Adopter des méthodes de management agile pour ne pas se sentir fragile

Pour être honnête, la première fois que j’ai entendu cette expression c’était lors d’une formation au management que j’animais chez un de nos clients et c’est un participant qui l’a employée, de façon négative. En fait, il disait qu’on demandait aux collaborateurs d’être toujours plus « agiles » mais qu’au final ça ne faisait que les fragiliser !

Dans cet article, nous allons éclaircir ce concept de méthode agile pour son management puis vous donner les clés, en tant que manager ou dirigeant, pour mieux appréhender le changement.

Qu’est-ce qu’une méthode de management agile ?

La méthode de management agile repose sur le principe qu’un environnement qui change vite, demande aux équipes de s’adapter tout aussi rapidement. Plutôt que de suivre un plan figé, l’agilité consiste à avancer par des étapes courtes, à tester, à ajuster, et à impliquer les collaborateurs dans chaque décision importante.

C’est une approche qui transforme profondément la façon de piloter les équipes. Le rôle du manager n’est plus de tout contrôler, mais de créer les conditions pour que l’équipe avance efficacement : clarifier les priorités, lever les freins, faciliter la communication et encourager la prise d’initiative.

Le management agile s’appuie sur quelques piliers essentiels :

• Des cycles de travail courts, souvent appelés “sprints”, qui permettent de livrer rapidement et d’adapter la trajectoire en continu.
• Une communication directe et transparente, indispensable pour maintenir la cohérence entre les équipes.
• Une culture du feedback et de l’amélioration continue, où chacun apprend de ses essais et de ses erreurs.
• Une confiance réelle accordée aux collaborateurs, qui gagnent en autonomie et en engagement.

Pour qu’un management agile fonctionne, il faut aussi poser des objectifs communs bien définis, des points d’échanges réguliers, et un environnement où l’on encourage la collaboration plutôt que la compétition.

Adopter l’agilité, ce n’est pas seulement changer de méthode de gestion, c’est faire évoluer la culture managériale. Cela suppose d’accepter de déléguer, d’expérimenter, et de faire confiance à l’intelligence collective. En retour, l’entreprise gagne en réactivité, en cohésion et en capacité à innover.

L’agilité ok, mais attention à la fragilité

Reprenons la phrase d’un de nos participants sur le fait qu’on “demandait aux collaborateurs d’être toujours plus « agiles » mais qu’au final ça ne faisait que les fragiliser”.

Avant toute chose, il ne s’agit pas de faire de l’agilité parce que c’est à la mode. L’agilité, mot surtout utilisé dans les années 90 dans le domaine de l’informatique et des nouvelles technologies de l’information, est apparue dans le langage RH dans les années 2000. Il s’emploie pour parler d’ « une organisation qui a la capacité à s’adapter à un environnement changeant »

Finalement, tel Monsieur Jourdain certaines entreprises sont-elles agiles sans le savoir ? Inversement, certaines font-elles croire qu’elles le sont alors que ce n’est qu’un affichage de façade ?

Et d’autres enfin se servent-elles de cette formule pour faire « avaler des couleuvres » à leurs salariés et pour faire passer n’importe quelle nouvelle organisation, procédure, etc. … si les salariés contestent, nouvel anathème : on leur dit qu’ils ne sont pas assez… « agiles » !

Pourtant, il n’y a pas de doute : dans un monde qui bouge à grande vitesse, où les valeurs et le rapport au travail évoluent, où le digital impacte fortement les façons de travailler, les entreprises doivent devenir agiles, c’est à dire être plus réactives, plus souples et savoir sortir des process établis et des habitudes afin de satisfaire leurs clients de plus en plus exigeants …

La vraie question est : comment aller plus loin sur les pratiques agiles en faisant en sorte que les collaborateurs y trouvent des bénéfices et du plaisir et aient envie de travailler de cette façon ?

7 points pour devenir une entreprise agile

1. Avant toute chose, chacun des salariés doit comprendre, intégrer et partager la vision de son entreprise. Sait-il où elle veut aller ? Est-il en phase avec ce projet ? Y adhère-t-il vraiment ? Ce qui semble être une évidence ne l’est pas dans les faits dans beaucoup d’entreprises, ce qui est clair pour les dirigeants ne l’est pas pour leurs collaborateurs.
2. Avoir des collaborateurs à 150% orientés satisfaction client, ayant parfaitement assimilés le fait que sans client, toute entreprise est amenée à disparaître !
   Sur ce point, en France, nous avons encore du chemin à parcourir ! Selon le Premier Baromètre International de la relation client réalisé par Ipsos en 2014, 65% des clients trouvent que les entreprises en France font des efforts mais ils ne sont que 7% à se déclarer « très satisfaits » de la qualité de la relation client !
3. Faire en sorte que chacun connaisse le cadre dans lequel il exerce, et sache quelles sont ses zones de liberté et d’initiative.
4. Avoir des dirigeants qui savent lâcher la bride au maximum pour que dans toute l’entreprise la liberté puisse s’exercer.
5. Former tous les collaborateurs au travail transversal, en mode projet et développer ce mode de fonctionnement pour laisser des zones d’autonomie réelle.
6. Développer des méthodes de travail agiles et des techniques de créativité, entraîner ses collaborateurs à utiliser leur cerveau préfrontal adaptatif et pas seulement leur cerveau  limbique (domaine des habitudes, des certitudes, de la routine). Les neurosciences peuvent aider à basculer dans l’ère de la curiosité, de l’agilité, de  la nuance, du changement, de l’innovation, de la souplesse. Cette façon de faire favorise le processus « essai / erreur / adaptation » idéal pour favoriser la posture agile.
7. Faire évoluer les postures managériales pour accompagner les collaborateurs dans ces transformations des méthodes de travail qui permettent d’anticiper, d’être réactif face à un client, une situation nouvelle. Chacun apprend à résoudre des problématiques complexes et ose faire appel à ses collègues pour réussir plus vite et mieux. On réfléchit, on collabore et on co-construit ensemble. Le manager est un facilitateur qui développe la confiance et l’efficacité.

Alors « agile » ou « fragile » ? Où en est votre entreprise sur ces différents points ? Il n’est jamais trop tard pour commencer la transformation managériale et développer l’agilité.

Transformer durablement les pratiques managériales

Adopter un management agile ne se résume pas à changer quelques outils ou à lancer de nouveaux rituels. C’est une transformation des pratiques plus profonde, qui touche la culture de l’entreprise, les modes de décision et la posture des managers.

Pour que cette transformation soit durable, il faut accompagner les équipes dans le temps : repenser la manière de collaborer, faire évoluer les réflexes managériaux, et ancrer de nouvelles habitudes au quotidien. C’est ce que nous faisons chez Inspirations Management, en aidant les organisations à traduire leurs ambitions agiles en actions concrètes et mesurables.

Notre approche repose sur le développement des compétences managériales, la mise en place d’espaces d’échanges collectifs et l’expérimentation sur le terrain. L’objectif est clair : faire évoluer les comportements pour créer des équipes plus autonomes, réactives et alignées avec la stratégie de l’entreprise.

La transformation des pratiques devient alors un véritable levier de performance, mais aussi un moyen de renforcer la confiance, l’engagement et la cohérence managériale à tous les niveaux de l’organisation.