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Développer la confiance en soi

Pour être performant dans son travail personnel ou au sein d’un projet collaboratif, il faut avoir confiance… et d’abord confiance en soi. Comment développer l’estime de soi pour développer la performance de son équipe ?

Développer la confiance en soi

Préambule : Confiance – méfiance – défiance

L’entreprise, lieu supposé de performance, déploie de façon légitime beaucoup d’énergie et de moyens pour développer des processus de travail efficaces.

Dans le même temps, il est de fait admis ou au moins toléré que la grande majorité des collaborateurs ne donnent pas « tout » ce qu’ils devraient ou pourraient pour l’entreprise. On mesure d’ailleurs le niveau d’engagement … et de désengagement. On cherche à développer la Qualité de Vie au Travail. Autant de symptômes que la confiance n’est pas installée.

Car dans de nombreuses organisations prédominent chez tout ou partie des collaborateurs la méfiance entre collègues et / ou vis-à-vis de l’entreprise et de son management (protections, non-dits, repli sur son périmètre, absence d’initiatives …) ; et parfois même la défiance (sur protections, justifications, manipulations, médisances, critiques envers les autres ou envers l’organisation, refus de coopérer, …). Au-delà du désengagement que cela va induire, cette méfiance ou cette défiance entre collègues seront d’une façon ou d’une autre perçues par les clients.

Développer la confiance en soi, la confiance dans l’organisation et la confiance dans la relation pour devenir plus efficace

Alors comment faire pour développer une réelle confiance, nécessaire pour que le travail individuel et collectif soit vraiment efficace ?

Développer la confiance nécessite un travail à 3 niveaux :

La relation comme compétence

En complément des outils et des méthodes qui donnent des repères pour exercer son rôle de manager, la compétence essentielle d’un manager réside dans la relation, c’est-à-dire dans sa capacité à aller au-delà du « faire » à « être » en relation.

Le taylorisme est dépassé, l’expertise ne suffit plus pour manager. La période est à l’adaptation. Adaptation aux exigences des clients de la part de tous les collaborateurs ; adaptation en reflet des managers à leurs collaborateurs, pour leur donner les moyens de satisfaire les clients. C’est ce qu’a théorisé l’académie des services avec la « Symétrie des attentions © », qui peut s’exprimer de façon très simple : prenez soin de vos collaborateurs, ils prendront soin de vos clients.

Un article récent publié dans la revue l’ADN met d’ailleurs l’humain au cœur de la performance des entreprises ; c’est bien-sûr en premier lieu vrai au niveau managérial.

La relation est plus que jamais une compétence essentielle du manager, et d’abord avec ses collaborateurs, que ce soit pour donner du sens, pour les écouter, pour les soutenir et accompagner chacun au plus près de leurs besoins, pour fédérer, pour encourager, pour entrainer … et bien sûr aussi pour donner un feedback, qu’il soit positif ou négatif.

Dans toutes ces actions managériales, la qualité de la relation est déterminante dans le résultat. C’est ce qui va faciliter (ou pas) les choses, ce qui va faire qu’un collaborateur va avoir un a priori positif ou négatif vis-à-vis de son manager, ce qui va faire qu’il va être réceptif ou méfiant par rapport à ce qui lui est dit, ce qui va engendrer de sa part une écoute ouverte ou non, ce qui va contribuer à ce qu’un collaborateur ait plus ou moins envie d’aller de l’avant et de progresser.

Connais-toi toi-même pour mieux te faire confiance

Pour permettre cette qualité de relation, cette qualité d’être, le point de départ est la personne elle-même. Comment en tant que manager développer des relations de confiances authentiques s’il n’y a pas suffisamment de connaissance de soi et de confiance en soi ?

Pour développer des relations authentiques, il faut oser creuser en soi pour trouver sa propre authenticité : il est pour cela nécessaire de bien se connaître, de se faire confiance, de s’accepter, de savoir reconnaitre et utiliser ses talents, et d’être dans le même temps conscient de ses fragilités et de ses vulnérabilités (Ne ratez pas sur ce sujet les inspirantes conférences de Brené Brown sur le pouvoir de la vulnérabilité).

Développer la confiance en soi

C’est en étant pleinement conscient DE soi qu’on développe une confiance EN soi qui permet la juste relation, authentique, avec l’autre. Et dans le même temps cette conscience de soi va permettre de lâcher prise sur ce qui brouille la relation, en mettant à distance notamment le mauvais côté de son égo.

Plusieurs outils et méthodes de développement personnel permettent ce travail de prise de hauteur, de connaissance de soi et de lâcher prise.

Développer l’estime de soi pour lâcher le contrôle

Quand l’enjeu chez nos clients est d’aider la communauté managériale à lâcher le contrôle pour libérer les énergies des collaborateurs, nous avons choisi de travailler avec l’approche « élément humain » de Will Schutz qui permet ce travail de développement de l’estime de soi. Le principe de l’approche de Will Schutz est qu’il y a un lien direct entre l’estime de soi, la confiance en soi et la performance.

Pour permettre cela, le modèle propose de travailler sur 3 dimensions :

  • L’inclusion, qui interroge sa capacité à entrer en relation avec l’autre,
  • Le contrôle qui permet de réfléchir à sa posture plus ou moins dominante dans la relation,
  • L’ouverture enfin, qui parle de son aptitude à être authentique dans la relation.

Par des exercices très concrets, chacun est amené à prendre conscience de ses attraits et de ses peurs vis-à-vis de chaque dimension, de s’accepter avec ses talents et ses vulnérabilités, et de développer sa capacité à bouger sur chaque dimension quand l’enjeu relationnel le demande.

De la confiance en soi à la performance

Développer la confiance en soi

En prenant conscience de façon profonde de qui on est, en s’acceptant avec ses limites et aussi avec ses forces, en prenant conscience de ses préférences relationnelles et de son impact dans la relation, on devient apte à développer des relations de confiance avec chaque collaborateur, gage d’efficacité dans le travail et de motivation pour ses collaborateurs : qu’est-ce que je montre de moi de façon ouverte et authentique qui va générer de la confiance ?

Cela permet aussi de partager le sens du travail commun de façon plus profonde avec ses collaborateurs : qu’est-ce que je veux pour mon équipe ? Qu’est-ce qui m’importe réellement ? Qu’est-ce que je souhaite partager et transmettre ?

La transformation réelle et pérenne de son équipe (de son entreprise pour un dirigeant), va passer par ce chemin de connaissance de soi, de transformation personnelle au service de relations justes et vraies.

C’est ce chemin exigeant, pas facile voire pour certains difficile, dans tous les cas impliquant, qui permettra à terme de faire croître de façon sensible la confiance avec ses collaborateurs et qui engendrera une performance réelle et pérenne.

Manager par les compétences pour préparer l’avenir

Ce qui manque cruellement aujourd’hui à toute entreprise, organisation, c’est la capacité d’anticipation. Et un des enjeux cruciaux en termes d’anticipation est l’alignement entre les compétences nécessaires demain et celles existantes aujourd’hui.

Comment devra être le collaborateur de demain dans votre entreprise, votre organisation, votre service ?

Le rôle de le déterminer doit-il être tenu uniquement par les DRH ? Qui mieux qu’un manager opérationnel peut savoir qu’elles sont les compétences attendues dans l’avenir pour son service !

Ces compétences peuvent être de 4 domaines : technique, organisationnel, relationnel et d’adaptation.

Elles doivent être contextualisées pour que cela ait du sens pour chacun.

Envisager le futur et plus précisément réfléchir aux compétences dont l’organisation pourrait avoir besoin dans 5 ans permet de rendre « vivante » la vision que chaque manager a de son service. Cela donne aussi du temps pour développer les compétences des collaborateurs actuels afin de les préparer en douceur et de la manière la plus efficace à l’avenir. En parallèle cela assure leur employabilité future.

La démarche de management par les compétences incite les cadres à réfléchir à leurs besoins. A établir une cartographie des compétences actuelles de leurs collaborateurs. Et à penser aux talents existants, aux potentiels non exploités et aux motivations de chacun. Car quoi de plus performant qu’un collaborateur qui fait ce qu’il préfère faire !

competences-preparer-avenir

La méthode de management par les compétences en 6 points :

1. je partage avec mes pairs les actions que j’ai déjà mises en place pour faire un « nouveau management plus efficient ». L’idée est de préparer l’avenir en valorisant ce que chacun fait déjà. Certains font du management par les compétences sans le savoir…

2. je pense missions, compétences :

  • Quelles sont les missions à remplir dans l’avenir (l’intention, la finalité, le sens) ?
  • Quelles sont les activités associées (les actions) ?
  • Quelles sont les compétences nécessaires pour les exercer (être capable de ….) ?

Il faut penser aux compétences « sensibles », « stratégiques » mais aussi aux compétences déjà détenues.

3. je pars de chaque collaborateur (et seulement à ce stade). Je réfléchis aux compétences individuelles : celles préférées, potentielles, détenues – validées et mises en œuvres, détenues – validées et non mises en œuvre, mises en œuvre dans l’extra professionnel, celles qui sont en cours d’acquisition, celles qui sont périmées.

4. je pense collectif : et plus précisément aux compétences qui concernent la conduite de processus, qui permettent d’anticiper et d’innover, qui aident à faire vivre les relations interpersonnelles.

5. je pense concret et pragmatique : j’établis mon plan d’actions : quelle va être mon approche ? Quel accompagnement / quelles formations prévoir ? Sous quelle forme ?

6. j’anticipe les éventuels freins : comment ce changement va-t-il être perçu ? par chaque catégorie professionnelle ? comment gérer cela ?

Le management par les compétences est une méthode pragmatique et efficace, et réellement humaine car chacun peut se révéler et donner le meilleur de lui-même.

N’est-ce pas pour cela que nous sommes passionnés par le management ?

> Sur le même sujet, consultez ce cas client <

Marie Paule Le Gall

Ethikentêt

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Si vous aimez notre logo, notre charte graphique … alors vous aimerez Ethikentêt.
Au-delà de nous accompagner dans notre identité visuelle, Bernard et ses équipes participent toujours nativement à notre inspiration. Une vraie amitié avec de vrais professionnels !

Allez visiter le site de Ethikentêt

http://ethikentet.ethikenblog.com/

Happy Men Share More

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Happy Men share more, le deuxième bureau de Didier, un engagement concret pour l’égalité professionnelle Hommes-Femmes en entreprise.

Créée avec Antoine de Gabrielli (fondateur et dirigeant de Companieros), l’association « Mercredi-C-papa » a lancé en juin 2013 le programme « Happy Men » pour promouvoir une réussite professionnelle qui ne se fasse pas au détriment d’un épanouissement personnel.

Tout un programme !

Happy Men share more

Mercredi C Papa

Les publications de Marie-Paule

Les publications de Marie-Paule

Charité bien ordonnée commence par soi-même : une mine d’idées inspirantes dans ces deux livres co-écrits par Marie-Paule.

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« Mieux se connaitre pour vendre plus » chez DUNOD en 2005 avec Elizabeth Couzon

« Toute la fonction commerciale » chez Dunod – 2ème édition en juillet 2012 avec Marie-Agnès Blanc

RH et management ou l’intérêt de travailler ensemble !

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RH et management ou l’intérêt de travailler ensemble ! Les managers « de proximité » sont les principaux leviers de l’Entreprise dans le management des hommes, et ils partagent, dans cette responsabilité, un certain nombre de missions avec la fonction « RH ».

Ils sont porteurs des enjeux suivants :
–         Expliquer à leurs collaborateurs la Vision de l’Entreprise,
–         Représenter la Direction de l’Entreprise ; être alignés sur la Culture et les Valeurs de celle-ci,
–         Contribuer, avec leurs équipes, à la réussite de l’Entreprise,
–         Anticiper les évolutions des métiers et des compétences,
–         Assurer le bien-être au travail des collaborateurs en créant un  bon climat social.

Pour ce faire, ils sont supposés intervenir, conjointement avec la Fonction « RH », dans les domaines suivants :
–         Recrutement,
–         Formation,
–         Evaluation de la performance,
–         Gestion des rémunérations,
–         Gestion des carrières.

Ce descriptif théorique est-il vraiment fréquent?
Pas toujours, s’il l’on en juge par les enquêtes d’opinion et les retours qui reviennent des principaux intéressés ! Nombre de commentateurs de la vie sociale stigmatisent la faible implication des managers sur les problématiques « RH », leur manque de compréhension voire de compétences sur ces sujets. Pourquoi ?

Tout d’abord parce que les rôles respectifs sont très rarement formalisés, et, en dépit des postures affichées dans nombre d’Entreprises, les managers de proximité n’ont pas toujours les moyens d’assurer leurs missions : délégations de pouvoir et de signature, autonomie, encouragements, budgets…ils sont de plus noyés dans le quotidien, dans l’opérationnel et ils vivent cette posture « RH » comme un travail supplémentaire…

De plus, les formations « au management », lorsqu’elles sont délivrées, abordent essentiellement les approches classiques (leadership, animation d’équipe…), et ne traitent que rarement de la stratégie, des outils et  des techniques « RH ». Et de surcroit, ce type de formations est peu souvent délivré à ceux qui en auraient le plus besoin, à savoir les managers de proximité !

Il ne faut donc pas s’étonner de l’insuffisante montée en puissance des managers dans la gestion des Ressources Humaines. Il reste encore du chemin à parcourir mais nous devons déjà montrer aux managers que plus l’approche RH sera au cœur de leur style de management, plus ils seront clairs face aux collaborateurs et plus ces derniers seront efficaces !

Michel Gallière – consultant RH

Et si on investissait dans la confiance durable ?

Un livre de management écrit à 3 mains l’affirmait déjà il y a 20 ans : Il faut « Oser la Confiance » (Insep Editions).

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Et si on investissait dans la confiance durable ?

Ce remède aux problèmes de dysfonctionnement des organisations n’est pas nouveau, cependant il implique une vigilance permanente.

–         Car la confiance ne se décrète pas, elle est la conséquence d’actions concrètes et se bâtit dans la durée.
–         La confiance est un état éphémère et fragile, qu’un grain de sable peut vite venir perturber.
–         Elle fait appel à des ressorts personnels intimes, elle est impliquante, elle oblige à une remise en question individuelle.
–         C’est aussi un processus interindividuel, qui ne peut pas reposer que sur soi ou que sur les autres : Je pourrai difficilement accorder ma confiance à quelqu’un … qui ne me fait pas confiance ; donc si je veux que mes collaborateurs aient confiance en moi, je dois commencer par avoir un regard de confiance sur eux ! Et si je veux qu’ils aient confiance les uns dans les autres,  je dois poser un cadre protecteur, des fondations solides qui permettront de construire cette confiance.
–         Je dois aussi en tant que manager sortir de l’illusion perfectionniste, poser des exigences réalistes et accorder (tout en le contrôlant) le « droit à l’erreur » … et commencer par me l’appliquer à moi-même en reconnaissant mes points de vigilance … que de toute façon mes collaborateurs ont certainement déjà identifiés !

Patrick Lencioni (« Optimisez votre équipe » – Edition Un monde différent) pose le manque de confiance comme le premier motif de dysfonctionnement des organisations et équipes. Et l’échange ouvert et authentique sur les faiblesses de chacun comme le principal remède pour bâtir un fonctionnement pérenne.
Si mon manager ou mes pairs échangent ouvertement sur leurs doutes et leurs propres points de vigilance, alors je peux à mon tour exprimer mes propres manques, ce qui nous permettra  probablement de trouver des solutions.
Dans le cas contraire, je vais garder mes doutes et craintes pour moi, ce qui me coûtera beaucoup en stress, en énergie, en travail … sans forcément résoudre le problème.

Posez-vous simplement cette question : Est-ce que je préfère que mes collaborateurs gardent leurs doutes et états d’âme pour eux, se débrouillent tout seuls, et en assument les conséquences ; Ou est-ce que je préfère qu’ils viennent m’en parler, qu’ils m’alertent afin de pouvoir réagir à temps, prendre les mesures correctives qui s’imposent, sans déperdition de temps et d’énergie.

Si vous préférez la seconde solution, que faites-vous concrètement pour déclencher ces échanges authentiques et ouverts ? et question subsidiaire : vos collaborateurs ont-ils suffisamment confiance en vous pour venir vous voir sans crainte en cas de soucis ?

Didier Duffaut

Harcèlement : les managers risquent gros !

Le harcèlement moral est un phénomène abondamment évoqué tant dans les médias que devant les tribunaux, et qui fait l’objet de nombreuses études sur son impact économique ainsi que sur les conséquences en termes de relations sociales.

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Les cas très médiatisés il y a quelques années des sociétés Orange et Renault, où des salariés ont commis des actes ultimes de désespoir, ont contribué à la prise de conscience du public sur le sujet.

Le harcèlement est un terme générique qui englobe plusieurs types de harcèlement, moral, physique, sexuel. Les pratiques de harcèlement moral le plus souvent évoquées dans les médias concernent l’augmentation de la pression pesant sur les collaborateurs.

Ces agressions psychosociales posent la question du type d’autorité exercée en entreprise; la question posée est de savoir à quelles conditions l’autorité de quelqu’un est légitime et sur quels fondements elle est légitimée.

La prise de conscience du problème a amené le législateur à introduire dans le droit positif une loi (2002-73 du 17 janvier 2002) réprimant tout harcèlement. La cour de cassation a élargi le spectre des éléments constitutifs du harcèlement moral. En effet, elle ne retient plus uniquement l’intention délibérée de nuire ; elle institue une responsabilité sans faute. Une méthode de gestion ou une organisation mises en place peuvent caractériser à elles seules un harcèlement moral (arrêt de la cour de cassation, chambre sociale, du 10 novembre 2009, N° 07-45321).

Le manque de vision de son rôle et de sa responsabilité amène le management à une complicité dans le harcèlement moral qui peut revêtir plusieurs formes : sadisme latent, manipulation, corruption, peur, désir de tranquillité, incompétence, …

La cour d’appel de Versailles a ainsi motivé sa décision dans l’affaire du Techno-centre de Renault : « La passivité du management : malgré des signes évidents d’une souffrance ressentie par le salarié sur son lieu de travail, la société Renault n’a pas pris conscience de la gravité de la situation. Cette indifférence apparait comme la conséquence du refus manifesté pendant longtemps à toute mise en place au sein de l’entreprise d’un système d’évaluation des risques psycho-sociaux »

La cour d’appel de Versailles a énuméré plusieurs points noirs au sein de la société : « absence de tout dispositif pour mesurer la charge de travail, absence de visibilité des managers sur le poids des tâches assurées par leurs collaborateurs, culture du sur-engagement, augmentation des objectifs, nocivité de l’organisation du travail, défaillance de la chaine de commandement ».

Le manager se trouve ainsi en première ligne en qualité de délégataire du pouvoir de direction de son employeur. Il est complice, de façon active ou passive. Il a une responsabilité civile et pénale en cas de harcèlement moral, responsabilité qui peut être sanctionnée devant le tribunal civil et correctionnel.

Le management est porteur d’une responsabilité effective. Tout collaborateur est en droit d’attendre de sa hiérarchie un soutien et une assistance, mais aussi une protection. Quand celle-ci n’intervient pas ou qu’elle cautionne le harcèlement, c’est un choc supplémentaire pour la victime qui se sent très démunie.

Le rôle du manager ne consiste plus seulement à fédérer ses collaborateurs pour atteindre les objectifs, mais également à veiller à leur bien-être psychologique et à prévenir tout risque psychosocial.

Et si cela devenait un objectif pour le manager ? Un peu de « qualitatif » dans un monde où le « quantitatif » reste dominant !

Christian Bourgeos – Avocat au barreau de Paris

Souriez vous managez

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Souriez vous managez

Souriez Vous Managez : Le site d’Anna, de Manuel et d’Arnaud, vrai source d’énergies et d’inspirations.

Et bravo pour le jeu de cartes « Valeurs ajoutées », très inspirantes pour nos stagiaires en formation.

http://www.souriezvousmanagez.com/