Face à l’incertitude, et si la priorité managériale était de déprioriser ?

En tant d’incertitude, le piège peut être de se disperser

Face à l’incertitude économique, le réflexe dans beaucoup d’organisations est de chercher à accélérer. Dans la tempête, les managers comme les équipes ont tendance à s’agiter dans tous les sens : en faire plus, plus vite, pour compenser la tension sur leur marché ou la baisse des résultats.

Pourtant, l’agitation ne fait pas la performance. À force de courir partout, les organisations s’épuisent. Le résultat direct de cette fuite en avant ? Un risque de burn-out pour les managers et de fatigue chronique des équipes.

La pression budgétaire et la morosité des indicateurs l’imposent pourtant : il faut faire plus avec moins — moins de temps, parfois moins de ressources. Alors, comment réagir face à ce paradoxe ?

C’est là que les dirigeants, les managers de managers et les managers de proximité ont besoin d’être outillés. Pour tenir dans la durée sans perdre le cap des résultats, quelques clés permettent de réenclencher une dynamique structurée.

L’art de la dépriorisation comme acte managérial

Redistribuer les ressources et les priorités de manière stratégique devient crucial quand les projections ne sont pas au beau fixe. Le rôle d’un leader n’est pas alors d’en rajouter, mais de prendre de la hauteur et de changer de prisme pour organiser le travail autrement via une réunion de dépriorisation et de repriorisation. C’est l’occasion de revoir les urgences, d’assumer de renoncer au superflu et de réaligner l’énergie collective sur l’essentiel, à savoir la réalisation de la mission et le maintien des résultats.

Pour y parvenir concrètement sur le terrain, cette démarche repose sur trois leviers à arbitrer avec son équipe :

1. Mettre en pause : Identifier les chantiers ou les projets non urgents qui peuvent être suspendus temporairement sans impacter la trajectoire, afin de libérer de l’oxygène.
2. Revoir l’échelle du projet : Ajuster les curseurs de la complexité ou de la voilure pour faire aussi bien, mais avec un format allégé et plus adapté aux ressources disponibles. 
3. Stopper : Trancher franchement sur ce qui n’a plus de valeur stratégique ou de retour sur investissement mesurable, pour ne garder que ce qui compte vraiment.

Être transparent avec la hiérarchie sur les décisions prises

Prendre des décisions drastiques — comme suspendre un projet clé ou redéfinir le périmètre d’une mission — ne relève pas d’une décision isolée. Lorsqu’un manager opère ces arbitrages de terrain, il doit le faire en transparence avec sa propre hiérarchie et les directions concernées.

Ce dialogue ouvert ne sert pas seulement à obtenir un accord formel ; il permet d’activer un soutien indispensable et de capter des insights précieux. En partageant les réalités du terrain et les choix de dépriorisation, le manager s’assure que la vision des dirigeants et l’action opérationnelle restent cohérentes. C’est cette colonne verticale qui donne aux équipes la sécurité pour tenir la distance, sans craindre les contradictions stratégiques.

Partager avec les équipes pour développer les prises d’initiatives 

Trop souvent, les managers gèrent les urgences et répartissent les tâches selon des critères qu’ils choisissent seuls, enfermés dans leur vision des choses, dans la croyance que leur rôle est de trouver des solutions … seul, et parfois dans leur stress. En refusant de partager ces réflexions avec leurs équipes, ils se privent d’un levier puissant : la capacité des collaborateurs à être force de proposition. Ils négligent aussi la motivation qui va en découler.

Ouvrir le dialogue sur les choix de priorisation change la donne. Cela donne l’occasion aux équipes de réinventer la manière de traiter certains dossiers ou de mener à bien des projets. C’est aussi l’opportunité d’introduire de nouveaux axes de lectures en période de tension ou de flou :

• Le rapport coût/qualité : questionner la valeur réelle de ce que l’on produit pour ajuster les efforts au juste niveau.
• La notion du « Good enough » : accepter qu’un travail bien fait n’exige pas la perfection absolue, mais l’atteinte précise de l’objectif fixé.
• La mesure des résultats : évaluer l’impact concret des actions plutôt que le volume de tâches accomplies.

L’idée n’est pas de lâcher la bride sans contrôle, mais bien de cadrer pour offrir de l’autonomie. Offrir à la fois un cadre clair et une autonomie vraie permet d’engager les équipes et de progresser ensemble, même lorsque le contexte devient incertain, comme l’évoque Melody Wilding dans son article « When There’s More Work Than Your Team Can Handle » du HBR.

Revenir à l’essentiel ?

En période de tension, déprioriser et reprioriser peut se rapprocher de l’approche de Greg McKeown sur l’essentialisme. Selon lui, il faut Faire moins mais mieux. Cette démarche n’a rien à voir avec la paresse ou la flemme. Il s’agit de faire le choix d’éliminer le superflu.

Le piège du manager non-essentialiste est de croire qu’il doit tout faire, que chaque sujet pèse le même poids, le poussant à réagir en permanence aux urgences des autres. 

À l’inverse, l’essentialiste sait que peu de choses comptent vraiment. Il tranche, renonce aux chantiers secondaires et investit consciemment son énergie là où la valeur se crée. 

Éviter la saturation : l’impératif de la marge de manœuvre

En période d’incertitude, l’enjeu est aussi d’éviter la saturation des équipes. En sciences de gestion, la théorie des organisations — formalisée par des chercheurs comme Cyert, March ou Goodman — désigne cette nécessité sous le terme de « slack », ou marge de manœuvre organisationnelle.

Le principe est simple : « pour encaisser un choc économique sans rompre, un système a besoin de temps et de ressources non saturées ». Si l’ensemble de vos managers et collaborateurs fonctionnent déjà à 120% de leur capacité sur des tâches annexes ou secondaires, la moindre secousse extérieure provoque l’effondrement.

Créer ce slack par la dépriorisation devient une opportunité pour maintenir les résultats voire approcher la performance en traversant les turbulences.

Efficience et efficacité

En période de tension, nous vous invitons à faire la différence entre l’efficacité — faire les bonnes choses — et l’efficience — faire les choses bien. Là encore chercher la seule efficience sans passer par la case de la priorisation conduit au burn-out collectif.

Pour maintenir le cap des résultats sans asphyxier vos équipes, l’acte managérial exige d’accepter de redéfinir les priorités.

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