Manager dans l’incertitude : Pourquoi l’écoute fait toute la différence

La tendance du manager face à l’incertitude

Dans un contexte économique et opérationnel instable, les indicateurs sont incertains et les relations peuvent tomber dans la morosité. Face à des résultats en tension et des équipes sous pression, le réflexe naturel d’un manager est de resserrer le contrôle et le suivi et d’accélérer le rythme.

Face à la pression, la charge mentale des équipes augmente de manière exponentielle. Les collaborateurs traversent des doutes, font face à des pertes de repères ou subissent une surcharge plus ou moins visible. 

Le manager quant à lui se concentre sur l’opérationnel, avec l’intention prioritaire de sécuriser ou redresser les résultats. Il peut alors basculer inconsciemment dans un mode de management directif. Les échanges se résument à des reportings et des arbitrages à court terme. Le manager n’est alors plus en mesure d’être vraiment à l’écoute de son équipe comme de lui-même.

Le piège de la surdité managériale en période de crise

C’est en période de crise que les managers, ne prenant plus la hauteur nécessaire, peuvent devenir sourds aux besoins des équipes.

Le paradoxe de l’écoute : Le manager pense écouter parce qu’il échange au quotidien : il vérifie que le travail est fait, que les équipes tiennent les délais et gèrent les priorités. Mais entend-il réellement les signaux faibles émis par ses collaborateurs ?

La réalité du terrain : Le collaborateur n’ose plus exprimer ses difficultés, de peur d’ajouter de la complexité ou par sentiment de non-reconnaissance des difficultés qu’il traverse.

Cette déconnexion progressive est un facteur majeur de démotivation et de désengagement. Alors que la qualité de la relation managériale est un élément central de performance, la communication et, plus spécifiquement, l’écoute active deviennent un impératif stratégique pour aligner les équipes et traverser les zones de turbulence.

Qu’est-ce que l’écoute active en management ?

L’écoute active est une posture managériale qui consiste à se mettre pleinement à la disposition de son interlocuteur pour comprendre son message au-delà des simples mots. Contrairement à l’écoute passive – où le manager entend tout en préparant mentalement sa réplique –, l’écoute active demande un effort d’attention structuré. Elle repose sur trois piliers :

• L’attention totale : Il s’agit de se déconnecter de toute sollicitation notamment digitale (en fermant son ordinateur, en tournant l’écran de son téléphone face au bureau) pour se concentrer pleinement sur le moment d’échange.
• La reformulation neutre : Pour éviter de projeter ses propres idées sur les propos entendus, reformuler et restituer avec ses propres mots ce que l’autre vient d’exprimer, sans jugement ni interprétation hâtive.
• L’accueil des émotions : L’incertitude déclenche des émotions fortes en entreprise. Reconnaître le ressenti du collaborateur (sa fatigue, son stress ou son incompréhension) sans chercher à l’édulcorer ou à le minimiser permet de libérer la parole.

Cette pratique permet de décoder les signaux faibles, de désamorcer les tensions et de consolider la confiance au sein des équipes.

Les bonnes pratiques pour réactiver une véritable écoute active en temps d’incertitude

Pratiquer l’écoute active ne se résume pas à se taire pendant que l’autre parle. L’exercice demande de structurer ses temps d’échange. Prendre le temps de préparer les moments d’interaction avec les équipes permet de définir en amont l’intention de l’échange et de s’y préparer.

Pour favoriser la qualité d’écoute dans vos réunions, surtout en période de crise, il est utile d’instaurer un sas de décompression en séparant les réunions de pilotage des chiffres (objectifs, KPI) des temps d’écoute dédiés aux ressentis et aux irritants du quotidien. Favorisez également les temps informels pour véritablement sentir le pouls de l’équipe et sa dynamique.

Investir dans les silences : Combler immédiatement les temps de pause dans la conversation est une erreur. C’est souvent dans ces espaces de silence que le collaborateur formule l’essentiel de sa pensée.

Êtes-vous vraiment à l’écoute ? Faites votre autodiagnostic

Pour évaluer objectivement sa capacité à écouter vos équipes en période complexe, voici quatre questions aussi basiques qu’essentielles pour analyser votre posture :

• Est-ce que mes collaborateurs osent me signifier un désaccord ou une impossibilité technique avant que le projet ne déraille ?
• Est-ce que mes questions en entretien individuel portent sur la manière dont ils vivent leur charge de travail, ou uniquement sur l’avancement des tâches ?
• Suis-je capable de citer un sujet sur lequel mon équipe m’a fait changer d’avis ces trois derniers mois ?
• Pendant un échange, est-ce que j’écoute pour comprendre la problématique ou est-ce que j’écoute déjà en préparant ma réponse ?

Prendre le temps de se questionner sur sa posture vous permettra d’agir et de modifier ce qui doit l’être dans votre communication pour mieux accueillir les émotions des collaborateurs et traverser la période.

Connaître les trois biais cognitifs qui entravent l’écoute du manager

Pour écouter réellement, il est important de prendre conscience des biais qui peuvent interférer avec une vision juste des situations. Un manager doit identifier et déjouer les pièges de son propre cerveau. Nous identifions trois biais majeurs qui empêchent une réelle écoute :

• Le biais de confirmation : C’est la tendance à ne retenir que les informations qui valident notre vision de la situation et à écarter les alertes contraires.

Exemple : Un manager est persuadé que le nouveau projet de digitalisation sera adopté sans difficulté par son équipe. Lors d’un point d’équipe, il retient uniquement l’avis positif d’un collaborateur enthousiaste et balaie d’un revers de main les remarques de deux autres collaborateurs qui signalent des risques techniques majeurs. Résultat : il ignore des signaux faibles essentiels, risquant ainsi de mener le projet dans le mur.

• Le biais d’urgence : C’est le réflexe qui pousse à balayer les expressions de fatigue ou de doute sous prétexte qu’il y a « le feu au lac » et pas de temps à perdre.

Exemple : En période de bouclage budgétaire, un manager de proximité fonce tête baissée. Un collaborateur lui fait part de sa surcharge de travail et de signes de fatigue chronique. Le manager lui répond : « Je comprends, mais on gérera ça plus tard, là il faut envoyer les chiffres avant ce soir ». L’urgence perçue étouffe l’écoute, détériorant durablement la confiance et l’engagement du collaborateur.

• L’illusion de transparence : Il s’agit de la surestimation de la clarté de nos propres messages, en supposant que si les consignes ont été données, les collaborateurs doivent nécessairement comprendre et adhérer.

Exemple : Un dirigeant présente la nouvelle organisation stratégique lors d’une réunion plénière. Pour lui, le plan est limpide. Il conclut par un rapide : « C’est bon pour tout le monde ? ». Face au silence de l’assemblée, il en déduit une adhésion totale. En réalité, les managers de managers sont perplexes face aux zones d’ombre opérationnelles, ce qui crée des interprétations divergentes sur le terrain.L’écoute active en période d’incertitude n’est pas un attribut inné : c’est une compétence managériale qui s’apprend, se structure et s’entretient à tous les niveaux de l’organisation, du manager de proximité au dirigeant. Lorsque la pression monte, la qualité de la relation reste le premier amortisseur de crise et le principal moteur d’engagement.