Business Managers : comment gagner des affaires tout en fidélisant ses collaborateurs

La fin d’un management lié aux seuls objectifs business

Dans beaucoup d’ESN, le rôle de Business Manager s’est considérablement complexifié ces dernières années. On attend de lui qu’il développe le chiffre d’affaires, ouvre de nouveaux comptes, sécurise les missions, réponde rapidement aux besoins clients… tout en maintenant l’engagement et la fidélisation des consultants. Autrement dit : performer commercialement sans fragiliser les équipes.

Et c’est probablement là que se situe aujourd’hui l’une des principales tensions du métier. Car pendant longtemps, les ESN ont surtout piloté leur performance à travers des indicateurs business : taux d’activité, staffing, marge, ouverture de comptes, croissance. Et ces indicateurs restent évidemment essentiels. Mais le secteur a beaucoup évolué.

L’enjeu managérial est aujourd’hui de fidéliser les collaborateurs

Les difficultés de recrutement, les attentes des nouvelles générations, le développement du travail hybride ou encore l’attention portée à l’expérience collaborateur ont progressivement déplacé le curseur. Aujourd’hui, un consultant qui quitte l’entreprise ne représente plus uniquement un départ RH. C’est aussi une perte de compétence, une fragilisation de la relation client, une perte de continuité sur les projets voire un risque business direct. 

Le sujet n’est donc plus d’opposer performance commerciale et fidélisation. Il devient : comment construire une performance durable capable de s’appuyer sur des équipes engagées… plutôt que de s’épuiser à les remplacer ?

Quand toute l’énergie est mise côté client

Dans les ESN que nous accompagnons, un déséquilibre revient régulièrement. Le client devient — assez naturellement — la priorité absolue.

C’est compréhensible : les engagements sont forts, les demandes évoluent vite, la pression économique existe et la relation commerciale reste centrale. Le problème apparaît lorsque toute l’attention managériale finit par se concentrer exclusivement sur l’extérieur.

Le consultant, lui, peut progressivement avoir le sentiment d’être surtout sollicité lorsqu’il y a un problème, d’être staffé rapidement mais peu accompagné ensuite ou de devenir essentiellement un indicateur d’activité parmi d’autres. Et ce phénomène ne concerne pas uniquement les ESN en assistance technique. Même dans des modèles plus structurés — centres de services, forfaits, unités d’œuvres — le risque existe lorsque la pression opérationnelle prend toute la place.

Car un collaborateur peut très bien être performant, apprécié du client et pleinement investi sur sa mission… tout en étant déjà en train de décrocher de son entreprise. C’est souvent ce paradoxe qui surprend certains managers : les signaux de départ ne sont pas toujours visibles dans les indicateurs business.

Le Business Manager occupe un rôle charnière

Réduire le rôle du Business Manager à une fonction purement commerciale serait une erreur. Dans beaucoup d’ESN, il devient en pratique un point d’équilibre entre plusieurs réalités :

• Les attentes du client ; 
• Les contraintes économiques ; 
• Les aspirations des consultants ; 
• Les tensions opérationnelles ; 
• Et la réalité du terrain. 

Autrement dit, il se retrouve souvent au cœur de la qualité relationnelle de l’organisation. Et cela change beaucoup de choses. Car fidéliser des consultants ne repose pas uniquement sur le salaire, les avantages ou la marque employeur. Sur le terrain, les retours des consultants sont constants : ils n’attendent pas un management parfait. Leurs attentes prioritaires portent sur la qualité du suivi, la clarté des échanges et la capacité à se sentir considérés. Ils cherchent avant tout des perspectives claires pour se projeter et, plus simplement, le sentiment d’exister autrement qu’à travers un TJM ou un taux de staffing. 

Les consultants attendent rarement un management “parfait”. En revanche, ils perçoivent très vite lorsqu’une relation devient uniquement transactionnelle. Les travaux de Great Place to Work rappellent d’ailleurs que la confiance dans le management, la qualité des relations et la fierté ressentie dans le travail constituent des dimensions majeures de l’engagement des collaborateurs.

Dans une ESN, où les consultants évoluent parfois à distance de leur entreprise et au plus près des clients, cette dimension relationnelle devient encore plus sensible.

Les ESN qui fidélisent le mieux ne sont pas toujours celles que l’on croit

Certaines entreprises du secteur ont fortement professionnalisé leurs pratiques ces dernières années. Développement de managers de proximité, attention portée aux parcours consultants, communautés métiers, accompagnement des intercontrats, suivi RH plus structuré, dispositifs de montée en compétences… Et cela change réellement l’expérience collaborateur.

Mais les pratiques les plus efficaces restent souvent les plus simples. Par exemple :

• Oragniser des points réguliers même lorsque la mission se passe bien ; 
• Parler d’évolution avant qu’un consultant ne commence à regarder ailleurs ; 
• Associer davantage les consultants aux réflexions sur leur trajectoire ; 
• Éviter que les seuls échanges portent sur les sujets administratifs ou les urgences clients ; 
• créer des espaces de feedback réels entre commerce, management et delivery. 

Dans certaines ESN, les Business Managers sont évalués non seulement sur leurs résultats commerciaux, mais aussi sur des indicateurs liés à la fidélisation, au suivi des équipes ou à la satisfaction collaborateur. Et ce n’est pas anodin. Car cela envoie un signal clair : la relation avec les équipes fait partie de la performance attendue.

La performance commerciale durable se construit avec les équipes

Dans les périodes de forte pression business, il peut être tentant de considérer les sujets RH ou managériaux comme secondaires. Pourtant, dans les ESN, la qualité de la relation avec les consultants finit presque toujours par impacter directement la stabilité des projets, la satisfaction client, la capacité à recruter, la transmission des compétences et la réputation même de l’entreprise. Autrement dit, management et performance commerciale ne s’opposent pas ; ils deviennent de plus en plus interdépendants.

Et c’est probablement l’une des grandes évolutions du secteur ces dernières années : la performance durable des ESN ne repose plus uniquement sur leur capacité à gagner des affaires. Elle repose aussi sur leur capacité à créer des environnements où les consultants ont envie de rester, de progresser… et de continuer à s’engager dans la durée.

Chez Inspirations Management, nous sommes convaincus que dans les ESN, la qualité des relations n’est pas un sujet “annexe”. Elle est un levier stratégique de performance durable.

Source complémentaire : méthodologie Great Place to Work® sur l’engagement et la confiance au travail : Great Place to Work France – Méthodologie