Leadership : être authentique ne suffit plus !

Le leadership invulnérable n’existe pas

Dans un monde complexe où l’incertitude est devenue la norme, le mythe du leader stoïque et invulnérable n’est plus d’actualité. Dans la réalité du quotidien, les équipes attendent de leurs managers et de leurs dirigeants qu’ils tombent le masque, qu’ils soient eux-mêmes, qu’ils sachent accueillir leurs faiblesses et qu’ils expriment leurs difficultés ; ces postures ne sont plus aujourd’hui considérées comme des aveux d’échec. Au contraire, cette capacité à oser dire et se montrer vulnérable est une compétence relationnelle déterminante pour maintenir l’engagement et développer la performance. 

L’authenticité est une qualité indéniable

Le conseil classique donné aux leaders pour « fendre l’armure » consiste à partager une difficulté personnelle, un coup dur vécu, une expérience compliquée ou difficile pour démontrer sa personnalité.

Si cette démarche génère de la sympathie et souligne l’humanité du manager, elle peut parfois aussi montrer une image moins flatteuse et avoir un effet inverse sur les équipes. Sur ce point, les études de Namrata Goyal, Krishna Savani, Sven Engesser et Veronika Job montrent que toutes les confidences, même si elles sont authentiques, ne vont pas avoir la même influence.

Alors de quelle façon être authentique quand on est un leader ? Quels pièges éviter ? 

Être authentique est un choix fort

Un leader peut faire le choix pour développer son impact de partager une histoire vécue ou une anecdote. Pour cela, les dirigeants et les leaders vont avoir deux façons principales de se raconter :

• Evoquer des épreuves subies comme par exemple un accident ou une maladie : ces témoignages souvent forts et sensibles vont susciter la compassion et montrent la résilience de la personne. Mais les études montrent aussi que les équipes ne sont pas pour autant toujours marquées par ces confidences. Car la situation vécue ne révèle pas nécessairement le caractère du leader.
• Partager ses choix non conventionnels comme avoir pris une décision à contre-courant, s’être présenté à une réunion clé sans aucun support de présentation par choix. Le leader démontre là sa capacité d’agir, d’assumer ses décisions et de défier les conventions. La perception d’authenticité devient alors plus forte.

Lorsqu’un dirigeant partage avec ses équipes une expérience personnelle marquante, ce n’est pas seulement la situation vécue qui compte, mais la manière dont il a choisi d’agir. A-t-il simplement réagi aux événements ou a-t-il pris l’initiative d’influencer leur cours ? Cette capacité à faire des choix conscients et à agir intentionnellement, plutôt que de subir les circonstances, illustre ce que l’on appelle l’agentivité.

Le nouveau leader doit faire preuve d’agentivité

Les leaders perçus comme les plus authentiques ne sont pas seulement ceux qui montrent ce qu’ils ont enduré, mais ceux qui assument, librement et sans y être poussés, les choix qu’ils ont faits, y compris quand cela s’est conclu par un faux pas.

Les mots pour présenter cette qualité comportementale sont nombreux :

• L’agentivité : Néologisme le plus fréquent et le plus académique, qui désigne la qualité d’être une personne capable d’agir,
• La capacité d’agir : Traduction descriptive très répandue qui traduit l’idée d’une marge de manœuvre de l’individu,
• L’agencéité : Variante parfois utilisée pour exprimer la mise en œuvre de cette capacité.

Quel que soit le terme utilisé (à vous de choisir celui qui vous parle le mieux), il est important de comprendre qu’il ne s’agit pas simplement de faire preuve de transparence et d’authenticité mais de démontrer sa capacité à agir pour influer sur les situations.

3 idées pour développer son leadership 

Pour développer un leadership à la fois authentique et agentif, voilà 3 clés.

Distinguer transparence et authenticité 

Annoncer une mauvaise nouvelle financière relève de la transparence (l’information est obligatoire). Partager spontanément et sans obligation une information relève de l’authenticité. L’impact naît de la démarche volontaire.

Favoriser l’agentivité 

Un leader gagne davantage en crédibilité en expliquant une erreur qui est la conséquence d’un choix qu’il a fait (par exemple une tentative de process de travail qui a échoué) plutôt qu’une mésaventure qu’il a subie (un problème technique indépendant de sa volonté).

Utiliser son capital confiance 

Le niveau d’expérience du leader joue un rôle dans sa crédibilité. Un dirigeant installé ou un manager de managers expérimenté disposent d’un « crédit » qui leur permet d’assumer des méthodes non conventionnelles avec assurance. Un manager de proximité débutant gagnera à asseoir d’abord sa légitimité opérationnelle avant de bousculer les codes.

Comment être accompagné pour développer son leadership ?

Le développement de cette posture tout à la fois d’authenticité et d’agentivité exige un travail sur soi et souvent d’un accompagnement ciblé et progressif. Savoir assumer ses choix et les erreurs ou difficultés qui en résultent ne s’improvise pas. C’est un apprentissage qui permet, au final, de diriger avec justesse et de fédérer durablement, même dans la complexité.

Sources

https://hbr.org/2026/10/research-when-being-authentic-undermines-your-leadership

A partir des travaux de :

Namrata Goyal, professeure adjointe en comportement organisationnel à l’Esade Business School, au sein de l’université Ramon Llull.

Krishna Savani, professeur de management à l’université polytechnique de Hong Kong.

Sven Engesser, professeur de communication à l’université technique de Dresde.

Veronika Job, professeure de psychologie à l’université de Vienne.