Et si votre vraie valeur ajoutée devenait relationnelle ou comment manager à l’ère de l’IA ?

Quelle valeur ajoutée pour les managers à l’ère de l’intelligence artificielle ? 

Nous sommes saturés d’informations concernant l’Intelligence artificielle. On entend parler de prompts, d’agents IA, d’automatisation, de copilotes numériques. Parfois, il faut chercher la définition des mots employés car tout s’accélère et il n’est pas évident de suivre ! Au-delà du bruit médiatique, ça donne le vertige ! Les outils rédigent à notre place des mails, synthétisent, analysent et proposent plusieurs scénarii « plus vite que leur ombre » tel Lucky Luke ! 

Face à cet engouement, beaucoup de managers – et de collaborateurs – ont des peurs et se posent des questions angoissantes :
“Si la machine fait plus vite et parfois mieux que moi, quelle est encore ma valeur ajoutée ?”, « Est-ce que je vais devenir optionnel ? », « Comment rester indispensable ? », « est-ce que je vais savoir me servir de ces nouveaux outils ? »

L’avènement de l’IA peut aussi engendrer une fascination technologique qui se manifeste de différentes façons : se sentir perdu sans l’IA, ne plus savoir réfléchir par soi-même ; avoir peur de ne pas savoir se servir de l’IA correctement ; être persuadé qu’en sachant se servir de tous les outils IA, on peut devenir le meilleur manager de la planète ! 

Au-delà de l’anxiété ou de l’euphorie perçues chez certains managers et dans leurs organisations, il y a, de toutes évidences, une perte de repères importante. Et la réponse n’est pas que technologique mais aussi relationnelle. Car si la valeur ajoutée du manager consiste seulement à analyser des données, à consolider des tableurs Excel pour faire des reportings et à produire des présentations PowerPoint, alors l’IA peut faire mieux, plus rapide que lui et elle le concurrence déjà. En plus, elle ne « râle » pas, ne se plaint pas et ne risque pas le Burn-out !

Selon nous, la vraie question n’est donc pas “Comment utiliser l’IA au mieux ?” mais plutôt 
de se demander « A l’ère de l’IA, quelle est ma valeur ajoutée de manager ? »

L’illusion confortable : croire que la technologie renforce le pouvoir managérial

C’est vrai que l’Intelligence Artificielle& excelle dans trois domaines.

1. Le traitement et la production de l’information.
Synthèses, comptes rendus, analyses prédictives. Ce qui prenait deux heures prend dix minutes.

2. L’optimisation et la standardisation.
Planification, allocation de ressources, scénarios budgétaires. Les algorithmes réduisent l’incertitude technique, rassurent et font gagner du temps.

3. L’aide à la décision.
Comparaison d’options, modélisations, simulations et recommandations. Tout est posé pour mieux réfléchir et prendre la décision en conscience.

Cela rassure de nombreux managers qui voient ce que cela leur permet de gagner en performance par l’accès à des outils plus puissants et rapides qu’avant. Même si c’est vrai, est-ce le cœur du management ?  

Les managers risquent de devenir de simples relais d’algorithmes. Or un manager qui se contente d’être un « passe-plat », un intermédiaire de l’IA, n’a plus rien d’un leader. Pour rappel, les intermédiaires sont les premiers à disparaître dans toutes les révolutions technologiques.

L’IA doit être utilisée pour traiter les données, les informations et faire gagner du temps et le manager doit se concentrer sur la relation humaine, maintenir le lien, donner du sens, favoriser l’engagement.

Le risque majeur : des managers augmentés techniquement… diminués humainement

Il faut prendre conscience d’un paradoxe : plus la technologie progresse, plus la relation devient critique. En effet, il y a un risque d’isolement cognitif pour les managers et collaborateurs, une forme de “distance émotionnelle”.

Dans certaines organisations, nous observons déjà un phénomène préoccupant : La majorité des interactions passent par des outils. Les feedbacks deviennent « calibrés, standardisés ».
Les décisions sont “data-driven” ce qui signifie que l’analyse des données est au cœur de la prise de décision. Tout devient plus rationnel. Mais aussi plus froid, moins « humain ». Il y a moins de conversations passionnées, voir « difficiles » en face-à-face. Les signes de reconnaissance sont moins incarnés, les éventuelles régulations émotionnelles passent à la trappe. 

Et pourtant, la « sécurité psychologique » s’avère essentielle pour encourager l’apprentissage organisationnel, pour rester innovant et pour développer la performance collective. Ce concept développé par Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, est la « croyance partagée par les membres d’une équipe selon laquelle l’équipe est sûre pour la prise de risques interpersonnels ». 

Ce n’est en aucun cas le nombre d’outils et d’algorithmes complexes qui favorisent des équipes engagées mais c’est la qualité du climat relationnel. Les signaux faibles échappent à l’IA : un soufflement d’un collaborateur au cours d’une réunion, un visage top pâle, une tension dans l’équipe !

Chez Inspirations Management nous sommes persuadés que plus l’IA progresse, plus le management relationnel devient stratégique. Et la compétence clé du manager devient la qualité d’attention et la faculté à créer de la confiance et du lien. Et dans un environnement saturé d’outils, ces compétences deviennent rares et sont précieuses. 

La compétence à développer à l’ère de l’IA : la qualité relationnelle

Si le climat relationnel est mauvais, les meilleures technologies de la planète n’amélioreront pas la situation. Les neurosciences sont unanimes : l’incertitude active les circuits de stress et un collaborateur inquiet coopère moins bien, s’engage moins et est tout simplement moins performant. Or dans la période actuelle les équipes se retrouvent face à des transformations majeures qui les effraient et subissent une grande pression de performance amplifiée par les outils. 

Face à cela, le levier prioritaire du manager est de privilégier la relation. 

Il doit en premier poser un cadre clair. En effet, l’IA suppose des essais, des erreurs, des ajustements. Il s’agit d’autoriser l’apprentissage imparfait, de valoriser les retours d’expérience. Bref, de donner le droit à l’erreur dans l’expérimentation.

Il doit aussi apporter de la nuance à ce que propose l’IA et favoriser la pensée critique.

Il a enfin comme rôle d’accompagner les équipes dans les transformations. Par exemple, une réorganisation d’équipe pour accroitre la performance peut être pertinente en théorie mais elle génèrera nécessairement en pratique peurs et résistances et ignorera complètement les dimensions psychologique et humaine. Le manager est là pour accompagner les transformations en intelligence de situation et pour proposer des options qui vont créer une trajectoire collective. Il donnera du sens, favorisera la cohésion autour du projet, régulera les tensions et rassurera les collaborateurs. 

Que faire concrètement en tant que manager face à l’IA ?

Pour nous, le manager doit garder la main et ne pas « se cacher » derrière l’outil. C’est à lui de partager le sens et de rester profondément humain. Il a tout intérêt à conserver des temps de réel échange, particulièrement en face à face, de faire preuve d’écoute active, de reformulation, de vérifier finement les interprétations, de poser des questions ouvertes pour récupérer de la matière, de mettre en place des feedbacks réguliers. 

Il doit aussi intensifier la reconnaissance, surtout en cas d’utilisation de l’IA car l’automatisation peut invisibiliser l’effort humain dans le résultat. Et derrière, il y a un collaborateur qui a structuré le « bon » prompt, qui a vérifié la qualité de la proposition et réajusté la réponse. Reconnaître ces contributions est essentiel pour garder la motivation.

Le manager doit aussi oser aller au-devant des peurs plutôt que les ignorer car sinon il va accroitre les résistances. Il faut oser poser franchement les questions pour libérer la parole car poser les mots diminue les émotions : « Qu’est-ce qui vous penser de la situation ? » – « Qu’est-ce qui vous inquiète dans ces évolutions ? » – « Qu’est-ce qui vous semble flou ? » – « De quoi avez-vous besoin pour être rassuré ? » – « Qu’est-ce que cela change pour toi concrètement ? »

Le manager a tout intérêt à clarifier, avec son équipe, la complémentarité humain / IA. Ce qui est confié à l’IA, ce que l’humain garde. Cela permettra d’éviter la confusion des rôles et de mettre en avant la valeur ajoutée de chacun. Le manager est là pour créer un cadre de confiance, de responsabilité et de coopération.

En synthèse, le manager de demain ne sera pas le plus technophile mais le plus performant relationnellement. Il intègrera le grand paradoxe de notre époque : plus la technologie se perfectionne, plus la compétence clé devient humaine. Il considèrera l’IA comme un accélérateur, ni plus, ni moins. Il aura la capacité à donner un cap clair et motivant dans le brouhaha ambiant, il continuera à accompagner les équipes pour les faire grandir et les adapter à la nouvelle donne. Il sera le garant des décisions prises en gardant la dimension humaine et émotionnelle, restera vigilant pour développer la cohésion et l’engagement du collectif et de chacun dans sa singularité.

L’IA produit des réponses. Le manager produit de la compréhension, du sens et de la cohérence auprès des humains. Il va ainsi devenir un manager « augmenté » et il a encore de très belles années devant lui finalement ! 😊