les membres du Codir et leur permettre de se faire des feedbacks « réels » positifs ou constructifs entre membres de l’équipe de direction. Nous avons donc d’abord travaillé sur les techniques de la communication assertive qui sont incontournables pour effectuer des feedbacks qui soient pertinents, surtout sur ce qui ne va pas. Puis après un temps d’entrainement, les membres du Codir ont choisi des cartes d’émotion, et de besoin, et sont allés adresser leurs feedbacks à leurs collègues personnes concernées. En utilisant l’assertivité, chacun a pu à la fois entendre avec humilité et sans animosité ce qui leur était renvoyé, tout comme ils ont pu exprimer leurs besoins ou leurs émotions et leurs demandes. Si l’un d’entre eux était en difficulté, il levait la main pour que nous intervenions et les aidions à réajuster.

Cela a permis plus d’ouverture, de proximité et surtout de balayer ce qui pouvait être présent sans être dit ; cela a entrainé plus de confiance et de facilité à travailler ensemble.

En conclusion, l’assertivité est le dénominateur commun à toute recherche de résultat. Ce n’est pas un monde d’utopistes ; c’est au contraire un moyen de lier la bienveillance avec l’exigence pour apporter plus de sérénité au sein de l’équipe.

Le monde parfait n’existe pas, tout comme le manager irréprochable ou le collaborateur idéal. Pour autant, mettre en place des conditions de fonctionnement dans une démarche d’assertivité ne peut que favoriser la progression, l’intérêt, l’évolution, la motivation et la satisfaction au travail. C’est plus de confort pour tous, et la possibilité pour le manager de se focaliser sur sa mission en renforçant son leadership.

Manager par les compétences pour préparer l’avenir

Ce qui manque cruellement aujourd’hui à toute entreprise, organisation, c’est la capacité d’anticipation. Et un des enjeux cruciaux en termes d’anticipation est l’alignement entre les compétences nécessaires demain et celles existantes aujourd’hui.

Comment devra être le collaborateur de demain dans votre entreprise, votre organisation, votre service ?

Le rôle de le déterminer doit-il être tenu uniquement par les DRH ? Qui mieux qu’un manager opérationnel peut savoir qu’elles sont les compétences attendues dans l’avenir pour son service !

Ces compétences peuvent être de 4 domaines : technique, organisationnel, relationnel et d’adaptation.

Elles doivent être contextualisées pour que cela ait du sens pour chacun.

Envisager le futur et plus précisément réfléchir aux compétences dont l’organisation pourrait avoir besoin dans 5 ans permet de rendre « vivante » la vision que chaque manager a de son service. Cela donne aussi du temps pour développer les compétences des collaborateurs actuels afin de les préparer en douceur et de la manière la plus efficace à l’avenir. En parallèle cela assure leur employabilité future.

La démarche de management par les compétences incite les cadres à réfléchir à leurs besoins. A établir une cartographie des compétences actuelles de leurs collaborateurs. Et à penser aux talents existants, aux potentiels non exploités et aux motivations de chacun. Car quoi de plus performant qu’un collaborateur qui fait ce qu’il préfère faire !

La méthode de management par les compétences en 6 points :

1. je partage avec mes pairs les actions que j’ai déjà mises en place pour faire un « nouveau management plus efficient ». L’idée est de préparer l’avenir en valorisant ce que chacun fait déjà. Certains font du management par les compétences sans le savoir…

2. je pense missions, compétences :

Quelles sont les missions à remplir dans l’avenir (l’intention, la finalité, le sens) ?
Quelles sont les activités associées (les actions) ?
Quelles sont les compétences nécessaires pour les exercer (être capable de ….) ?

Il faut penser aux compétences « sensibles », « stratégiques » mais aussi aux compétences déjà détenues.

3. je pars de chaque collaborateur (et seulement à ce stade). Je réfléchis aux compétences individuelles : celles préférées, potentielles, détenues – validées et mises en œuvres, détenues – validées et non mises en œuvre, mises en œuvre dans l’extra professionnel, celles qui sont en cours d’acquisition, celles qui sont périmées.

4. je pense collectif : et plus précisément aux compétences qui concernent la conduite de processus, qui permettent d’anticiper et d’innover, qui aident à faire vivre les relations interpersonnelles.

5. je pense concret et pragmatique : j’établis mon plan d’actions : quelle va être mon approche ? Quel accompagnement / quelles formations prévoir ? Sous quelle forme ?

6. j’anticipe les éventuels freins : comment ce changement va-t-il être perçu ? par chaque catégorie professionnelle ? comment gérer cela ?

Le management par les compétences est une méthode pragmatique et efficace, et réellement humaine car chacun peut se révéler et donner le meilleur de lui-même.

N’est-ce pas pour cela que nous sommes passionnés par le management ?

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Marie Paule Le Gall

Le désalignement : Frein à la performance

Dans toute entreprise, comme chez chacun d’entre nous, deux types de problèmes peuvent coexister : les problèmes chroniques et les problèmes aigus.

Les problèmes chroniques sont causaux, sous-jacents, continus et lancinants.

Les problèmes aigus sont plus visibles, criards, violents et douloureux.

√ Tous les états chroniques ne se transforment pas en problèmes aigus, ce qui fait qu’ils ne sont pas forcément traités.

Comment, par exemple, faire « bouger » une entreprise qui se porte plutôt bien car elle exerce sur un marché porteur, mais dans laquelle les collaborateurs ne coopèrent pas entre eux ? Comment anticiper ce qui adviendra quand la tendance marché sera moins favorable ?

√ De même, le fait de traiter uniquement les problèmes aigus ne résout pas nécessairement les problèmes de fond … Cela peut s’apparenter à un traitement « superficiel ».

Nous avons la conviction chez INSPIRATIONS MANAGEMENT que l’alignement Tête/Cœur/Corps permet d’établir un diagnostic fiable de ces diverses configurations.

Que se passe-t-il lorsqu’une entreprise n’arrive pas à préserver cet alignement chez chacun de ses collaborateurs ?

→ Si la tête est négligée, les collaborateurs vont perdre confiance car ils ne comprendront plus la vision de l’entreprise, voire pire ne la partageront pas. Il n’y aura plus de système de valeurs commun.

Des symptômes aigus risquent alors d’apparaître : RMC (Radio Moquette Couloir) devient médisant, négatif, alarmiste – des querelles ou des jeux de pouvoir internes entre personnes ou entre services voient le jour – des rétentions d’information ou des déformations de communication apparaissent…

→ Si c’est le cœur qui est mis de côté : les gens font leur travail sans passion ni enthousiasme.

Des problèmes de démobilisation et de désengagement apparaissent. Les émotions les plus présentes deviennent le dégoût, la colère, la déception, le découragement. Les collaborateurs peuvent basculer dans l’obéissance malveillante tout en cherchant un autre job ailleurs. Au mieux, ils font « juste leur travail ».

→ Si maintenant c’est le corps qui est ignoré, les structures, les procédures, les actions en elles-mêmes prennent le pas dans la gestion des priorités de chacun.

Les règles remplacent le bon sens humain. La bureaucratie revient au-devant de la scène. Le potentiel de chacun est sous ou mal exploité, la lenteur s’installe, les initiatives disparaissent et chacun attend les ordres. Il y a alors un risque de déphasage visible par les clients.

De nombreuses entreprises basculent alors dans un contrôle plus strict car les choses empirant, elles éprouvent le besoin de se rassurer en verrouillant encore plus les processus et les collaborateurs.

A la place de la confiance et du leadership, les tableaux de bord envahissent le quotidien de tous. Et la culture du coupable apparaît au lieu de celle de la responsabilité.*

Marie-Paule Le Gall

*article inspiré de « la 8^ème habitude » de Stephen COVEY.

Et si on reparlait d’autorité ?

Il ne suffit pas d’avoir le statut de dirigeant pour asseoir son autorité auprès de ses collaborateurs. C’est un ensemble de comportements qui entraîne une totale adhésion des hommes et permet d’atteindre les objectifs visés en réduisant les coûts économiques et sociaux.

Il est fini le temps des comportements paternalistes, des coups de poing sur la table et de toutes les attitudes dominatrices sensées conforter une autorité. Les collaborateurs ont leur propre personnalité et sensibilité. Les soumettre de « force » n’est pas productif pour une entreprise. Comme le souligne Monique Castillo, professeure de philosophie à l’Université de Paris-Est Créteil, « Le vrai leadership s’accompagne d’une réelle compétence éthique. Celle qui consiste à relier les savoirs, les dispositions et les énergies grâce à leur commune promotion dans une action collective ».

Faire accepter son autorité, c’est réussir à ce que ses collaborateurs la légitiment en toute confiance, et acceptent les décisions ou suggestions avec respect, bienveillance et ouverture.

Manager signifie étymologiquement entraîner, dresser des chevaux dans un manège. Par conséquent, le manager doit gérer, organiser, planifier, administrer et faire travailler tout en s’adaptant aux circonstances et aux multiples contraintes d’une situation.

En tant que leader il doit aussi montrer et façonner le chemin que doit suivre le groupe. Ses hommes doivent avoir confiance en eux et en lui. Asseoir son « pouvoir » par la domination anéantit tout désir et capacité individuelle de se mobiliser. Cette attitude violente démotive et engendre de l’indifférence pour l’entreprise, voire un rejet. « L’autorité comme puissance de faire ressortir les compétences au lieu de les écraser, est la ressource la plus pleinement « humaine » qui soit puisqu’elle donne sens à l’auto mobilisation de l’individu à qui est donné la possibilité de répondre à un appel au lieu de se résigner à un travail contraint » affirme Monique Castillo.

Concrètement comment s’y prendre ?

Tout d’abord en fixant dès le départ quelques règles simples et claires à respecter. Elles sont le cadre sur lequel peuvent s’appuyer les collaborateurs. En cela l’autorité rejoint celle d’un chef de famille : donner des limites afin de permettre à ses enfants de se construire de façon positive. Elles sont les fondations d’une « collaboration » saine et efficace.
Le manager doit également montrer le cap et fixer clairement des objectifs à long terme. Forts de ces repères, tous peuvent alors avancer et faire face ensemble aux éventuelles difficultés rencontrées.
Faire preuve d’autorité implique également d’assumer pleinement ses points faibles et ses responsabilités, même si les décisions viennent de la direction. Cette attitude créée le respect et renforce la confiance des équipes.
Tout comme la parfaite maîtrise de soi ! Il vaut mieux prendre son temps pour répondre à une question déstabilisante ou émettre un reproche à une personne… Il est plus judicieux de tourner une remarque vexante comme « c’est du charabia » en une appréciation personnelle du type « je ne comprends pas ».
Enfin, dernier conseil et pas le moindre : être à l’écoute des autres en traitant chaque cas individuellement. L’écoute doit être personnalisée tout comme les compliments et les récompenses. Reconnaître la singularité de chacun c’est le respecter donc automatiquement engendrer son respect et par conséquent, confirmer sa propre autorité !

Marie-Paule Le Gall