Le changement permanent et le management : comment dépasser les résistances au changement

N’oublions pas les conséquences émotionnelles du changement sur le manager.

On a tendance à croire que parce qu’il ou elle est manager, le changement n’a pas d’impact. Ou en tout cas, ce que l’on demande au manager c’est de mettre de côté ses propres émotions pour gérer celles des collaborateurs. Or la première chose qui va être aidante pour le manager, c’est de reconnaitre et accueillir ses propres émotions, ses peurs, ses craintes et interrogations face au changement permanent et de revoir la situation au travers des faits actuels et à venir. Puis si cela est possible, de récupérer toutes les informations concrètes qui vont pouvoir le rassurer et apporter des réponses à lui-même et à ses collaborateurs. Il pourra d’autant plus aider son équipe si lui-même est au clair sur ses propres émotions et leurs causes.

Les défis émotionnels du changement permanent pour les collaborateurs

Le changement est essentiel pour la croissance et l’innovation. Et il est régulièrement une source considérable de stress pour les collaborateurs. Les émotions telles que la peur et l’anxiété peuvent émerger, alimentées par l’incertitude de l’avenir et la perte potentielle de sécurité et/ou de confort. Les managers doivent garder en tête que ces sentiments sont bien naturels ; ils reflètent une préoccupation fondamentale face à l’inconnu.

La peur du changement permanent peut aussi être exacerbée par la crainte de ne pas être à la hauteur des nouvelles attentes ou la perte d’une certaine place dans l’organisation en pleine évolution. De plus, les changements dans les routines de travail, les responsabilités, voire dans les dynamiques d’équipe, perturbent l’équilibre émotionnel des collaborateurs. Les managers peuvent faire face à des individus désemparés voire résistants à adopter de nouvelles méthodes ou à accepter de nouvelles approches.

Gérer les émotions est donc essentiel en management. C’est une étape cruciale pour les managers dans la gestion du changement. La première étape pour accompagner le changement est d’accueillir la parole du collaborateur. Organiser un temps permettant aux collaborateurs d’exprimer leurs inquiétudes et leurs appréhensions. Cette écoute active crée un environnement de confiance où les émotions peuvent être abordées ouvertement. Elle permet d’ouvrir la voie à une adaptation plus sereine et engagée au changement. Le manager va également pouvoir rassurer le collaborateur, lui donner des explications et partager avec lui des informations afin de lever toutes les inquiétudes dues aux rumeurs éventuelles.

Lire l’article sur la résistance au changement 
 

Comprendre le mécanisme des résistances au changement

Parce que l’on a dans un premier temps un sentiment de perte (pour la majorité des personnes) ou parce que l’on a du mal à se projeter dans l’inconnu, se mettent en place des résistances. 

Le changement, on l’a dit, est permanent. Passée cette étape d’écoute, l’idée est de favoriser les conditions pour que le changement soit vécu comme une opportunité. La résistance au changement est souvent perçue comme un obstacle, alors qu’elle peut aussi être interprétée comme un signal de renouveau important. Aux managers de décoder la signification des résistances pour réussir la mise en place de nouvelles initiatives. Cette résistance peut prendre de nombreuses formes, allant de la réticence passive à l’opposition active. Comprendre comment réagit chacun de ses collaborateurs est nécessaires pour développer les postures managériales adhoc pour accompagner les équipes à mieux traverser ces périodes.

Comprendre comment réagit chacun de ses collaborateurs est nécessaire pour développer les postures managériales adhoc pour accompagner les équipes à mieux traverser ces périodes.

Pour comprendre davantage les différentes étapes du changement, allez lire notre article sur les 5 étapes du changement décrit par Elizabeth Kubler-Ross

Comment identifier les signes de résistance au changement dans son équipe ?

La résistance au changement permanent peut se manifester de plusieurs manières au sein d’une équipe. Certains collaborateurs peuvent exprimer ouvertement leurs doutes ou leurs inquiétudes, tandis que d’autres peuvent adopter un comportement plus subtil, comme le désengagement, la diminution de la productivité, ou une augmentation de l’absentéisme. Les signaux non verbaux et les mouvements dans les dynamiques d’équipe sont également des indicateurs clés de la résistance au changement. 

Comme souvent, le manager doit être attentif aux signaux faibles et à toute modification de comportement de ses collaborateurs. La vigilance et l’attention aux détails sont donc essentielles et permettront aux managers d’identifier au plus tôt les freins et réagir en fonction de chacun.

Comprendre les origines de la résistance

Acceptons-le d’emblée : nous ne réagissons pas tous de la même manière face au changement. Et surtout, la résistance au changement n’est ni un caprice, ni un manque de bonne volonté. Elle prend racine dans les perceptions individuelles, qui déclenchent des émotions plus ou moins fortes selon les personnes, les expériences passées et le contexte.

Pour un manager, comprendre ces mécanismes est un premier levier essentiel pour ajuster sa posture managériale.

La peur de l’inconnu

Lorsque le changement arrive, beaucoup de collaborateurs ne savent pas encore ce qu’il va concrètement impliquer pour eux. Cette zone d’incertitude génère naturellement de l’anxiété :

• peur de se tromper
• peur de perdre ses repères
• peur ne pas être à la hauteur.

Dans ce contexte, le rôle du manager est de rendre l’inconnu plus lisible. Clarifier ce qui est déjà acté, expliquer ce qui reste en cours de réflexion et assumer les zones d’incertitude permet souvent de réduire les tensions. Dire “nous n’avons pas encore toutes les réponses” est parfois plus rassurant que de laisser place aux interprétations.

La perte de contrôle

Le changement peut donner aux équipes le sentiment que les décisions leur échappent. Quand les orientations semblent imposées, sans marge de manœuvre, la résistance devient une manière de reprendre la main, même de façon indirecte.

Redonner du pouvoir d’action, même sur des éléments limités, change profondément la perception du changement. Laisser les équipes décider du “comment” (méthodes, organisation, rythme) permet souvent une meilleure acceptation du “quoi”.

L’attachement au statu quo

Les routines ne sont pas qu’une habitude : elles sont sécurisantes. Elles permettent de gagner du temps, de se sentir compétent et de limiter la charge mentale au quotidien. Les remettre en cause peut être vécu comme une mise en danger.

Plutôt que de chercher à rompre brutalement avec l’existant, il est souvent plus efficace de s’y appuyer. Valoriser ce qui fonctionne déjà et faire évoluer progressivement les pratiques aide les équipes à se projeter sans sentiment de perte.

La crainte de l’obsolescence

Certaines transformations impliquent de nouvelles compétences, de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes. Pour certains collaborateurs, cela réveille la peur de ne plus être légitime ou de perdre leur valeur professionnelle.

Présenter le changement comme un processus d’apprentissage progressif est alors essentiel. En mettant l’accent sur l’accompagnement, la formation et le droit à l’erreur, le manager transforme une peur en opportunité de développement.

Une mauvaise compréhension du sens du changement

Lorsque le sens du changement n’est pas clairement exprimé, celui-ci peut être perçu comme arbitraire ou inutile. Sans vision partagée, chacun comble les vides avec ses propres hypothèses, souvent négatives.

Expliquer l’intention avant de détailler les actions permet de donner un cadre rassurant. Relier le changement à des enjeux concrets pour l’équipe, les clients ou l’organisation pour faciliter l’adhésion et limite les résistances.

Le manque de confiance

Si les collaborateurs doutent de la capacité de l’entreprise à mener le changement jusqu’au bout, ils peuvent adopter une posture d’attente, voire de retrait. Pourquoi s’engager dans un projet qui risque de ne pas aboutir ?

La confiance se construit dans les faits. Communiquer rapidement sur les premières avancées, tenir les engagements annoncés et rendre visibles les progrès, même modestes, permet d’installer une dynamique plus positive.

Le sentiment de saturation face aux changements successifs

Lorsque les transformations s’enchaînent sans pause, une fatigue organisationnelle peut s’installer. Les équipes appliquent alors les consignes sans réel engagement, par simple automatisme.

Dans ce contexte, le manager a un rôle clé dans la priorisation. Assumer de ralentir, de séquencer les projets et de clarifier ce qui est réellement prioritaire permet de redonner de l’énergie et du sens au changement.

Répondre aux résistances avec bienveillance 

Une fois que les managers comprennent les origines de la résistance, ils peuvent l’aborder de manière constructive. Cela implique d’écouter activement les préoccupations des collaborateurs, d’offrir du soutien et de la réassurance, de fournir des informations claires et transparentes sur le changement et les conséquences. L’empathie est cruciale dans ce processus ; reconnaître les sentiments des collaborateurs peut faciliter une transition plus douce.

Pour autant, il est important de ne pas perdre de vue l’exigence, et d’être bien présent pour accompagner les collaborateurs dans la mise en place de ces changements. Ainsi être clair sur ce qui pourra être négociable et sur ce qui ne le sera pas. 

Le changement se fera de toutes façons, puisqu’il est aujourd’hui quasi permanent, il est donc aussi important pour les managers d’encourager les collaborateurs à être curieux afin d’anticiper les changements et de les former pour les préparer.

Aborder la résistance au changement est une approche délicate, il n’est pas rare que le changement soit doublé d’une période d’activité forte et soutenue pour les managers. Ainsi, en gardant une posture centrée sur la communication authentique et le soutien, en comprenant les émotions à l’origine de cette résistance, les managers peuvent mieux accompagner leurs équipes à mieux accepter les incertitudes. Ils retrouveront ainsi plus rapidement la route vers le développement et la croissance.

Nous intervenons régulièrement pour aider les managers à comprendre les mécanismes de résistance au changement et surtout à leur donner des clés pour pouvoir aborder ces périodes plus sereinement.

Inspirations Management connait ces sujets liés à la transformation des pratiques ou des organisations. Nous vous accompagnons à la transformation des pratiques.