Managers : 5 réflexes pour transformer l’erreur en opportunité

L’incertitude actuelle est propice à l’erreur

La pression liée à l’incertitude et à la tension commerciale qui en résulte peut engendrer plus d’erreurs et induire une pression plus importante en interne : quand le marché est compliqué, il est moins accepté d’être est en difficulté chez un client voire de le perdre. 

Quand les équipes se sentent libérées et en énergie, elles sont plus naturellement performantes. La situation est contraire lorsque les indicateurs sont en berne. Le stress ambiant et la morosité générale peuvent favoriser l’erreur humaine.

La peur de l’échec paralyse alors les organisations et transforme la moindre difficulté en tabou, alors même que l’analyse des erreurs reste un levier essentiel de progression, un moteur fort d’amélioration continue. 

Encore faut-il développer les bons réflexes managériaux face aux erreurs.

5 clés pratiques pour apprendre des erreurs quand on est manager

Face aux enjeux des périodes d’incertitude, quelles postures managériales adopter ? Quel rôle le manager doit il endosser pour contrecarrer les écueils et transformer les erreurs en opportunité de performance ? Voici quelques clés pratiques à intégrer dans son quotidien managérial.

1. Faire la différence entre une défaillance et une erreur de jugement

On dit souvent que l’erreur est humaine. En effet, les échecs peuvent survenir malgré une exécution rigoureuse des règles et des process. Les erreurs quant à elles, proviennent souvent d’un manque de discernement ou de recul. 

Apprécier cette distinction permet d’adapter sa réflexion avec l’idée de prendre de la hauteur et d’avoir un regard plus analytique, autant pour surmonter ses propres erreurs que pour accompagner ses collaborateurs et son équipe.

2. Traquer les causes profondes en remontant le fil des décisions

Plutôt que de s’arrêter au constat immédiat, il est utile d’examiner les états d’esprit, les émotions et les hypothèses de travail qui ont précédé l’action. Poser plusieurs fois la question des causes pour remonter le fil de de la décision permet d’identifier les ce qu’il faut corriger.

Concernant les deux premières clés, voici quelques questions que les managers peuvent poser :

• Quels étaient les faits précis en amont ? S’agit-il d’un concours de circonstances imprévisible ou d’une décision prise avec des informations partielles ?
• Quel a été le niveau de discernement ? La situation relevait-elle d’un manque de vigilance, d’une réaction émotionnelle ou d’un processus inadapté ?
• Où se situe le point de bascule ? À quel moment précis la trajectoire a-t-elle divergé de ce qui était attendu ?
• Qu’est-ce qui relève du système versus de l’individu ? Le cadre de travail, la charge ou le manque de clarté des objectifs ont-ils favorisé ce faux pas ?

3. Instaurer une culture de la sécurité psychologique

Lorsque des difficultés surviennent, il est essentiel de focaliser l’énergie collective sur la recherche de solutions plutôt que sur la recherche de coupables. Cela favorise l’engagement des collaborateurs et évite la démotivation et le désengagement.

Le sujet de la sécurité psychologique a été notamment travaillé par Amy Edmonson. Edmondson démontre que les environnements performants ne sont pas ceux qui n’émettent aucune erreur, mais ceux où le droit à l’erreur est institutionnalisé pour stimuler l’apprentissage collectif.

Lorsque le climat social est empreint de peur, les collaborateurs cachent leurs faux pas par réflexe de survie, privant l’entreprise de signaux faibles indispensables. À l’inverse, un leadership ancré dans l’écoute et le droit à l’erreur transforme l’échec en levier d’adaptation.

4. Cultiver l’ouverture aux signaux faibles et à la sérendipité

Les innovations naissent souvent d’anomalies ou d’imprévus que les équipes ont d’abord tendance à ignorer. Nous aimons dire que « ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’électricité ». Les périodes d’incertitude devraient être le théâtre de sérendipité. Sortir du cadre peut aider une organisation à répondre autrement à des problématiques fortes. Le manager a toute la légitimité pour encourager les échanges en favorisant d’autres manières de penser.

• Valoriser l’anomalie : À l’instar de l’invention des Post-it chez 3M, née d’une colle initialement ratée, encourager le signalement des écarts opérationnels transforme une erreur de parcours en opportunité stratégique.
• Libérer la parole : Mettre en place des rituels d’équipe pour partager les retours clients inattendus ou les dysfonctionnements évités de justesse permet de structurer l’agilité collective face aux imprévus.

5. Développer la notion d’humilité organisationnelle pour développer son leadership

Edgar Schein, expert de la psychologie organisationnelle, définit l’humilité comme la reconnaissance que les autres possèdent des informations, des compétences ou des points de vue utiles pour s’améliorer. Dans le cadre de l’entreprise, cette posture managériale donne une dynamique inverse au mythe du dirigeant omniscient. L’humilité du leader libère la parole et l’expression des idées. Lorsqu’un manager admet ses limites ou ses incertitudes, il autorise ses collaborateurs à signaler les erreurs sans crainte.

Malheureusement, les organisations s’enferment souvent dans des dynamiques défensives où les équipes vont avoir tendant à cacher les problèmes à leur hiérarchie, freinant toute démarche d’amélioration ou de réorientation stratégique.

Comment se préparer au management de l’erreur ?

Les temps d’incertitude voire de crise peuvent amener un manager à développer un management de contrôle, alors qu’il est essentiel de développer une posture de facilitateur qui accepte de montrer sa propre vulnérabilité, écoute activement et prend en les réalités du terrain.

Pour le manager, ces périodes sont synonymes d’engagement fort pour dire les mots qui vont réengager, donner du sens, sécuriser ce qui est possible, libérer la parole.

Pour apprendre à s’adapter dans ces contextes à risque, des formations adaptées peuvent aider les managers à apprendre à travailler en intelligence situationnelle et un coaching individuel peut aider à prendre le recul nécessaire et à réagir au mieux pour conserver la performance malgré les erreurs.