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Gérer les conflits : une compétence à développer

Avec la normalisation du distanciel, voire du mode « hybride », la gestion des conflits devient plus complexe. En effet, comment gérer un ou des conflits au sein d’une équipe de la manière la plus constructive à distance ?

Quelle est la définition d’un conflit ? 

Si l’on prend la définition du dictionnaire Le Robert (en plus de « Guerre ou contestation entre états ») le conflit est une « rencontre d’éléments, de sentiments contraires, qui s’opposent ». Ce qui est particulièrement intéressant dans cette définition, c’est le mot « sentiments ». En effet, si l’on s’arrête aux points de désaccord qui restent au niveau des faits sans que cela n’entraine d’émotions ou de sentiments négatifs, la situation va rester au niveau d’un « problème ». Un problème va se transformer en conflit dès lors qu’il va entrainer des sentiments ou des émotions négatifs.

Quel est le processus du conflit ?

Le conflit survient au travers d’un cheminement structuré, c’est un processus en 5 étapes :  

  1. Apparition d’une situation présentant un écart entre le désiré et le vécu. C’est le stade du problème.
  2. Sentiment de malaise et/ou de frustration grandissant, qui reste au stade du non-dit, et qui entraîne l’échafaudage d’hypothèses qui alimentent les sentiments négatifs.
  3. Entrée en relation avec l’autre et discussion pour annuler ou valider les points de désaccord. Les opinions contraires commencent à émerger.
  4. Opposition affirmée. Le désaccord est clair.
  5. Conflit déclaré. Chacun reste sur ses positions et sa propre version des faits, ce qui amène l’affrontement et le refus de concessions ou de compromis.

Le conflit commence donc à émerger dès lors que nous ressentons une émotion désagréable sur un sujet.  Et c’est d’autant plus fréquent à distance, car nous ne pouvons pas bien voir l’interlocuteur, parfois nous ne le voyons même pas du tout. Il est donc difficile de percevoir les signaux faibles annonciateurs d’un agacement par exemple qui pourrait précéder un conflit ouvert. Et il va souvent y avoir un temps entre le moment ou la personne vit cette émotion désagréable et le moment où l’on peut observer le changement de comportement et/ou l’apparition du malaise.

Les options pour gérer le conflit

Face à un conflit, les managers et les collaborateurs ont deux options possibles à partir du moment où se ressent quelque chose de désagréable ou d’inconfortable. C’est ce que nous travaillons dans nos ateliers de gestion des conflits en entreprise (Les mises en situation sur des situations de gestion des conflits sont toujours très demandées par les managers en formation). 

Quelles sont les deux options d’un individu face à un conflit ?

  1. Nous pouvons rester dans notre perception de la situation, et de ce fait tenter de convaincre, voire de contraindre notre interlocuteur à avoir la même vision que nous. Si l’interlocuteur est dans les mêmes dispositions, c’est le conflit assuré.
  2. Ou alors, deuxième option, nous pouvons essayer de comprendre la perception de notre interlocuteur et sa vision de la situation afin de trouver un terrain d’entente

Comment comprendre l’interlocuteur ?

Tout d’abord il s’agit d’écouter vraiment, non pas pour convaincre, mais écouter pour comprendre. Nous avons l’habitude de dire lors de nos interventions qu’il est essentiel d’écouter « en arrêtant de penser » notamment à ce que l’on va pouvoir répondre !  Il est plus utile d’aller vers l’autre en posant des questions ouvertes afin que la personne puisse vraiment exprimer ses arguments, ses craintes éventuelles, « le film » qu’elle a pu se faire au travers des échanges.

La personne écoutée va de fait se sentir prise en compte, la tension va redescendre, et la discussion va pouvoir continuer pour rester au stade de la confrontation constructive.

Les émotions, puissant levier de la gestion des conflits

Il se peut aussi que la discussion ne prenne pas le chemin que nous poursuivions et que la pression monte jusqu’à prendre une tournure d’affrontement de personnes. Que faire alors ?

Pour gérer le ou les conflits, nous travaillons beaucoup pendant nos interventions la manière de « gérer les émotions ». Il est important d’apprendre à les repérer, sans cherche à les mettre de côté ou à les cacher. C’est la capacité à repérer ses propres émotions qui va permettre en reflet de repérer les émotions de ses interlocuteurs. 

Ce qui va faire baisser la tension, la mienne autant que celle de mon interlocuteur, va être la capacité que je vais avoir d’exprimer ces émotions de manière calme. Puis dans un deuxième temps, si cela est nécessaire, ma capacité à exprimer une demande claire de manière bienveillante.

Et c’est exactement la même chose que l’on soit en présentiel ou de distanciel.

Les postures gagnantes pour gérer les conflits

Les postures efficientes pour gérer les conflits sont :

  • L’authenticité. Dire ce qui se passe pour soi, ce que l’on peut accepter et ce que l’on ne peut pas accepter. Utiliser un ton calme.
  • La prise de recul. Demander à l’autre du temps, car en l’état, nous ne pouvons discuter pour l’instant car l’émotion est trop forte.
  • Savoir dire stop. Dire que cela ne convient pas et que l’on ne va pas continuer la discussion si la manière ne change pas. 
  • Savoir faire une demande à la fois affirmée et bienveillante. Exprimer son ou ses besoins pour pouvoir continuer la discussion de manière constructive.
  • Reconnaitre sa part de responsabilité dans le conflit. Et ainsi se rendre co-responsable de ce qui se passe dans la relation.

Plus la prise en compte de l’autre, de ses besoins, ses craintes, de ses émotions est au cœur du processus d’écoute de chacun, plus le conflit va être traité sereinement et efficacement. Ce qui permettra qu’une solution convenant à toutes les parties prenantes soit trouvée. Et cerise sur le gâteau, un conflit résolu correctement peut même renforcer les liens entre les personnes.

Alors, vive le conflit !

La formation à l’heure des nouvelles pratiques de travail hybrides : quelles conséquences sur la satisfaction de nos clients en 2021 ?

Les thématiques de nos formations et les modalités pédagogiques de nos dispositifs d’accompagnement ont été bouleversées par l’intensification du télétravail et l’arrivée du mode hybride. Il a fallu se réinventer pour garder toujours plus d’impact. Nos enquêtes de satisfaction menées auprès de nos clients et des participants de nos formations montrent que nos actions d’accompagnement ont répondu à leurs problématiques … faisons ensemble le bilan de notre année !

Capacité d’adaptation et enthousiasme sont deux valeurs fortes reconnues par nos clients

Notre engagement dans un processus de qualité exigeant nous amène à écouter nos stagiaires à chaque session d’accompagnement managériale et aussi à analyser les retours de nos clients sur la globalité de nos prestations. Cela nous permet de prendre du recul et d’identifier des axes d’amélioration continue. Inspirations Management met alors à jour ses process depuis la phase d’habilitation des consultants jusqu’à la mesure de la satisfaction des participants. Nous menons aussi des entretiens de feedback avec nos clients et avec nos intervenants afin d’enrichir les contenus et les modalités pédagogiques proposées et de réajuster nos dispositifs en mode agile et en intelligence situationnelle. 

L’année 2021 a été marquée par le besoin de répondre avec agilité aux nouveaux besoins de nos clients. Le vécu que nous avons partagé, directions formations comme formateurs, est que la Covid-19 a continué à bouleverser les plannings et les organisations. Entre les animations que nous espérions en présentiel et qu’il fallait passer en urgence en distanciel et les cas contacts et positifs qu’il fallait accueillir en mode hybride avec leurs collègues en présentiel, les formateurs ont dû faire preuve de réactivité et d’agilité !En parallèle, les besoins des entreprises ont évolué. Les formats se sont adaptés aux rythmes de travail des collaborateurs. Il est aujourd’hui impensable de proposer des sessions de formation de plusieurs jours consécutifs comme on a pu le faire dans le passé. De même, les problématiques des managers changent. Les fondamentaux du management sont dorénavant vus sous le prisme du mode hybride, du télétravail et de l’incertitude quotidienne … Les nouveaux sujets pour s‘adapter à ces contextes de transformation des pratiques sont nombreux et passionnants. Pour rendre nos accompagnements toujours plus vivants, nous avons choisi de proposer des sessions collaboratives toujours plus empruntes d’écoute et de partage d’idées ; c’est ce que nos clients et les participants de nos formations ont plébiscité.

NIVEAU DE SATISFACTION CLIENTS 2021 : 87,1%
Selon une enquête de satisfaction effectuée par nos soins en janvier 2022

Le niveau de satisfaction client d’Inspirations Management est à 87,1%

Nos accompagnements se construisent sur mesure avec nos clients. Cette phase de co-construction est le fondement essentiel de notre processus de travail. Elle participe à la réussite de nos actions de formations. C’est ce qui ressort aujourd’hui dans les retours de nos clients. Notre réactivité est plébiscitée par nos interlocuteurs formation à toutes les étapes de nos accompagnements : réactivité dans l’adaptation des pédagogies et des contenus, des modalités et formats d’accompagnement, des supports, des outils, et aussi dans le suivi administratif.

Nos clients retiennent aussi l’écoute, l’ouverture et la convivialité dans les échanges ! Nos équipes et notamment nos consultants en management sont convaincus et imprégnés des thématiques qu’ils partagent avec les managers dans les formations : la communication authentique, l’écoute pour comprendre, l’optimisme dans les échanges, les feedbacks constructifs, le droit à l’erreur. Ce qui participe évidemment aussi à une qualité de relation avec les participants de nos accompagnements à laquelle nous faisons particulièrement attention.

Côté participant, les niveaux de satisfaction augmentent encore cette année

Les accompagnements que nous proposons se construisent en collaboration avec nos clients, car l’objectif est de répondre aux objectifs des entreprises tout en assurant la satisfaction des participants des formations. L’important est que le stagiaire passe un moment convivial fondé sur l’échange, ait des prises de conscience sur des situations de son quotidien, s’approprie des concepts et des outils, et reparte avec des pistes d’action concrètes immédiatement applicables dans son quotidien.

C’est pourquoi, nous sommes particulièrement fiers de voir une belle croissance de nos trois indicateurs de satisfaction en 2021 : 

  • La satisfaction des contenus pédagogiques passe de 80% à 82%. 
  • L’appréciation des consultants atteint 90% de satisfaction, prenant 7 points de croissance par rapport à 2021. 
  • L’organisation, dans une période où les formations sont passées du présentiel au distanciel ou à l’hybride, gagne également 4 points et atteint un taux de satisfaction de 84 % en 2021.

Nos animations sont donc appréciées des participants et correspondent aux problématiques que les managers ont rencontré en 2021.

Un processus d’amélioration continue comme ADN

Inspirations Management est un collectif, chacun des consultants, l’équipe administrative comme l’équipe Marketing travaille dans un process d’amélioration continue. Le contexte et les organisations nous y invitent. Mais plus encore, il y a l’envie de se réinventer pour surprendre pour enrichir les contenus pédagogiques pour s’adapter à la digitalisation… Nous continuons donc notre quête d’outils et d’idées nouvelles à vous proposer … on vous embarque dans nos aventures ?En tout cas, merci à tous, clients, participants, pour cette démonstration de confiance renouvelée. Nous y trouverons à n’en pas douter de nouvelles sources de motivation vers la performance.

L’intelligence collective : oui bien sûr ! mais comment faire ?

Dans notre monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) s’ajoute dorénavant la notion de travail hybride. Le télétravail a pris sa place de façon durable dans les organisations. Le manager doit réussir à maintenir le fonctionnement de son service, la cohésion d’équipe, la motivation alors que les collaborateurs alternent temps au bureau et temps chez eux. L’intelligence collective, qui va au-delà du simple travail collaboratif, a toute sa place pour permettre de répondre à tous ces nouveaux challenges liés à un contexte en mouvement permanent.

L’intelligence collective : de quoi parle-t-on ? 

« L’intelligence collective est la capacité qu’ont certaines espèces, animales ou végétales, à collaborer pour réussir ensemble ce que les individus ne parviendraient pas à réaliser seuls ». En entreprise, l’intelligence collective est un processus volontaire qui implique de l’émotion, de la réflexion et de l’action. Ce n’est pas juste intellectuel ou conceptuel. Tout le monde en parle et nombreux sont les managers qui souhaitent effectivement pratiquer l’intelligence collective mais au moment de passer à l’action, ils ne savent pas comment s’y prendre concrètement. « Quelles méthodes employer ? » est la question qui revient le plus souvent.

L’intelligence collective, c’est avant tout une posture

Avant d’aborder les pratiques d’intelligence collective, le manager doit être modélisant quant à son comportement s’il veut que ça fonctionne dans son équipe. En effet, il doit laisser des marges de manœuvre à ses collaborateurs, être ouvert aux idées nouvelles, leur permettre de prendre des initiatives, d’innover en matière de travail collaboratif, de jongler avec les paradoxes. Le manager doit créer une équipe apprenante qui ose, se trompe, apprend de ses erreurs, sait se nourrir d’idées venues de toutes parts. Cela nécessite que le manager, avec son équipe, crée une ambiance où chacun s’apprécie, se respecte … Il faut aussi poser un cadre, des règles du jeu pour fonctionner en intelligence collective. Enfin, lui-même doit apprendre à lâcher le contrôle, à accepter que les idées se coconstruisent dans le rebond et peut-être même sans lui. Pas si simple pour certains managers …

Des pratiques favorisant l’intelligence collective en changeant d’angle

Dans beaucoup de méthodes d’intelligence collective, il est fortement conseillé de prendre un temps de réflexion individuelle sur le sujet avant de se lancer dans l’échange. C’est une étape importante et trop souvent oubliée …

Les chapeaux de Bono

Ce sont des brainstormings courts, rythmés et structurés qui permettent d’aborder successivement, via la métaphore d’une couleur de chapeau différente, un angle de réflexion spécifique. 6 chapeaux pour 6 points de vue. Cette méthode touche à l’émotionnel, au factuel, au fait d’être positif ou négatif à la créativité et multiplie ainsi les idées.

Les 3 niveaux de réflexion

C’est une réflexion qui se fait en 3 temps autour d’une question qui est l’enjeu de l’exercice. Il y a d’abord un temps de réflexion individuelle, puis en petit groupe et enfin tous ensemble. Forcément, il se passe des choses différentes selon les groupes et cela permet de confronter ses opinions avec celles des autres. On peut se servir de post-it au démarrage pour noter les idées individuelles. L’animateur les regroupe pour créer les sous-groupes par affinités d’idées ou au contraire il les redistribue au hasard ou encore il invite les participants à bouger et à échanger leur post-it contre un autre… beaucoup de variantes sont possibles pour booster la réflexion et le partage.

Cette méthode aide à trouver plus d’idées avec un protocole structuré sur un sujet complexe, mais aussi à prioriser ou à décider ensemble.

L’aquarium

L’idée c’est d’avoir 2 cercles concentriques. Dans le cercle intérieur, les participants assis s’expriment, se parlent, échangent sur un sujet. Les personnes dans le 2ème cercle écoutent, prennent des notes mais n’interviennent pas. Une personne du second cercle peut venir dans le cercle intérieur – on laisse une chaise vide à cet effet – et inversement car il doit y avoir toujours une place vide. Cette démarche permet à la fois d’être partie prenante et d’être en prise de recul. La dynamique créée par le mouvement, physiquement et en termes de postures, enrichit les échanges et favorise l’intelligence collective. Ça permet aussi de pratiquer l’auto-gestion et l’écoute active.

Les 5 « comment » d’un sujet

C’est une démarche qui permet de rendre concrète une idée et de voir comment elle peut se décliner en actions. Cette pratique peut être utile quand on est en fin de processus et qu’un travail d’exploration et d’échanges a déjà été fait. L’objectif est écrit en gros sur une feuille de paperboard ou un document partagé (si pratiqué à distance). Puis seul ou/et en sous-groupes, une réflexion est menée 5 fois de suite : « comment réalisons-nous cet objectif ? », « concrètement, comment réalisons-nous cette idée ? ». Ce travail fait sur 5 post-it est présenté au groupe qui réagit, enrichit. Cela peut aussi être réalisé en distanciel avec un outil collaboratif d’interactions.

Une autre pratique d’intelligence collective est le codéveloppement professionnel 

Le co-développement repose sur une philosophie d’entraide, avec des règles du jeu qui favorisent les échanges. On peut aussi parler d’un « Tous pour un » ou encore d’un « j’appelle un ami ». Concrètement, avec l’aide d’un coach garant du processus, s’instaure un protocole de travail fondé sur des étapes précises : formulation d’une problématique, questionnement de clarification et brainstorming… 

Pour en savoir plus sur la méthodologie du co-développement, lire notre article dédié sur le sujet

De nombreuses pratiques et beaucoup outils favorisant l’intelligence collective existent. Aller surfer sur Internet permet de s’en convaincre. En revanche, cela n’est absolument pas efficace sans un savoir-être ouvert à la différence, responsabilisant et respectueux de chacun des membres de l’équipe. Si un collaborateur n’a pas le bon état d’esprit, alors ne l’invitez plus aux ateliers d’intelligence collective ; vous verrez bien comment il réagira. 😊

Stimulez vos séminaires à distance avec une table ronde

Animer des réunions et des conférences à distance avec impact devient une compétence importante pour les managers et les organisations. Inspirations Management propose d’accompagner vos projets d’animation de séminaires en ligne. Découvrez le retour d’expérience de Bertrand CATUSSE sur les bénéfices d’une table ronde « virtuelle » pour stimuler la réflexion collective des participants lors d’un séminaire digital.

Un style de réunion qui répond aux enjeux du distanciel

Le paradoxe est là : le télétravail s’instaure durablement et le besoin d’échanger avec ses pairs et d’enrichir ses idées n’a jamais été aussi grand. Les conférences et les séminaires online se multiplient pour tenter de garder le lien entre les participants et dans le même temps, les agendas sont emplis de réunions en ligne. Il est donc important de renouveler les modes de construction de ces présentations pour garder l’impact de vos messages et proposer des animations de réunions intéressantes pour votre audience.

La table ronde est un mode de réunion participative qui répond aux problématiques du mode hybride. Un animateur fait intervenir plusieurs acteurs clés de votre activité et les interviewe tour à tour pour créer un cadre d’échanges prolixes et efficaces. Les participants peuvent utiliser le « chat » de la conversation virtuelle pour poser des questions complémentaires. Le rythme est soutenu pour proposer un temps d’échanges aussi rapide qu’efficace. 

La table ronde offre un regard croisÉ qui stimule la RÉFLEXION

Dans la mesure où le sujet est pertinent et que les intervenants ont été guidés vers une problématique précise, l’exercice de la table ronde apporte davantage qu’une simple conférence aussi inspirante soit elle.

Une diversité des points de vue pour permettre à l’auditeur de se projeter 

La pluralité des intervenants va favoriser l’approfondissement d’un thème qui sera abordé sous différents angles. Cela présuppose que les invités apportent des témoignages complémentaires, en raison de leur métier, de leur marché ou plus largement, parce que sont pris en compte les particularités de leur écosystème.

Cette richesse va permettre d’éviter deux écueils, hélas trop fréquents lorsqu’un seul intervenant est sollicité : le premier est le biais de la belle histoire dont le seul but est d’emporter l’adhésion du plus grand nombre. Un intervenant de poids va être d’autant plus crédible que son parcours est auréolé d’un succès unanimement reconnu. Or, nous savons tous que la réalité est bien plus subtile et que pour mieux l’appréhender nous avons davantage intérêt à entendre plusieurs histoires plutôt que de chercher à être convaincu du bien-fondé d’une seule !

Le second écueil est l’effet de halo qui correspond à une généralisation erronée observée à partir d’un seul cas d’usage. Par exemple, résumer les facteurs clefs de succès du modèle de « market place » à travers le seul cas d’Amazon. La diversité des témoignages va davantage susciter l’intérêt et contribuer à maintenir l’attention de l’auditoire.

Une dynamique d’interactions pour garantir l’intérêt de l’audience

Animer une table ronde, c’est aussi instaurer une dynamique entre les invités et permettre aux idées de circuler entre plusieurs polarités. Cette dynamique se caractérise par des échanges sous forme de rebonds qui vont venir enrichir les idées et nourrir la réflexion autour de la thématique choisie. 

Cette dynamique d’échange et de débats devient valeur d’exemple d’une parole libérée et va avoir un effet modélisant au sein de l’auditoire qui cherchera par mimétisme à explorer à son tour une plus grande diversité de points de vue. La table ronde va contribuer à installer un climat propice à l’intelligence collective. Cet effet est particulièrement marquant lorsque l’on démarre des groupes de réflexion immédiatement après l’écoute d’une table ronde.

Du concret et de l’authenticité

Les intervenants vont être invités à exposer leur retour d’expérience, leur vécu. Leur posture n’est pas celle de « sachant » qui va en mettre plein la vue au sujet d’une expertise. 

Un éclairage plutôt que de grandes théories

Le témoignage des invités parle de constats, de projets, de cas concrets dans lesquels chacun peut reconnaitre ses propres expériences et questionnements. Les intervenants ne sont pas toujours à l’aise pour parler en public, mais ils sont authentiques et non seulement leurs apports vont susciter de l’intérêt mais aussi de l’émotion. C’est l’ingrédient qui fait la différence par rapport à une présentation PowerPoint et qui crée de la proximité et retient l’attention de l’auditoire.

Du rythme et du contenu et une préparation en amont par un expert

La préparation en amont, puis l’animation le jour « J », surtout si la table ronde se déroule en Visio, sont déterminants pour installer un climat de confiance qui va donner ce sentiment de convivialité et de fluidité lors des échanges entre les invités. 

La qualité et le ciblage des questions doit balayer le sujet tel qu’il est dans toutes les têtes, sans complaisance et sans chercher à éviter les contradictions. La richesse du contenu est à ce prix. 

L’animateur en Visio ou en présentiel est garant du rythme et du bon déroulé du format. Sa fonction est de stimuler les interactions, de faire réagir, d’apporter des précisions, ou de faire approfondir un point en particulier, et enfin de clôturer par un temps de questions de l’auditoire pour donner encore plus de poids à la réflexion collective.

La multiplication et la professionnalisation des modalités de communication via le digital élargit la palette des possibilités d’organisation et d’animation de séminaires pour interagir, partager des informations, mobiliser les collaborateurs ou des clients, et insuffler une dynamique. L’animation d’une table ronde digitale permettra avec souplesse et dynamisme d’apporter une information riche et variée à vos cibles pendant vos séminaires.

Bertrand CATUSSE partenaire inspirations Management
https://www.linkedin.com/in/bcatusse/

Devenez un Manager Médiateur !

La posture de manager-coach est connue et développée au sein des entreprises comme un levier de déploiement des talents des collaborateurs, d’émulation et de valorisation de l’autonomie. On connaît moins la posture de manager médiateur pour encourager la coopération, stimuler les interactions et désamorcer les situations conflictuelles. Être un manager médiateur, en quoi cela consiste-t-il concrètement, et comment adopter cette posture ?

Devenez un Manager Médiateur !

Qu’est-ce qu’un médiateur ?

Un médiateur est un professionnel formé qui intervient dans les situations conflictuelles de tous ordres (au sein des familles, au cours d’une succession, entre des associés, des partenaires commerciaux, des équipes en entreprise) afin d’aider les personnes en désaccord à trouver par elles-mêmes une solution. Expert de la relation, le médiateur utilise des techniques d’accompagnement que l’on retrouve aussi en coaching : techniques d’écoute, de reformulation, maïeutique, aide à la prise de recul, apaisement émotionnel et orientation solution.

Mais le médiateur a en plus une vision très acérée des dynamiques conflictuelles, et sa posture ainsi que ses objectifs sont différents de ceux d’un coach. En effet, le médiateur sait détecter les contextes, postures et environnements propices aux conflits (crise de succession dans une entreprise, changement de système informatique, arrivée massive de nouveaux collaborateurs, …), il travaille à partir des interactions. Il adopte une posture plus haute que le coach (un peu plus ferme et plus pro-actif en termes de cadre) et son objectif est d’aider des personnes à trouver un mode de fonctionnement plus fluide et propice à l’émergence d’une solution. Alors que le coach apporte éclairage et soutien sur un périmètre bien plus large : leadership, organisation, stratégie, …

La posture du médiateur 

Dans le respect d’un cadre éthique et déontologique, le médiateur s’engage à appliquer quatre règles qui permettent aux personnes concernées par la médiation de se sentir en confiance :

  1. confidentialité quant à ce qui lui est confié,
  2. neutralité quant à la teneur et l’issue du conflit,
  3. impartialité entre les parties,
  4. indépendance vis-à-vis des parties et de l’éventuel donneur d’ordre.

Le médiateur est un facilitateur qui désamorce les tensions relationnelles et aide à trouver des solutions sans rien décider pour les personnes concernées qui gardent leur totale autonomie.

Que fait un médiateur ?

Le rôle du médiateur est d’aider les personnes en conflit à mener une réflexion d’abord individuelle puis collective sur ce qui a généré la situation et sur comment trouver des éléments qui permettent de sortir de l’impasse, voire, si possible, des solutions.

Le processus suivi par le médiateur : 

  1. Apaiser les émotions : la colère et la tristesse, et tous leurs dérivés (frustration, vengeance, désespoir, déchirement, …). 
  2. Aider les personnes en litige à comprendre ce qui a généré la situation.
  3. Mobiliser leurs ressources relationnelles pour arriver à construire par elles-mêmes des solutions.

Pourquoi un manager devrait-il se former à la médiation ?

En affûtant son intelligence relationnelle via les outils de médiation, le manager va acquérir des réflexes et des moyens pour faciliter les interactions, fédérer l’équipe autour de sujets difficiles et générer de la coopération. Être formé à la médiation va permettre au manager d’augmenter sa capacité à identifier les sources de blocage relationnel, de mécommunication, et de non-dits qui peuvent conduire à des tensions entre collaborateurs, des arrêts maladie, du burn-out ou des départs…

La gestion des conflits est la mission la plus complexe des managers, et beaucoup d’entre eux admettent ne pas être à l’aise en la matière. Certains laissent la situation dériver, comptant sur les collaborateurs pour régler par eux-mêmes leur différend, ou espérant que le temps qui passe va apaiser les choses. 

Or, un manager inactif face à un conflit risque d’être déconsidéré par ses équipes, et une querelle non réglée donne souvent lieu à des dérives. Plus un conflit est ancien ou enfoui, puis il est difficile à désamorcer. Il est donc important que le manager puisse intervenir afin de réguler et recréer de la confiance entre ses collaborateurs.

Le manager médiateur va être beaucoup plus attentifs aux signaux l’alertant sur des tensions, du manque de coopération, des petits actes qui démontrent une animosité, que ce soit à son égard ou entre ses collaborateurs. Il saura agir en prévention en créant les conditions pour qu’un dialogue vrai permette à chacun d’exprimer ce qui ne va pas et comment y remédier.

Le manager médiateur peut faciliter sa qualité de relation managériale individuelle

En étant formé à la médiation, le manager acquiert des techniques de communication qui lui permettent de créer une relation de confiance avec un collaborateur sous tension, de susciter des prises de conscience sur ce qui dysfonctionne dans ses interactions ou de lui formuler un feed-back confrontant sur des erreurs qu’il aurait commises.

Un exemple de situation pour le manager-médiateur vis-à-vis des équipes 

Prenons le cas de deux équipes dont les missions s’enchevêtrent régulièrement du fait d’un positionnement ambivalent dans l’organisation de l’entreprise. Les noms d’oiseaux fusent dès qu’un livrable prend du retard, la faute est systématiquement rejetée sur l’autre équipe et il arrive même qu’il y ait des coups bas tels que des analyses comportant des erreurs, histoire de mettre en exergue des défauts de l’autre équipe … Dans un tel contexte, le manager-médiateur va être en capacité d’envisager la situation en intégrant dans sa réflexion à la fois les problèmes relationnels entre les personnes et la dimension organisationnelle. 

Le manager médiateur peut aider les équipes à analyser de manière dépassionnée les raisons des dysfonctionnements et les amener à proposer ensemble une organisation et une répartition des tâches plus claires et plus efficaces. Pour cela, il va orienter la réflexion de manière à ce que les personnes concernées passent d’un raisonnement en mode « faute => accusation => victoire sur l’autre » à un fonctionnement « problème => solution ».

Le manager-médiateur devient plus performant

Au cours de sa carrière, tout manager est confronté à des situations de tensions relationnelles : réunions houleuses avec ses pairs, conflit avec son propre N+1, discussions commerciales tendues, litiges, … Dans toutes ces situations, la posture de manager-médiateur va être un atout pour ne pas se laisser embarquer dans la colère, le dénigrement, l’accusation et au contraire, adopter une posture calme, constructive et orientée solutions.

En se formant à la médiation, le manager acquiert une compréhension plus fine des relations humaines et devient capable de gérer un grand nombre de problématiques liées aux interactions. Plus confiant dans sa capacité à aborder les situations de tensions, le manager médiateur met à l’œuvre des compétences indispensables dans sa fonction quels que soient ses interlocuteurs.

Alors, si vous avez envie d’en savoir plus sur la formation de manager médiateur, contactez-nous !

Caroline Bertholier – Inspirations Management
Caroline est partenaire d’Inspirations Management. Elle s’est formée à la médiation professionnelle et au coaching de dirigeants et managers après un passé de 18 ans en entreprise dans des fonctions de responsable juridique et responsable gouvernance et stratégie. Outre ses missions en coaching individuel et collectif ainsi que des médiations, Caroline prend également en charge des missions d’outplacement. Elle est enfin chargée de cours à l’Université Paris 2 Panthéon Assas, et intervient en tant que mentor au sein du programme HEC Stand Up.

4 idées pour manager les changements et les transformations

Le changement est permanent. Les transformations sont continuelles et s’enchainent dans la société comme dans les entreprises à un rythme effréné. Et la pandémie et les nouvelles modalités de télétravail ont accéléré ce processus. Il s’agit d’accompagner chaque collaborateur à accueillir tous ces changements comme la nouvelle norme afin de leur permettre d’être en sérénité en période de mouvement et d’incertitude permanente.

Faire passer le sens et les personnes avant toute chose

Il est essentiel de clarifier le sens des changements proposés au regard de la satisfaction des clients, de la performance, du travail en mode hybride, etc. Bref, il est important de donner du sens aux changements et d’accompagner chacun en fonction de son appétence et de son degré de confort par rapport à chaque changement proposé.

Mais très souvent, le sens donné est orienté prioritairement sur des résultats financiers attendus. Bien sûr, c’est très motivant pour les directions et pour les actionnaires, mais beaucoup moins pour les collaborateurs. 

Qu’est-ce qui intéresse le plus l’être humain ? C’est lui-même bien évidemment. C’est pourquoi il est important de faire passer les individus, leurs intérêts propres et leur qualité de vie au travail, en premier. Quels sont les bénéfices qu’ils auront dans ce changement ? Qu’est-ce que ça peut leur apporter comme facilité ? Les changements doivent être positifs pour les clients, les résultats de l’entreprise mais aussi pour les collaborateurs. C’est en somme une vision « gagnante/gagnante » d’un changement qui va permette de s’y investir.

Tous les managers et collaborateurs ne vivent pas de la même manière les transformations qui leurs sont demandées. C’est bien sûr différent si le changement est souhaité ou imposé, si le changement touche à des outils, des process ou encore s’il impacte les pratiques de travail de chacun et implique l’humain. 

Mieux vivre soi-même les changements avant d’accompagner ses collaborateurs

Les managers sont avant tout des êtres humains comme les autres. A ce titre, ils vivent eux-mêmes plus ou moins positivement les changements demandés. Trop souvent dans les organisations que nous accompagnons, les dirigeants partent du principe que leurs managers vont adhérer tout naturellement aux changements imposés. Evidemment, il n’en est rien et un premier travail avec eux est à prévoir afin qu’ils se sentent alignés avec la demande avant d’accompagner leurs équipes.

Cela nécessite de partager le sens ; et aussi d’impliquer les collaborateurs le plus en amont possible du processus. Un individu adhère d’autant mieux à une décision à laquelle il a participé, et dont il comprend les tenants et les aboutissants. Le manager aussi doit pouvoir exprimer ses idées, des points de vue, ses craintes. Mais seulement devant sa hiérarchie.

Nos 4 idées pour embarquer les équipes et éviter les écueils en conduite du changement

Pour embarquer les équipes dans le changement, il est nécessaire d’appréhender les mécanismes comportementaux liés au changement et savoir réagir face aux différents types de postures possibles des collaborateurs face aux transformations demandées.

• Être conscient des peurs liées à l’incertitude

Avant toute chose, il est important d’intégrer que rien que le mot « changement » fait peur. Dans nos formations, avec un exercice ludique et physique, nous faisons prendre conscience aux gens qu’ils associent davantage « la perte » que le « gain » quand on leur évoque le mot changement. L’être humain est naturellement grégaire et préfère une situation de statu quo qu’un changement même si le contexte actuel ne lui convient pas. En effet, l’incertitude – même avec la perspective de quelque chose de mieux – peut être anxiogène.

• Prendre le temps d’écouter ses collaborateurs

Pour rassurer, il faut prendre le temps nécessaire pour écouter, accompagner et aussi être clair sur le « non négociable » afin que chacun comprenne bien qu’il n’y aura pas de retour en arrière possible. 

Pour cela, le manager doit accepter les débats ouverts, les échanges d’idées. Rien n’est pire dans ces situations que des collaborateurs qui ne s’expriment pas et laissent ainsi croire que tout va bien et que le projet avance. Il risque d’y avoir un tsunami au pire moment. Des temps d’échanges collectifs peuvent être organisés, des rendez-vous individuels également pour aller au-delà du superficiel et découvrir ainsi les éventuelles résistances et peurs profondes. 

• Ne pas commencer par convaincre

Il y a une zone de vigilance à avoir : Attention, trop vouloir convaincre produit l’effet inverse de celui escompté car il braque les personnes. Mettre trop en avant ses convictions ne fait que renforcer la conviction inverse de l’autre et entraîne des résistances. Il suffit d’observer les nombreux débats stériles autour de la gestion de la crise sanitaire… La solution est contre-intuitive : pour entraîner quelqu’un vers le changement, il faut commencer par le rassurer en l’écoutant et en l’ouvrant à ce qui ne va pas changer, plutôt que d’essayer de la convaincre des bienfaits du changement proposé.

• Développer une culture de l’adaptation permanente

Quand on parle d’accompagnement des collaborateurs, le manager a tout intérêt à créer au sein de son équipe une culture de l’apprentissage permanent. Il faut apprendre tout au long de sa vie car les situations, les contextes, les demandes des clients évoluent sans cesse et il s’agit de s’adapter tout le temps. Il est clairement fini le temps où un diplôme permettait de répondre aux attendus de l’entreprise tout au long de sa carrière !

Plus les managers seront dans un management participatif, inclusif, responsabilisant, plus les collaborateurs seront proactifs, créatifs et vivront mieux les transformations. Voir même ; ils en seront à l’origine !

Inspirations Management
Marie-Paule Le Gall

Le coaching en marche, pourquoi ? Comment ?

Le coaching est une approche bien connue en management pour accompagner les collaborateurs qui souhaitent trouver des clés d’amélioration dans leur développement individuel. C’est une bonne façon de se « débugger » et d’avancer autrement (et plus rapidement !) » avec l’aide d’un coach. Cette approche de coaching est encore plus intéressante quand elle est proposée en mouvement. Natalia Glisenti, consultante INSPIRATIONS MANAGEMENT en transformation managériale nous parle des bénéfices du coaching en marche.

Qu’est que le « coaching en marche » ?

Le coaching en marche (ou le coaching en mouvement), est une approche pédagogique qui intègre non seulement le corps, mais aussi l’environnement, dans le processus d’accompagnement d’un individu ou d’un collectif. Il s’agit de sortir la personne de son cadre professionnel habituel, de l’amener sur des chemins en pleine nature (parc, bois) ou en ville, pour s’exprimer et se mettre en mouvement autrement.  A la fois physiquement et mentalement.

Quels sont les bénéfices du coaching en mouvement ?

Accessible à tous, cette approche permet de nombreux bénéfices. Le premier qui vient à l’esprit est sans doute lié à la période que nous vivons depuis bientôt 2 ans : crise sanitaire, contexte d’incertitude et anxiété, gestes barrières et isolement, télétravail, transformations d’entreprises, surcharge numérique et ses conséquences sur le corps, etc…  Managers et collaborateurs évoluent dans un contexte à très fort impact physique et mental, il est donc urgent de proposer un accompagnement qui puisse intégrer non seulement un besoin de flexibilité (distanciel vs présentiel) mais qui puisse surtout répondre à un désir de plus en plus fort d’espace, d’air, de mouvement. Travailler à l’extérieur va permettre une « déconnexion » numérique, physique et mentale, qui va bien sûr soulager le corps (le dos, la nuque, les yeux …), mais aussi développer la pensée alternative, créative, constructive qui bourgeonne quand nous sortons de notre cadre habituel.

Un autre bénéfice notable est celui de permettre à la tête de réfléchir (parfois en intégrant le silence, les éléments extérieurs, les obstacles naturels, le rythme de marche…), quand le corps est en mouvement. Toutes les parties du corps et le cerveau sont activés et oxygénés, ce qui va impacter et inspirer la réflexion. Lorsque nous nous trouvons face à un obstacle « mental », le fait d’avancer physiquement (ou de choisir de s’arrêter) va permettre d’évoluer dans sa pensée. Le problem-solving et la capacité transformative et d’adaptation en sont nourris car le corps avance, et l’option de rester « bloqué » n’en est pas une.

Le coaching en marche prévient le stress et développe l’intelligence émotionnelle et collective

Dans un contexte général qui exige une adaptation au changement, ainsi que le développement de soft-skills tels que l’intelligence émotionnelle et collective, l’alignement tête-cœur-corps, la capacité de sortir de sa propre zone de confort (et aussi d’accompagner ses collaborateurs dans ce sens), le coaching en marche trouve toute sa place.  Que ça soit en accompagnement individuel ou en groupe, travailler en extérieur et en mouvement, permet d’aborder des thèmes tels que : la conduite du changement, la gestion du stress et des conflits, la cohésion et l’appartenance, la reconnaissance, la recherche de sens, l’assertivité, le feedback, la motivation…  Il est prouvé que les capacités d’apprentissage, la mémorisation, la recherche de solutions, la créativité, la motivation, le prise de hauteur, l’énergie et le plaisir, sont tous renforcés lorsqu’on « travaille » en marchant !

Comment se passe une session de « coaching en marche » ?

Comme pour toute session de coaching, individuelle ou collective, nous partons d’une problématique, un thème, un objectif, une situation que nous voudrions changer, des actions à mettre en place.  Le simple fait de suivre ces sessions ou formations dans un contexte inhabituel est en soi un premier outil qui va nous permettre de réfléchir autrement et de dénouer des blocages.  L’environnement devient à la fois prétexte et outil. Que ça soit dans un parc ou en ville, le coach va ajuster le rythme de la marche par rapport au débit de parole et à l’évolution de la réflexion du participant.

Les sessions de coaching en marche peuvent durer entre 1h30 (en individuel) et 3h en équipe. En individuel, elles se tiennent par n’importe quel temps (car la météo fait partie des imprévus et obstacles quotidiens qui nous obligent à un réajustement, tout comme dans notre quotidien professionnel). Dans cet espace extérieur, nous allons pouvoir intégrer le corps et les émotions. La session de coaching devient une expérience sensorielle, physique et mentale, qui va impacter de manière très directe et pertinente la façon dont nous allons aborder et atteindre les objectifs fixés.

Une déconnexion inhabituelle laissant place à une grande liberté

Pas d’écrans, pas de support-papier (sauf parfois des cartes-mémos pour les participants d’ateliers collectifs), le déroulé de la session suit à la fois une feuille de route établie ensemble, tout en laissant la place à ce qui émerge. Il n’y a pas une session sans prise de conscience et énergie retrouvée, car le fait d’être en mouvement, avec le regard dirigé vers « le futur » va pousser à la mise en action, dans le sens propre comme figuré.

« Si tu n’arrives pas à penser, marche ; si tu penses trop, marche ; si tu penses mal, marche encore. » (Jean Giono)

Natalia Glisenti – Inspirations Management

Natalia Glisenti, consultante et coach spécialisée dans l’accompagnement du changement et la prévention des risques psycho-sociaux pour Inspirations Management. Elle anime des sessions de coaching en marche dans le Bois de Vincennes ou sur les quais de Seine/Marne, parfois accompagnée de Sunny, chien médiateur, qui est un vrai outil de déblocage de la parole. Elle se déplace partout en France, là où il y a de l’espace et de la verdure, mais travaille aussi bien en ville, l’important étant de rester en mouvement !

Manager c’est communiquer !

L’humain est au cœur de toutes les interactions dans notre société. Et cela, de façon exacerbée depuis la pandémie qui a frappé de plein fouet toutes les organisations. Les managers se sont retrouvés à animer leurs collaborateurs tantôt sur site, tantôt en distanciel voire en mode hybride. Ils ont appris en marchant et cela a considérablement bousculé leurs pratiques managériales. Les managers se sont rendu compte à quel point la communication était centrale et essentielle. Chez Inspirations Management, nous sommes convaincus que manager c’est 20% d’outils et 80% de communication. Mais comment s’y prendre concrètement ? Quelles sont ses différentes modalités ? 

La communication informelle collective pour mieux connaitre ses collègues

Les collaborateurs ont besoin de temps, entre collègues, pour apprendre à se découvrir au-delà du professionnel, à fêter des événements, à rire ensemble, etc. Les équipes les plus performantes sont celles qui se connaissent bien et qui osent se dire les choses car le lien est créé en amont. Pour cela, il faut avoir passé du temps ensemble. 

Bien sûr, cela semble plus facile en présentiel, autour d’un délicieux repas convivial ou lors d’une épreuve sportive partagée entre collègues. Cela peut cependant se concevoir en distanciel ! C’est au manager ou à un collaborateur talentueux sur le sujet d’amorcer le dispositif, d’être créatif pour surprendre, d’embarquer l’équipe. Ça peut tout simplement consister à fêter un succès, un anniversaire, à faire un concours de fonds d’écran rigolo, des jeux de 10 minutes à distance en fin de semaine, etc. 

Il s’agit de se lancer et d’accepter que certaines activités ne plaisent pas à tous … Il est important de lâcher le rêve éveillé du 100% d’adhésion ! Un manager m’a dit dernièrement qu’il n’était pas payé pour être un animateur de colonie de vacances … Certes, mais en même temps il est indéniable qu’animer d’un collectif est devenu une compétence clé pour réussir son management. Et animer avec succès l’informel est une première étape indispensable avant de passer au travail collectif efficient.

La communication formelle collective au service du mode CO

Aujourd’hui, le travail collaboratif est une clé de performance d’une équipe. Les problématiques sont de plus en plus complexes et plusieurs cerveaux interconnectés sont nécessaires pour trouver des solutions multiples et complémentaires. S’arrêter à la première idée, sans la challenger et l’enrichir au sein de son équipe est une erreur qui peut se révéler dévastatrice.  De plus, les jeunes générations ont pris l’habitude, depuis leurs études, de travailler en groupe, de phosphorer avec leurs collègues. Certains s’avouent atterrés de voir à quel point chacun joue solo dans une soi-disant équipe. C’est parfois d’ailleurs la raison de leur départ d’une entreprise qui ne correspond ni à leurs valeurs ni à leurs souhaits de travail en intelligence collective. 

Quant aux réunions descendantes où le manager se contente de dérouler ses slides, elles sont réservées au siècle dernier. La période est aux réunions participatives où le travail collectif a toute sa place. Le nouveau manager efficient se doit d’être à l’aise avec les pratiques collaboratives en présentiel et également à distance ou encore en mode hybride. Il doit savoir définir et communiquer des consignes claires pour traiter un sujet sous plusieurs angles, pour faire interagir les collaborateurs, pour élaborer en intelligence collective un plan d’actions, etc. Il doit alterner des pédagogies ludiques au service de la production d’idées. A distance, il doit maîtriser les outils et savoir partager son écran, faire des sous-salles, utiliser des outils de partage d’idées comme Klaxoon, Beekast ou autres. Bref animer ses réunions comme nous animons nos formations.

Au-delà de contribuer à la performance de l’équipe, cette communication formelle collective participe aussi à un engagement et à une motivation plus importante des collaborateurs et réduit considérablement l’isolement perçu par certains quand ils sont trop en télétravail.

La communication informelle individuelle pour développer la motivation

Les périodes tumultueuses que nous venons de vivre ont renforcé l’importance du « Care Management » ou autrement dit prendre soin des collaborateurs. Demander des nouvelles, s’intéresser au contexte familial de son collaborateur, à ses passions, ses hobbies est une évidence pour tous les empathiques. Cela nécessite un effort pour les autres. Il y a pourtant un lien prouvé entre la qualité de la relation avec son N+1 et la motivation, l’engagement et la performance

Les collaborateurs souhaitent ne pas être de simples numéros mais des êtres humains considérés dans leur singularité et leur unicité. Comment « respecter » un manager qui demande à ses équipiers d’être excellents dans la relation client et qui de son côté ne demande jamais comment ça va ou n’écoute pas réellement la réponse ? Nous sommes sur le postulat de la Symétrie des attentions qui consiste à « traitez vos collaborateurs comme si c’étaient vos premiers clients afin qu’ils traitent à leur tour bien vos clients ».

Du bon sens qui contribue à la performance en permettant à chacun d’être dans le bien-être dans son travail. A renforcer d’autant plus avec certains qui vivent mal le fait de ne pas avoir assez d’échanges avec leurs collègues. Il s’agit de s’intéresser à la situation personnelle de chacun des collaborateurs de l’équipe et de la prendre en compte.

La communication formelle individuelle au cœur de la montée en compétences

La communication formelle individuelle est le cœur du réacteur. Un manager se doit de suivre de façon personnalisée le travail de chaque collaborateur. Une de ses missions centrales est de faire grandir son collaborateur en développant ses compétences. Concrètement, il s’agit de faire des entretiens pour lui fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporisés), puis d’organiser un suivi en lui prodiguant un retour factuel et précis sur ce qu’il fait. 

Les collaborateurs se plaignent énormément du manque de feedback de leur manager. 

Bien sûr, l’entretien est à mener dans une posture de manager coach pour favoriser la prise de conscience par le collaborateur de ses points positifs et de ses axes de progrès, dans la perspective de donner envie au collaborateur de progresser. Nous ne sommes pas à l’école ; l’autonomie et la motivation sont à garder en mémoire en permanence.   L’accompagnement consiste aussi à féliciter dès que possible, sur son travail mais aussi sur ses comportements, à inviter à devenir acteur de sa montée en compétences, à donner envie de s’autoformer, de partager avec ses collègues et les autres équipes pour se nourrir sans cesse. 

Communication collective et individuelle, informelle et formelle ? Où en êtes-vous sur chacun de ces 4 axes de communication managériales ? Imaginez que vous vous autoévaluiez de 1 à 10 sur chacun d’entre eux … Quel serait votre score ? Que vous reste-t-il à développer encore ? 

Gardez en tête les trois qualités à développer pour toujours parfaire sa communication : l’ouverture d’esprit, la curiosité et la nuance… Encore de vastes sujets pour parfaire sa connaissance de soi et développer ses pratiques au quotidien.

Inspirations Management

Marie-Paule Le Gall

Comment développer le collaboratif à distance ?

En télétravail ou en mode hybride, les équipes risquent de perdre les moments d’échanges qui sont pourtant source de performance. En tant que managers, découvrez les bonnes pratiques, les méthodes, les outils et les postures qui favorisent le collaboratif même en distanciel.

Que se passerait-il si on ne faisait plus du tout de collaboratif ?

Dernièrement, des managers que j’accompagnais m’ont fait remarquer qu’ils étaient tous débordés et qu’ils n’avaient absolument pas le temps de faire du collaboratif qu’ils jugeaient chronophage et inefficace. « On connait la devise : tout seul on va plus vite, à plusieurs on va plus loin !  Et bien nous, nous voulons aller plus vite… ». Je les ai alors invités à réfléchir à la situation suivante : « que se passerait-il à terme si vous ne faisiez plus du tout de collaboratif dans votre équipe ? » 

Cela nous a permis d’aborder les nombreux bénéfices à faire du collaboratif en mode distanciel ou hybride (des collaborateurs en télétravail et d’autres sur site). 

Ensuite nous avons phosphoré sur la façon concrète d’optimiser le collaboratif. En termes de posture mais aussi de méthodes et d’outils.

Les bénéfices du collaboratif 

Le manager et les collaborateurs sont gagnants à faire du collaboratif car cela favorise l’adhésion, la cohésion, l’engagement et la motivation, et dans une période anxiogène c’est un véritable booster. Quel levier puissant pour rompre l’isolement perçu par certains ! Et ce n’est pas parce que je travaille énormément que je ne me sens pas isolé…

Travailler autour d’un objectif commun concret facilite le partage de vision de l’équipe, le sentiment d’appartenance à l’organisation, à l’équipe et cela redonne du sens dans le quotidien.

Le collaboratif permet d’avoir de nouvelles idées, de réfléchir et de faire autrement. Cela permet de prendre du recul pour améliorer par exemple l’organisation du travail de l’équipe, de se libérer du temps pour faire des choses à plus forte valeur ajoutée.  

On peut ainsi sortir de la routine, favoriser la créativité et l’innovation.  En travaillant ensemble, cela fait monter les compétences de chacun et enrichit le collectif. On s’améliore, on grandit avec l’aide des autres. Les collaborateurs se sentent plus responsables et autonomes. Il est prouvé que cela renforce la confiance transversale et permet de sortir des silos en travaillant en mode projet interservices.

Enfin, quelle meilleure manière de prendre la température de l’ambiance de l’équipe ?

Et de cette façon, la performance de l’équipe s’accroit considérablement.

Les postures qui favorisent le collaboratif à distance

On se voit moins mais on peut plus se parler de façon authentique et se poser pour réfléchir ensemble et faire du collaboratif. 

La première chose à faire est de construire et de poser ensemble les règles du jeu du mode collaboratif. La bienveillance mutuelle est la première pierre à la pratique collaborative, y compris dans l’humour. Il est nécessaire de faire très attention aux dérives sarcastiques qui peuvent être confondues avec de l’humour. Si certains sont blessés, vous avez la réponse.

Le manager doit, quant à lui, énormément travailler sur son rapport au contrôle ; En effet, il s’agit de laisser la place, de permettre aux collaborateurs d’agir entre eux sans que le manager soit au centre de tout. Cela est moins évident pour certains et plus facile pour d’autres.

Quand je vois que des managers qui se disent « noyés » par l’activité et sont en copie de mails insignifiants, où est la confiance, l’autonomie laissée aux collaborateurs ? Que de temps perdu non productif ! En revanche, quand j’observe d’autres qui font des avancées, c’est rassurant !

Les méthodes et outils qui favorisent le collaboratif 

Les temps d’échanges autant formels qu’informels sont importants. Mais attention à ne pas tomber dans la surconsommation de réunions. Ce qui importe, c’est la qualité des échanges et non la quantité. 

Nous organisons de nombreux ateliers à distance pour permettre des échanges de qualité permettant de favoriser le collaboratif, en utilisant des modalités variées parmi lesquelles : 

Le World café

• Pour phosphorer ensemble autour d’un thème, travailler autour d’enjeux, trouver de nouvelles idées. Très facile à mettre en place dès lors que la Visio permet de créer des sous-salles.

La place du marché

• Pour mettre en place une démarche d’entraide et permettre aux uns et aux autres de participer aux développements individuels et collectifs. Un simple document en partage est efficace. Chaque personne se propose pour « offrir » ses compétences, et également formule ses besoins d’aides, tant sur un outil que sur un projet…

Le codéveloppement

• Pour engager chacun au service du groupe, et augmenter encore plus le sentiment d’appartenance. Cela permet de faire en sorte que tout le monde prenne la parole, y compris les plus timides avec un protocole cadrant et protecteur à la fois. Le groupe se met au service de la personne qui aura formulé son besoin d’être aidée.

Les réunions participatives

• Nous rencontrons très souvent des managers qui ont la croyance que tout doit passer par eux ; que c’est à eux d’organiser, de préparer, d’animer toutes les réunions parce que « ça fait partie de notre job ». Certes mais pas seulement ! Le manager peut aussi s’appuyer sur son équipe pour mettre en place une vraie dynamique collaborative. En effet, rien de mieux que de faire en sorte que tout le monde participe. Et pour cela, le manager va demander à un ou plusieurs collaborateurs de préparer un thème ou un sujet. Il peut commencer par déléguer des parties de la réunion, voire aller jusqu’à laisser les collaborateurs en organiser une sans lui. La création de sous-salle en visio pour permettre la réflexion collective est également très efficace, le partage de tableaux blancs aussi.

Le travail en mode projet

• Et toujours pour favoriser les échanges, permettre aux collaborateurs de sortir de leur silo, travailler à deux, à trois. En considérant certaines tâches comme des projets, cela va faire croitre la créativité et l’autonomie.

Pour booster les échanges à distance, l’utilisation d’applications digitales d’interactions est un vrai plus. Cela dynamise énormément les partages d’idées. C’est un changement de rythme et de pratique qui est important pour ne pas avoir l’impression que l’on fait toujours de la même manière.

Bref, il y a plein de moyens de travailler en mode collaboratif, et surtout à distance. Ne pas les utiliser serait perdre l’opportunité de renforcer sa posture de leader et prendre le risque de perdre la motivation des collaborateurs.

Alors c’est à vous de jouer ! 

Inspirations Management
Marie-Paule Le Gall

Les clés pour des formations impactantes à distance

“Surprenant” – c’est le feedback que m’a fait hier un apprenant de la formation à distance à laquelle il venait de participer. En l’occurrence, il parlait d’une bonne surprise : avoir passé une journée de formation en visio riche, dynamique, participative… alors qu’il ne s’attendait pas à cela.

Ces retours positifs répétés ne sont pas le fruit du hasard ; la nouvelle ère qui s’ouvre pour la formation dans cette période d’avènement du télétravail impose de revisiter à la fois la pédagogie et les pratiques d’animation pour s’adapter et conserver sa performance en modalités distancielles.

La formation vit une révolution

La montée en puissance du distanciel via les moyens digitaux n’est pas nouvelle ni spécifique à l’impact de la crise de 2020. Mix de modalités « blended » synchrones et asynchrones, E-learning, classes virtuelles, webinaires avaient déjà le vent en poupe.

La montée en puissance très forte du télétravail joue cependant comme un puissant accélérateur de ces tendances. La formation à distance devient dans beaucoup de cas la norme, les temps au bureau étant priorisés pour les interactions et les rencontres.

Cette révolution modifie profondément la façon d’imaginer les modalités de formation. Là où – pour des questions d’organisation et d’optimisation du temps de chacun – la durée retenue pour une formation présentielle était de 1 ou 2 jours, le distanciel permet de travailler avec des modalités plus courtes. Le bénéfice est aussi d’envisager des parcours dans la durée, de s’adapter aux contraintes de chacun, d’accompagner les participants dans leurs montées en compétence.

Inventer une pédagogie propre au distanciel

A nouveau contexte, nouvelles modalités ; il serait illusoire de croire qu’il suffit de dupliquer en visio ce qui se fait en salle pour animer une formation de façon performante.

Il s’agit d’inventer des nouveaux parcours blended en prenant en compte les spécificités et les possibilités des outils digitaux. Tout commence par avoir une veille active de tous les outils qui se transforment ou qui apparaissent et de porter un nouveau regard sur les outils existants pour imaginer des nouvelles modalités pédagogiques d’animation.

Avec bien-sûr les mêmes objectifs :

  • Accompagner les apprenants dans leurs prises de conscience et dans leurs apprentissages.
  • Au service de cet apprentissage, avoir des participants actifs et qui ne voient pas le temps passé.

Nous avons ainsi depuis 18 mois mis en œuvre un travail collaboratif avec notre écosystème (animateurs, clients, fournisseurs …) pour organiser la veille sur les outils et les pratiques, pour construire des modalités pédagogiques spécifiques au distanciel afin de garder la même efficacité de nos formations, et aussi pour coconstruire ensemble de nouveaux exercices adaptés à la formation à distance.

Et ces modalités pédagogiques évoluent toujours et encore au fur et à mesure de nos expériences respectives. Nous devons être agiles et dans une logique d’amélioration continue passionnante !

Dans les grandes lignes, ces nouveaux dispositifs s’appuient sur des convictions issues de nos expériences :  

  • Un déroulé découpé de façon précise et minutée (pas ou peu de temps « faibles » en visio et donc de possibilité de rattrapage comme en présentiel), 
  • Plus de séquences, plus courtes, plus rythmées et plus variées pour garder la dynamique et l’attention du groupe, 
  • Moins de slides et d’apports et une priorité donnée au contact direct dans la salle, avec bien-sûr la caméra pour se voir, 
  • Le recours à des modalités participatives et actives : réflexions collectives, pédagogies inversées, mises en situation, phases d’échanges, 
  • Plus de temps en sous-groupes, pour favoriser les échanges et les expérimentations, et aussi pour recréer les possibilités d’apartés, d’échanges informels qui ne sont pas possibles tous ensemble dans la même salle digitale.

Adapter ses pratiques et sa posture d’animateur

La posture de « formateur sachant » qui délivre son savoir avait déjà vécu depuis un moment, mis à mal par la disponibilité des contenus. S’il s’agit d’écouter quelqu’un nous parler d’un sujet, autant écouter un podcast, regarder une vidéo ou lire un livre. Si les participants viennent en formation c’est pour interagir, tester, mettre en application, obtenir du feedback, partager les bonnes pratiques entre pairs …

La formation à distance impose une nouvelle évolution dans les pratiques d’animation.

On constate notamment que l’animation nécessite encore plus de précision et donc de préparation car on est toujours sur le devant de la scène. Les formateurs se doivent donc de maitriser de façon précise leur scénario, leur script, les consignes, les contenus, les outils partagés ; et aussi leur image, leurs gestes, leur voix.

De nouveaux outils au service du distanciel

En formation présentielle, le formateur vient dans sa salle de formation avec une présentation à projeter, des exercices imprimés et ses feutres s’il utilise un paperboard ou un tableau blanc pour recueillir les idées du groupe. 

A distance, il faut s’appuyer sur d’autres modalités pour partager avec les participants des contenus, leur mettre à disposition les exercices, recueillir leurs idées.

Nous avons donc sélectionné une série d’outils pour nous adapter à toutes les demandes : salles de travail virtuelles proposant la création de sous salles – outil d’itérations et d’interactions via le smartphone des participants – Tableau blanc – LMS – Plateforme de webinaires – Outil auteur pour créer des Rapid-Learning … et aussi un outil digital pour assurer la partie administrative : convocations – feuilles de présence – évaluations.

A cela il faut ajouter l’équipement des animateurs, pour lequel les prérequis sont importants pour s’assurer de la qualité des interactions (voix – vidéo – partage de documents). Pas d’animation à distance aujourd’hui sans une connexion haut débit, un casque et un micro performants, plusieurs écrans pour piloter les outils. 

Un nouveau métier riche en opportunités et perspectives 

Si certains consultants ont pu être stressés au démarrage de ce nouveau métier de formateur à distance, de notre côté nous trouvons que cela nous a forcé à être innovants, créatifs, décalés pour rester au service des objectifs de nos clients. Nous avons trouvé des solutions pour créer de la participation dans les modules et retenir l’attention des participants. 

Nous avons pratiqué de l’intelligence collective entre nous,  avec notre réseau pour nous renouveler. Nous avons également progressé avec les outils digitaux. Il va se passer encore plein de choses dans les mois à venir… Quelle richesse !  Vivement demain !

Inspirations Management

Didier Duffaut