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L’approche systémique : un outil puissant au service du coaching et du management

Les problèmes relationnels, avec soi et/ou les autres, représentent près de la totalité des souffrances au travail. L’approche systémique de l’Ecole Palo Alto apporte des solutions concrètes pour sortir des cercles vicieux dans lesquels nous restons embourbés bien malgré nous.

Qu’est-ce que l’approche systémique de l’école de Palo Alto ?

L’Ecole de Palo Alto désigne un groupe de chercheurs réuni dans les années 1950, qui a révolutionné les sciences humaines en mettant la communication et la notion de système au cœur de son approche. Au lieu de traiter les problèmes de manière systématique, le modèle prend en compte les interactions et le système dans lequel l’individu évolue, ce qui rend ce modèle si puissant.

L’approche systémique va permettre de mieux appréhender les relations et est plus particulièrement utile dans la gestion des conflits, qui représentent souvent une entrave aux bonnes conditions de travail et à l’efficience des équipes.

Les problématiques de coaching t vues sous l’angle de l’approche systémique

Syndrome de l’imposteur, problèmes relationnels, démotivation des équipes, harcèlement… Les sujets d’accompagnement sont multiples, et l’approche systémique et interactionnelle est incroyablement efficace pour apporter des solutions concrètes aux problématiques qui gangrènent les équipes.

 C’est en prenant en compte la totalité du système complexe dans lequel le manager évolue et tout ce qu’il a tenté de faire pour résoudre son problème qu’il va être possible d’aider le manager à la fois à faire par exemple l’inverse de ce qu’il a mis en place jusqu’à présent mais également à changer sa vision de tous les problèmes qu’il pourra rencontrer pour pouvoir les résoudre seul.

L‘approche systémique apporte une autre façon, très efficace, d’aborder les conflits

L’approche systémique offre une vision différente des situations difficiles. Elle permet de mieux les appréhender et de mieux y répondre. Face à l’incertitude, l’avènement des modes de travail hybrides et du télétravail ainsi que les changements permanents, les managers doivent faire preuve de beaucoup d’agilité, d’énergie pour que les équipes gardent le cap.

L’approche systémique devient un outil particulièrement utile pour les managers d’aujourd’hui. Elle offre des nouvelles pistes d’actions possibles pour traiter plus efficacement les interactions et les situations complexes des équipes.

Comment s’organise un coaching avec l’approche systémique ?

Faites d’abord le point sur ce qui a été tenté

José est manager d’équipes commerciales. Il vient en coaching parce qu’il ne sait plus quoi faire pour motiver ses équipes. Il me dit avoir pourtant tout essayé mais malgré cela, celles-ci se montrent de plus en plus démotivées et cela se ressent jusque dans les résultats. Le coach propose d’abord au coaché de lister tout ce qui a été fait et qui n’a pas fonctionné, voire qui a aggravé la situation. Ce que nous appelons, les tentatives de régulation (TR).

José a commencé par leur demander ce qui se passait. Certains lui répondaient qu’ils étaient fatigués, d’autres que le marché était saturé. Comme cela ne fonctionnait pas et qu’il voyait ses équipes de plus en plus désengagées, José a mis en place des tableurs Excel qu’il demandait à ses collaborateurs de remplir. Mais comme ils ne le faisaient pas, il finissait par les remplir lui-même et leur envoyait avec un accusé réception pour voir si ses mails étaient bien lus. Et ils étaient de moins en moins lus. Il s’est mis en colère en réunion en leur disant à demi-mots qu’ils étaient incompétents. José était épuisé et son sommeil s’en faisait ressentir. 

Pour quel bilan actuel ?

José, de manière très logique, a fini par prendre en charge le travail de ses collaborateurs. Ce qui contribuait à démotiver encore plus ses équipes qui recevaient le message plus ou moins implicite “Travaillez bande d’incapables !”. Et quelle raison l’équipe avait de changer puisque leur travail était pris en charge par leur manager et que surtout il n’y avait aucune conséquence négative dans le fait qu’ils ne faisaient pas leur job.

Le manager parvient à pallier les tâches non effectuées par son équipe.

Développer une nouvelle vision et amener à faire le contraire

Nous sommes partis sur la vision du monde de José : “un manager est en quelque sorte un super héros” et sur sa peur d’être vu comme un mauvais manager par sa hiérarchie, ce qui aurait probablement fini par arriver. Il a à la suite de cela stoppé toutes ses Tentatives de Régulation. 

Notre métier de coach avec l’approche systémique est de lui proposer de faire autre chose, d’agir autrement et donc de faire le contraire de ce qu’il faisait jusqu’à présent. Dans le cas de José, il s’est agi d’arrêter de prendre en charge le travail de ses équipes. C’est ce que nous appelons un 180° afin d’obtenir un résultat différent, plus proche de celui attendu.

Concrètement, voilà ce que nous avons proposé à José d’un point de vue stratégique : 

  • José a fait une annonce à son équipe, tout d’abord en s’excusant de s’être immiscé dans leur travail et de leur avoir enlevé leur autonomie. 
  • Ensuite, il leur a dit qu’il n’interviendrait plus dans leur travail et que s’il n’était pas fait (ce qu’il comprenait), ils en assumeraient les conséquences auprès des clients et de la hiérarchie.
  • Il leur a indiqué que si les collaborateurs en avaient besoin, il était disponible tous les jours de 9H00 à 9H45.
  • Nous avons demandé à José d’informer sa hiérarchie qu’il souhaitait responsabiliser ses équipes et que probablement il y aurait des “ratés”. 

Dans notre cas concret, quels ont été les résultats pour José ? Il a été félicité par sa hiérarchie qui était inquiète pour lui. Quant à ses collaborateurs, ils ont été surpris de l’annonce. Certains ont testé la motivation de leur manager à changer en venant avec une problématique à n’importe quelle heure de la journée. José a rappelé les règles. D’autres n’ont pas fait leurs rapports d’activités. Ils ont été rappelés à l’ordre par le N+2. En 4 séances, José est apparu serein et s’était même accordé une semaine de vacances sans regarder ses mails !L’approche systémique est modélisante même si, bien entendu, il n’y a pas de copier-coller puisque chaque système est différent. Bien-sûr, le coaché pourra identifier par la suite tout ce qu’il fait qui ne fonctionne pas et qui génère chez lui de la souffrance. Et ainsi s’auto-corriger et ne pas persévérer dans des actions inefficaces.

Réinventer le management pour s’adapter au nouveau monde du travail

Le monde du travail a été profondément impacté par la crise sanitaire. Ce constat n’est pas seulement français ou européen mais mondial. Un numéro entier de « courrier international » a d’ailleurs été consacré au sujet (« Remettre le travail à sa place » N° 1620 du 18 novembre 2021), avec des articles issus de tous les continents. Les constats partagés induisent une évolution indispensable des cultures, postures et pratiques managériales pour s’adapter à ce nouveau contexte et réussir à engager et fidéliser les équipes.

Un nouveau monde du travail qui émerge

La crise sanitaire a eu un impact très fort sur l’organisation du travail bien-sûr avec l’avènement du télétravail ; mais aussi plus fondamentalement sur le rapport au travail de chacun, avec une montée très forte d’une aspiration à l’épanouissement global et pas seulement par le travail. Ce qui passe par des besoins individuels très variés d’équilibre de vie et d’organisation personnelle.

Ces choix individuels ont déjà un impact très fort sur certaines professions (restauration, transport routier) qui ne trouvent plus de main d’œuvre et qui sont contraintes d’augmenter fortement les rémunérations pour attirer des collaborateurs. Le pouvoir dans de nombreux secteurs a changé de main ; ce ne sont plus les entreprises mais les salariés qui fixent les règles du jeu.

C’est le cas aussi des secteurs déjà en pénurie de main d’œuvre avant la crise, comme beaucoup de métiers techniques. Dans ce contexte de guerre des talents, ce sont les salariés qui ont la main non seulement au niveau de la rémunération, mais aussi de l’organisation du travail. Plusieurs de nos clients nous partagent des demandes de leurs collaborateurs – par ailleurs engagés dans leur travail – d’aménagements des horaires et des rythmes de travail, de prises en compte dans les organisations de choix de lieu de vie en dehors des grandes métropoles, d’aspirations très diverses quant au télétravail … 

Dans le même ordre d’idées, plusieurs pays – paradoxalement pas parmi les plus innovants ou protecteurs pour les salariés – ont lancé des expérimentations sur la semaine de 4 jours. 

Des paradigmes dépassés

Toutes ces aspirations et évolutions viennent bousculer les habitudes et les croyances traditionnelles sur le fonctionnement des entreprises et sur les rapports de force au travail.

Revenons 2 ans en arrière. Pour un nombre important d’entreprises, le télétravail ça ne pouvait pas marcher ou alors pas chez elles. Contraintes et forcées ; elles s’y sont mises. La grande surprise dans beaucoup de secteurs d’activité c’est que ça marche, que les entreprises n’ont pas perdu en performance, que parfois cela a même été le contraire. De plus, beaucoup de collaborateurs plébiscitent ce nouveau mode de travail. Le travail hybride s’installe durablement.

Autre paradigme qui s’écroule : c’est l’entreprise via ses managers qui a la main pour fixer la cadre et les règles de travail. Et la première mission d’un manager est de partager et de faire respecter le cadre. Notre intention n’est pas ici de dire qu’il n’y a plus de besoin de cadre en entreprise. Le cadre demeure indispensable à un fonctionnement collectif tourné vers l’atteinte d’objectifs communs. Ce qui est modifié, c’est la façon de fixer le cadre, qui doit prendre en compte aujourd’hui de façon pragmatique les aspirations, besoins et contraintes des collaborateurs. Ce qui change, c’est aussi l’équilibre entre le cadre et les zones d’autonomies des équipes, avec un mouvement qui va vers un cadre précis et l’augmentation des zones d’autonomies, fortes et réelles. Par exemple, dans la nouvelle donne le manager va partager l’objectif avec un collaborateur, et va laisser celui-ci s’organiser pour réaliser sa mission. 

Transformer les pratiques managériales

Pour attirer, pour engager et pour fidéliser les collaborateurs, il est de plus en plus nécessaire de s’adapter à leurs besoins :

  • A leurs aspirations d’équilibre de vie, comme déjà vu plus haut.
  • Et aussi à leurs aspirations de qualité de vie au travail, en leur proposant un travail qui les intéresse, en leur permettant d’apprendre des choses et de progresser. Ils veulent choisir leur façon de s’organiser individuellement et collectivement pour réaliser leur travail, avoir la possibilité de s’exprimer, de donner leur avis, de prendre des initiatives. 

Pour réussir cela ; les cultures managériales doivent évoluer, aller vers moins de contrôle et plus de confiance.On en parlait déjà depuis longtemps. Cela devient une nécessité sous peine de se priver des talents nécessaires pour réaliser sa mission.

Le rôle du manager est challengé entre les trois dimensions du pilote, du coach et du leader. Si ces 3 postures existaient déjà et restent d’actualité, les façons de les incarner évoluent.

– Le nouveau pilote partage le cadre nécessaire, il manage par les objectifs pour mettre en mouvement l’équipe, mais challenge son rapport au contrôle pour libérer les énergies. Il fait évoluer le cadre avec son équipe, et donne des zones de liberté sur tout ce qui les concerne directement (et notamment le fonctionnement quotidien).

– Le nouveau leader donne du sens aux décisions et libère les énergies pour que les collaborateurs osent, proposent des choses et sachent prendre des décisions en autonomie puisqu’ils ont en tête en permanence le projet auquel ils contribuent. 

– Le nouveau coach est celui qui forme, accompagne et fait grandir son collaborateur. Cela correspond à une demande forte des jeunes talents mais pas seulement. Il sait faire des feedforwards constructifs, positifs et orientés vers le futur pour éviter le côté culpabilisant et « maitre d’école » du feedback classique. Le manager coach est ouvert aussi aux idées, suggestions du collaborateur et sait écouter chacun, quel que soit son ancienneté dans le service. Toutes les singularités, diversités des collaborateurs sont des richesses pour faire progresser le collectif. 

Ces nouvelles postures sont des leviers essentiels de motivation et d’engagement des collaborateurs. A vous de jouer !

Développer sa communication assertive pour booster la dynamique d’équipe

Comment asseoir sa crédibilité de manager ? Comment s’assurer que les messages sont entendus et surtout compris ? Comment installer les conditions d’un environnement de confiance, qui donne envie à chacun de s’engager ? L’assertivité est un mode de communication qui permet de répondre à ces questions et d’évoluer dans un cadre qui donne de la satisfaction à travailler ensemble.

Qu’est-ce que l’assertivité ?

Tout le monde a déjà entendu parler d’affirmation de soi, mais qu’en est-il concrètement ? Bien que le terme soit connu, nous nous sommes rendus compte lors de nos interventions que peu de managers savent réellement de quoi il s’agit.

L’assertivité, c’est la capacité qu’a une personne à se positionner avec affirmation face à un ou des interlocuteurs, tout en étant dans le respect de ce que les autres pensent ou disent. Il s’agit de créer les conditions d’un véritable échange, franc, sans détour et dans l’accueil d’une confrontation éventuelle. 

Quels sont les bénéfices de cette posture pour les managers, les collaborateurs ?

Chaque personne aime que ses interlocuteurs soient francs, directs dans leurs propos et en même temps bienveillants et respectueux. 

En étant dans cette dynamique, le manager installe un climat de confiance et d’authenticité. Et parce qu’il est lui-même dans l’authenticité et dans la transparence – sans être dans la naïveté, il y aura toujours des choses que le manager ne pourra pas partager avec ses collaborateurs – il va se trouver plus serein pour échanger avec ses collaborateurs. Il va dépenser une bonne énergie puisqu’il ne sera pas dans l’affrontement entre personnes et ainsi il sera plus efficient en étant juste dans la confrontation d’idées. C’est un vrai gain de temps et d’énergie.

Pour les collaborateurs, cette posture d’ouverture et d’authenticité va se développer en miroir, et permettre ainsi la possibilité « d’oser dire ». Ainsi, grâce au sentiment de confiance, se développe une relation basée sur des échanges vrais et sains. C’est un climat plus propice à la créativité, au collaboratif, à l’entraide. 

En synthèse, le comportement assertif permet d’évoluer dans un environnement satisfaisant pour tous et favorise l’efficacité. Ce qui de fait, développe également la performance.

Quels sont les ingrédients d’une communication assertive ?

Nous vous proposons 4 ingrédients qui permettent de développer une communication assertive.

L’intention. Ce qui va permettre en tout premier lieu d’être dans cette posture assertive, c’est avant tout l’intention que l’on a d’être dans une communication ouverte et respectueuse. Il s’agit d’être, dès le début de l’échange, clair également sur ses objectifs. Il sera alors plus facile de pouvoir aborder la discussion avec la juste posture qui va permettre l’échange.

La clarté des propos. Pour aller sur un échange constructif et direct, afin d’éviter de « tourner autour du pot » ou d’être hors sujet, la parole se doit d’être claire, simple et concrète. Cela permet de gagner du temps et d’éviter les incompréhensions et les interprétations.

La bienveillance. La bienveillance n’est pas synonyme de mollesse ou de posture « bisounours ». En voici une définition : « disposition favorable à l’égard de quelqu’un ». Être dans la bienveillance, c’est être dans le respect de l’interlocuteur, dans le non-jugement, dans l’écoute réelle pour comprendre et non pour convaincre. C’est aussi littéralement vouloir le bien de la personne. 

La recherche de coopération. Qui dit comportement assertif dit recherche de coopération et de collaboration avec le ou les interlocuteurs. Même si le manager a un but bien précis, il ne va pas chercher à dominer ou à manipuler, mais bien à aller ensemble vers cet objectif. Il peut même en changer en cours d’entretien de manière à ce que chacun y trouve un maximum de satisfaction et d’intérêt.

Repérer ses comportements refuges pour développer son assertivité

Nous sommes quasi tous assertifs lorsque la relation est agréable, où lorsque tout se passe bien dans une situation, qu’elle soit connue ou non. En revanche, dès qu’il y a de l’inconfort, du stress, ou une émotion forte, le risque est que nous basculions vers un comportement « refuge » qui va nous desservir au niveau de la relation et de l’objectif que nous poursuivons. 

Ces comportements dans lesquels nous tombons sont des systèmes de défense.  C’est naturel et parfaitement humain. Ce qui est important c’est d’en avoir conscience afin d’arriver à en sortir.

L’assertivité est une posture. Certaines personnes l’adoptent naturellement. D’autres, pleines de bonnes intentions, restent cependant maladroites et/ou restent dans des comportements non productifs.

Nous sommes dans nos interventions très attachés à aider les managers à entrer dans cette dynamique. Cela s’apprend. 

En préambule, nous avons besoin de faire « désapprendre » tous les mécanismes directement liés à nos croyances pour permettre d’être direct, d’annoncer son objectif, de ne pas tourner autour du pot… Cela passe par l’entrainement et l’expérimentation. Et nous voyons dans les parcours que nous construisons les bienfaits d’une telle posture et l’efficacité que cela génère.

L’assertivité, au-delà du mot, est une posture efficace et un vrai levier de performance.

Faire de son collaborateur son premier client au cœur des enjeux postpandémiques 

La symétrie des attentions, l’expérience employé, le collaborateur premier client, les pratiques managériales qui performent.

La pandémie et les modalités hybrides ont remis l’humain au cœur des organisations

Aujourd’hui, avec l’accroissement du télétravail, des modalités hybrides, certains collaborateurs se sentent isolés et perdent le sens de leur mission. Ceux qui aiment le contact, l’échange et le partage entre collègues trouvent difficiles cette situation. D’autres y voient des avantages. Moins de route, de fatigue, plus d’équilibre entre vie personnelle et professionnelle, plus de concentration, de souplesse, d’autonomie, etc. 

En tous cas, les collaborateurs sont quasi unanimes à avoir envie que leur hiérarchie les traite avec considération et empathie. Les collaborateurs sont plus engagés quand ils sentent que leur manager leur fait confiance, reconnait leur travail et s’intéresse à eux en tant que personne.

Les clients sont de plus en plus difficiles à satisfaire

L’exigence client a cranté. Ils souhaitent plus qu’un produit, un service qui correspond à leurs attentes. Ils veulent un relationnel de qualité, une anticipation de leurs besoins, des propositions complémentaires et personnalisées, le fameux effet « whaou » pour toujours mieux les satisfaire. S’ils ne trouvent pas ce qu’ils recherchent, les clients zappent et vont voir ailleurs si l’herbe est plus verte. D’autant plus que la concurrence est importante et mondiale aujourd’hui.

Faire de ses collaborateurs ses premiers clients réconcilie ces 2 enjeux 

On parle aussi de symétrie des attentions. On évoque l’importance de l’expérience employé. L’essentiel est de prendre soin de ses collaborateurs pour qu’ils prennent soin de leurs clients à leur tour. Cette idée est apparue en 2007 dans un livre de Charles Ditandy et de Benoît Meyronin intitulé « Du management au marketing des services ».

Le principe de la symétrie des attentions est plein de bon sens. Comment être au top avec son client si on n’est pas bien traité soi-même par ses managers, par son entreprise ? Les collaborateurs doivent percevoir que leurs attentes sont prises en compte au sein de leur organisation afin de pouvoir créer ensuite une relation empathique et enthousiasmante avec leur client. On en arrive à la notion de « bien-être » au travail.

Il est tellement plus logique et plus simple de reproduire, en symétrie, des comportements reçus. Chaque organisation doit alors se poser la question suivante : que font les managers pour permettre aux collaborateurs de se sentir bien afin de libérer leurs talents au service de leurs clients ? 

Pourquoi l’idée de considérer son collaborateur comme un client est-elle intéressante ?

Un collaborateur satisfait va satisfaire à son tour son client. Il s’agit de faire en sorte que ses collaborateurs deviennent les premiers clients des managers. Cela contribue à fidéliser les meilleurs talents de l’organisation, à améliorer la marque employeur et également à fidéliser le client final. 

C’est un enjeu très important pour favoriser la motivation, l’engagement des collaborateurs. Et cela améliore, en parallèle, la performance de l’organisation. C’est donc un principe managérial qui implique que les managers soient modélisants dans leur posture face à leurs collaborateurs. Cela passe par une transformation des pratiques managériales pour contribuer au développement du chiffre d’affaires des entreprises en étant davantage dans l’Excellence client. 

La dette et le don

Pour aller dans cette Excellence client, il s’agit de passer de ce qu’on appelle la dette – c’est la promesse client, les éléments contractuels de l’offre – au don.  Sourire, dire bonjour, bénéficier de points fidélité, répondre à la demande et avoir une facture juste font partie de la dette. C’est un minimum attendu. Si la dette n’est pas au rendez-vous, le client va être insatisfait. Si la dette est remplie, le client va juste trouver cela « normal ».

Le don c’est tout ce que chacun peut faire qui apporte un plus sans que cela soit forcément écrit ou communiqué. C’est s’adapter à chaque client, le rendre unique en le satisfaisant en dépassant son attendu. Pour y arriver, il faut écouter au-delà du superficiel son client et être créatif et attentionné dans ses propositions. Ces dernières peuvent être « matérielles » comme un petit cadeau personnalisé ou « immatérielles » comme un mot, un conseil particulièrement adapté. Ce n’est pas forcément faire plus mais plutôt faire juste face à chaque client. Un exemple concret ; ne pas emballer de papier cadeau votre présent à une personne qui vous a parlé de ses convictions écologiques. Cela va automatiquement créer une adhésion à la marque et fidéliser les clients.

Afin d’être dans le principe de la Symétrie des attentions©, il s’agit d’appliquer la même démarche avec chacun de ses collaborateurs. Plus précisément, comment être à son écoute pour aller au-delà de ce qu’il attend en tant que collaborateur ? 

Comment être dans le don avec ses collaborateurs ? Comment faire concrètement ? 

Toute organisation attend de ses collaborateurs des compétences de savoir/savoir-faire/savoir-être afin qu’ils soient les plus performants possibles. Ils doivent être dans une démarche d’amélioration continue et de personnalisation dans leur relation avec les clients. Pour y arriver, c’est donc au tour des managers d’être dans le don avec eux afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.

Voici quelques pistes de réflexion afin d’y arriver. 

Faire confiance pour favoriser l’engagement et la prise d’initiatives

Un des plus puissants leviers est de faire confiance car cela favorise l’engagement et la prise d’initiative des collaborateurs. Ça passe déjà par inspirer confiance en tant que manager. Dire les choses avec authenticité, dire qu’on ne peut rien dire sur un sujet est préférable que de ne rien dire car cela crée des interprétations, des non-dits et de l’anxiété. La vérité est utile comme avec un client plutôt que de faire des promesses qui ne pourront pas être tenues.

Favoriser l’assertivité et la confrontation bienveillante

Mettre en place une dynamique de confrontation bienveillante au sein de son équipe contribue à se mettre dans une démarche d’amélioration continue au service du client. Cela signifie que manager et collaborateurs sachent se parler en évitant les affrontements de personnes et en privilégiant les confrontations d’idées. Apprendre à se parler de façon assertive à tous niveaux est un accélérateur pour être dans la Symétrie des attentions© et l’Excellence client. 

Lâcher le contrôle pour développer l’autonomie

Cela implique que chacun doit savoir mettre de côté son Ego et lâcher le contrôle. En effet, pour que le collaborateur soit impliqué au maximum dans la vie de son service, il faut qu’il puisse exposer ses suggestions, qu’il ait un maximum d’autonomie pour mieux satisfaire son client. Beaucoup de managers veulent être au cœur de tout, contrôler un maximum de choses car en fait ils ne font pas réellement confiance. Combien de fois n’avons-nous pas entendu la célèbre citation suivante « la confiance n’exclut pas le contrôle ». Quand on sait que cette phrase est attribuée à Lénine… 

La façon de communiquer et de se comporter positivement sans être dans l’angélisme, le fait d’inviter à sortir du cadre, de vraiment favoriser le droit à l’erreur, de se servir des échecs pour progresser au lieu de culpabiliser, de proposer aux collaborateurs de faire des réunions sans vous, de savoir se remettre en question, de féliciter sont de puissants atouts pour s’adapter à notre environnement rempli d’incertitudes.

Être soi-même modélisant en tant que manager ; c’est la clé de tout !

Feedbacks et Feedforwards au quotidien, leviers de performance des équipes

Tous les collaborateurs, d’autant plus dans cette période d’incertitude, de télétravail et de modalités hybrides, souhaitent bénéficier de feedback. Le feedback est un précieux levier de motivation et d’engagement des équipes. Tout salarié veut savoir où il en est dans son travail, ce qu’il fait correctement et ses zones de progrès.

Le feedforward permet au manager de suivre l’activité de chacun de ses collaborateurs

En même temps, les individus sont nombreux à redouter ces feedbacks de leurs managers car bien souvent, cela les renvoie à la posture de l’élève qui reçoit des commentaires désobligeants du professeur rendant les copies. La posture Parent/Enfant du feedback est perçue comme infantilisante, culpabilisante et souvent peu bénéfique finalement. D’autant plus que les retours prennent parfois la forme d’opinions formulées par le manager sans s’appuyer sur des faits. C’est pour sortir de cela que nous préférons la démarche dite du « feedforward ».

Quels sont l’état d’esprit et la philosophie du feedback et du feedforward ?

Quelle est l’intention du manager quand il décide de parler à son collaborateur ? Fait-il ce retour en « zone verte », c’est-à-dire est-ce que le manager cherche à aider son collaborateur à grandir, à progresser ? Ou le fait-il en « zone rouge » : le manager cherche à lui montrer qu’il a tort et que c’est son manager qui sait ce qui est bien et efficace ? La posture du manager va forcément s’imposer consciemment ou inconsciemment dans la relation selon son intention de départ.

Bien évidement la posture « zone rouge » va ramener plus fréquemment aux mauvais souvenirs de l’école et mettre plus mal à l’aise le collaborateur. Il risque de perdre ses moyens, sa confiance en soi et donc d’être moins disposé à écouter son manager et encore moins à trouver des solutions pour s’améliorer. Il est donc essentiel de se programmer « zone verte » pour être certain d’être efficace. Et d’avoir à l’esprit que les enjeux liés au feedback touchent à la motivation des collaborateurs et donc à leur performance !

Plus précisément, le feedforward permet au manager de suivre l’activité de chacun de ses collaborateurs, de réajuster rapidement les pratiques, les objectifs, d’aider les collaborateurs à grandir. Cela favorise aussi leur employabilité dans votre organisation … ou ailleurs. Le manager peut aussi repérer les meilleures pratiques pour en faire profiter le reste de l’équipe.

Le feedforward présente de nombreux bénéfices pour le collaborateur aussi. Il sait ce que son manager pense de lui et de son travail. Il se sent important en tant que personne et il se rend compte qu’il compte dans l’équipe. Il ancre ses bonnes pratiques et est rassuré. Il peut se corriger rapidement si besoin. Il sent que son manager a envie de le faire progresser. Il est de fait valorisé.

Quand on parle de feedforward, quelles différences avec le feedback ?

Rien de mieux que la métaphore du rétroviseur et du parebrise pour illustrer la différence entre le feedback et le feedforward.Le feedforward est orienté sur le futur – ce que nous voyons dans le parebrise– au lieu d’être orienté sur le passé – ce qui est visible dans le rétroviseur. Il porte sur le « comment » faire la prochaine fois plutôt que sur le « pourquoi » qui cherche des raisons, des coupables. En faisant ainsi, le retour fait au collaborateur est beaucoup plus constructif et positif. Il est exigeant et bienveillant à la fois et orienté vers le futur et le changement. Il rend le collaborateur acteur, le responsabilise et favorise ainsi l’acceptation des changements à opérer.

Concrètement, comment faire un feedforward réussi ?

La première étape d’un feedforward consiste à avoir un objectif clair et une intention positive « zone verte ». Par exemple, vouloir faire progresser sur la préparation d’une future réunion en permettant au collaborateur de conserver son style propre. Il s’agit ensuite de partager le diagnostic avec des faits et d’écouter son collaborateur au-delà du superficiel pour comprendre finement la situation. Il est important de commencer par des questions ouvertes pour mesurer la prise de conscience du décalage éventuel. 

Il faut commencer par demander quels sont les points positifs du travail effectué, en enrichissant cette partie si le collaborateur ne trouve pas seul. C’est la partie « sucrée » du retour et c’est un moment essentiel qui permet d’aller ensuite sur ce qui est perfectible – « l’acidulé ». Puis, on se projette avec le collaborateur sur le « comment faire la prochaine fois » qui est la phase constructive qui donne envie de s’investir dans un plan de progrès. 

Quels sont les écueils à éviter pour réussir un feedforward ?

L’erreur la plus importante consiste de ne pas faire de feedback du tout.

Et aussi d’être dans les conseils permanents, ce qui correspond à du micro-management étouffant. Attention aussi à ne pas être dans une approche trop top-down, surtout si le manager ne laisse pas ou peu la parole à son collaborateur. 

Il ne faut pas non plus exprimer des opinions, des généralités, des affirmations abstraites, mais au contraire partager des faits, des exemples précis. Les « toujours » ou « jamais » ne facilitent pas la prise de conscience car cela stigmatise les pratiques. Et le pire est le fameux « Tu qui tue » (« tu es comme ceci », « tu as fait comme cela ») qui met au pilori la personne, à la place duquel il faut privilégier le « je » (« j’ai constaté que »).

Dans les cas où le manager doit faire un retour sur le savoir-être, il doit bien veiller à aller sur les comportements et éviter de toucher à la personnalité de son collaborateur. Le comportement est visible et donc peut-être factualisé par des observations. Ce qui n’est pas le cas de la personnalité.

Et enfin, il ne faut pas sous-estimer l’impact émotionnel des retours faits auprès de certains collaborateurs. Même si le manager est positif, constructif et bienveillant, parfois le collaborateur est à fleur de peau et peut mal réagir… observer son collaborateur est essentiel pour repérer les signaux faibles et gestes de fermeture éventuels et accueillir les émotions qui peuvent surgir.

Oser parler « vrai » sans blesser

La façon de dire les choses est donc essentielle. Être authentique tout en préservant la relation et en respectant la personne. C’est ce qui s’appelle l’assertivité. 

Et que faire en cas de réactions mitigées après un feedback ? 

Le collaborateur peut être dans le déni. Il refuse d’entendre ce qu’on lui dit. Il nie l’évidence. Là, le manager a intérêt de préparer des exemples concrets, des constats, des phrases prononcées, des retours de clients, etc. Il s’agit d’aller sur les faits non contestables. Il faut maintenir son écoute et sa bienveillance tout en restant ferme sur les changements à opérer. 

Le collaborateur peut être d’accord sur les faits mais minimiser leur importance. Il faut aider le collaborateur à aller sur les conséquences pour lui, le client, le service.  Bref, lui faire intégrer le côté essentiel du changement attendu.

Il peut y avoir aussi de la confusion côté collaborateur. Il ne sait plus où il en est, il montre des signes d’anxiété, d’impatience. Il faut lui faire exprimer son ressenti, ses émotions. Il peut être intéressant de laisser passer la vague émotionnelle et de revenir ensuite quand c’est apaisé. Mais surtout ne pas laisser la situation dériver…

Donner mais aussi recevoir du feedforward 

Les entreprises les plus performantes acceptent la confrontation d’idées. Cela signifie que les managers ont tout intérêt à mettre leur EGO de côté et à accepter les retours de leurs collaborateurs, supérieurs hiérarchiques, clients et fournisseurs. Un feedback reçu est un véritable cadeau car cela permet de s’améliorer sans cesse, de se renouveler, de se challenger. C’est motivant dès qu’on l’accepte.

Tout manager doit également penser à faire dés que c’est pertinent des feedbacks positifs et uniquement positifs. Valoriser les initiatives, les personnes. Ça s’appelle la félicitation et c’est TRES efficace pour motiver ses collaborateurs. On peut même fêter les succès ! Pensez-y !

Gérer les conflits : une compétence à développer

Avec la normalisation du distanciel, voire du mode « hybride », la gestion des conflits devient plus complexe. En effet, comment gérer un ou des conflits au sein d’une équipe de la manière la plus constructive à distance ?

Quelle est la définition d’un conflit ? 

Si l’on prend la définition du dictionnaire Le Robert (en plus de « Guerre ou contestation entre états ») le conflit est une « rencontre d’éléments, de sentiments contraires, qui s’opposent ». Ce qui est particulièrement intéressant dans cette définition, c’est le mot « sentiments ». En effet, si l’on s’arrête aux points de désaccord qui restent au niveau des faits sans que cela n’entraine d’émotions ou de sentiments négatifs, la situation va rester au niveau d’un « problème ». Un problème va se transformer en conflit dès lors qu’il va entrainer des sentiments ou des émotions négatifs.

Quel est le processus du conflit ?

Le conflit survient au travers d’un cheminement structuré, c’est un processus en 5 étapes :  

  1. Apparition d’une situation présentant un écart entre le désiré et le vécu. C’est le stade du problème.
  2. Sentiment de malaise et/ou de frustration grandissant, qui reste au stade du non-dit, et qui entraîne l’échafaudage d’hypothèses qui alimentent les sentiments négatifs.
  3. Entrée en relation avec l’autre et discussion pour annuler ou valider les points de désaccord. Les opinions contraires commencent à émerger.
  4. Opposition affirmée. Le désaccord est clair.
  5. Conflit déclaré. Chacun reste sur ses positions et sa propre version des faits, ce qui amène l’affrontement et le refus de concessions ou de compromis.

Le conflit commence donc à émerger dès lors que nous ressentons une émotion désagréable sur un sujet.  Et c’est d’autant plus fréquent à distance, car nous ne pouvons pas bien voir l’interlocuteur, parfois nous ne le voyons même pas du tout. Il est donc difficile de percevoir les signaux faibles annonciateurs d’un agacement par exemple qui pourrait précéder un conflit ouvert. Et il va souvent y avoir un temps entre le moment ou la personne vit cette émotion désagréable et le moment où l’on peut observer le changement de comportement et/ou l’apparition du malaise.

Les options pour gérer le conflit

Face à un conflit, les managers et les collaborateurs ont deux options possibles à partir du moment où se ressent quelque chose de désagréable ou d’inconfortable. C’est ce que nous travaillons dans nos ateliers de gestion des conflits en entreprise (Les mises en situation sur des situations de gestion des conflits sont toujours très demandées par les managers en formation). 

Quelles sont les deux options d’un individu face à un conflit ?

  1. Nous pouvons rester dans notre perception de la situation, et de ce fait tenter de convaincre, voire de contraindre notre interlocuteur à avoir la même vision que nous. Si l’interlocuteur est dans les mêmes dispositions, c’est le conflit assuré.
  2. Ou alors, deuxième option, nous pouvons essayer de comprendre la perception de notre interlocuteur et sa vision de la situation afin de trouver un terrain d’entente

Comment comprendre l’interlocuteur ?

Tout d’abord il s’agit d’écouter vraiment, non pas pour convaincre, mais écouter pour comprendre. Nous avons l’habitude de dire lors de nos interventions qu’il est essentiel d’écouter « en arrêtant de penser » notamment à ce que l’on va pouvoir répondre !  Il est plus utile d’aller vers l’autre en posant des questions ouvertes afin que la personne puisse vraiment exprimer ses arguments, ses craintes éventuelles, « le film » qu’elle a pu se faire au travers des échanges.

La personne écoutée va de fait se sentir prise en compte, la tension va redescendre, et la discussion va pouvoir continuer pour rester au stade de la confrontation constructive.

Les émotions, puissant levier de la gestion des conflits

Il se peut aussi que la discussion ne prenne pas le chemin que nous poursuivions et que la pression monte jusqu’à prendre une tournure d’affrontement de personnes. Que faire alors ?

Pour gérer le ou les conflits, nous travaillons beaucoup pendant nos interventions la manière de « gérer les émotions ». Il est important d’apprendre à les repérer, sans cherche à les mettre de côté ou à les cacher. C’est la capacité à repérer ses propres émotions qui va permettre en reflet de repérer les émotions de ses interlocuteurs. 

Ce qui va faire baisser la tension, la mienne autant que celle de mon interlocuteur, va être la capacité que je vais avoir d’exprimer ces émotions de manière calme. Puis dans un deuxième temps, si cela est nécessaire, ma capacité à exprimer une demande claire de manière bienveillante.

Et c’est exactement la même chose que l’on soit en présentiel ou de distanciel.

Les postures gagnantes pour gérer les conflits

Les postures efficientes pour gérer les conflits sont :

  • L’authenticité. Dire ce qui se passe pour soi, ce que l’on peut accepter et ce que l’on ne peut pas accepter. Utiliser un ton calme.
  • La prise de recul. Demander à l’autre du temps, car en l’état, nous ne pouvons discuter pour l’instant car l’émotion est trop forte.
  • Savoir dire stop. Dire que cela ne convient pas et que l’on ne va pas continuer la discussion si la manière ne change pas. 
  • Savoir faire une demande à la fois affirmée et bienveillante. Exprimer son ou ses besoins pour pouvoir continuer la discussion de manière constructive.
  • Reconnaitre sa part de responsabilité dans le conflit. Et ainsi se rendre co-responsable de ce qui se passe dans la relation.

Plus la prise en compte de l’autre, de ses besoins, ses craintes, de ses émotions est au cœur du processus d’écoute de chacun, plus le conflit va être traité sereinement et efficacement. Ce qui permettra qu’une solution convenant à toutes les parties prenantes soit trouvée. Et cerise sur le gâteau, un conflit résolu correctement peut même renforcer les liens entre les personnes.

Alors, vive le conflit !

La formation à l’heure des nouvelles pratiques de travail hybrides : quelles conséquences sur la satisfaction de nos clients en 2021 ?

Les thématiques de nos formations et les modalités pédagogiques de nos dispositifs d’accompagnement ont été bouleversées par l’intensification du télétravail et l’arrivée du mode hybride. Il a fallu se réinventer pour garder toujours plus d’impact. Nos enquêtes de satisfaction menées auprès de nos clients et des participants de nos formations montrent que nos actions d’accompagnement ont répondu à leurs problématiques … faisons ensemble le bilan de notre année !

Capacité d’adaptation et enthousiasme sont deux valeurs fortes reconnues par nos clients

Notre engagement dans un processus de qualité exigeant nous amène à écouter nos stagiaires à chaque session d’accompagnement managériale et aussi à analyser les retours de nos clients sur la globalité de nos prestations. Cela nous permet de prendre du recul et d’identifier des axes d’amélioration continue. Inspirations Management met alors à jour ses process depuis la phase d’habilitation des consultants jusqu’à la mesure de la satisfaction des participants. Nous menons aussi des entretiens de feedback avec nos clients et avec nos intervenants afin d’enrichir les contenus et les modalités pédagogiques proposées et de réajuster nos dispositifs en mode agile et en intelligence situationnelle. 

L’année 2021 a été marquée par le besoin de répondre avec agilité aux nouveaux besoins de nos clients. Le vécu que nous avons partagé, directions formations comme formateurs, est que la Covid-19 a continué à bouleverser les plannings et les organisations. Entre les animations que nous espérions en présentiel et qu’il fallait passer en urgence en distanciel et les cas contacts et positifs qu’il fallait accueillir en mode hybride avec leurs collègues en présentiel, les formateurs ont dû faire preuve de réactivité et d’agilité !En parallèle, les besoins des entreprises ont évolué. Les formats se sont adaptés aux rythmes de travail des collaborateurs. Il est aujourd’hui impensable de proposer des sessions de formation de plusieurs jours consécutifs comme on a pu le faire dans le passé. De même, les problématiques des managers changent. Les fondamentaux du management sont dorénavant vus sous le prisme du mode hybride, du télétravail et de l’incertitude quotidienne … Les nouveaux sujets pour s‘adapter à ces contextes de transformation des pratiques sont nombreux et passionnants. Pour rendre nos accompagnements toujours plus vivants, nous avons choisi de proposer des sessions collaboratives toujours plus empruntes d’écoute et de partage d’idées ; c’est ce que nos clients et les participants de nos formations ont plébiscité.

NIVEAU DE SATISFACTION CLIENTS 2021 : 87,1%
Selon une enquête de satisfaction effectuée par nos soins en janvier 2022

Le niveau de satisfaction client d’Inspirations Management est à 87,1%

Nos accompagnements se construisent sur mesure avec nos clients. Cette phase de co-construction est le fondement essentiel de notre processus de travail. Elle participe à la réussite de nos actions de formations. C’est ce qui ressort aujourd’hui dans les retours de nos clients. Notre réactivité est plébiscitée par nos interlocuteurs formation à toutes les étapes de nos accompagnements : réactivité dans l’adaptation des pédagogies et des contenus, des modalités et formats d’accompagnement, des supports, des outils, et aussi dans le suivi administratif.

Nos clients retiennent aussi l’écoute, l’ouverture et la convivialité dans les échanges ! Nos équipes et notamment nos consultants en management sont convaincus et imprégnés des thématiques qu’ils partagent avec les managers dans les formations : la communication authentique, l’écoute pour comprendre, l’optimisme dans les échanges, les feedbacks constructifs, le droit à l’erreur. Ce qui participe évidemment aussi à une qualité de relation avec les participants de nos accompagnements à laquelle nous faisons particulièrement attention.

Côté participant, les niveaux de satisfaction augmentent encore cette année

Les accompagnements que nous proposons se construisent en collaboration avec nos clients, car l’objectif est de répondre aux objectifs des entreprises tout en assurant la satisfaction des participants des formations. L’important est que le stagiaire passe un moment convivial fondé sur l’échange, ait des prises de conscience sur des situations de son quotidien, s’approprie des concepts et des outils, et reparte avec des pistes d’action concrètes immédiatement applicables dans son quotidien.

C’est pourquoi, nous sommes particulièrement fiers de voir une belle croissance de nos trois indicateurs de satisfaction en 2021 : 

  • La satisfaction des contenus pédagogiques passe de 80% à 82%. 
  • L’appréciation des consultants atteint 90% de satisfaction, prenant 7 points de croissance par rapport à 2021. 
  • L’organisation, dans une période où les formations sont passées du présentiel au distanciel ou à l’hybride, gagne également 4 points et atteint un taux de satisfaction de 84 % en 2021.

Nos animations sont donc appréciées des participants et correspondent aux problématiques que les managers ont rencontré en 2021.

Un processus d’amélioration continue comme ADN

Inspirations Management est un collectif, chacun des consultants, l’équipe administrative comme l’équipe Marketing travaille dans un process d’amélioration continue. Le contexte et les organisations nous y invitent. Mais plus encore, il y a l’envie de se réinventer pour surprendre pour enrichir les contenus pédagogiques pour s’adapter à la digitalisation… Nous continuons donc notre quête d’outils et d’idées nouvelles à vous proposer … on vous embarque dans nos aventures ?En tout cas, merci à tous, clients, participants, pour cette démonstration de confiance renouvelée. Nous y trouverons à n’en pas douter de nouvelles sources de motivation vers la performance.

L’intelligence collective : oui bien sûr ! mais comment faire ?

Dans notre monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) s’ajoute dorénavant la notion de travail hybride. Le télétravail a pris sa place de façon durable dans les organisations. Le manager doit réussir à maintenir le fonctionnement de son service, la cohésion d’équipe, la motivation alors que les collaborateurs alternent temps au bureau et temps chez eux. L’intelligence collective, qui va au-delà du simple travail collaboratif, a toute sa place pour permettre de répondre à tous ces nouveaux challenges liés à un contexte en mouvement permanent.

L’intelligence collective : de quoi parle-t-on ? 

« L’intelligence collective est la capacité qu’ont certaines espèces, animales ou végétales, à collaborer pour réussir ensemble ce que les individus ne parviendraient pas à réaliser seuls ». En entreprise, l’intelligence collective est un processus volontaire qui implique de l’émotion, de la réflexion et de l’action. Ce n’est pas juste intellectuel ou conceptuel. Tout le monde en parle et nombreux sont les managers qui souhaitent effectivement pratiquer l’intelligence collective mais au moment de passer à l’action, ils ne savent pas comment s’y prendre concrètement. « Quelles méthodes employer ? » est la question qui revient le plus souvent.

L’intelligence collective, c’est avant tout une posture

Avant d’aborder les pratiques d’intelligence collective, le manager doit être modélisant quant à son comportement s’il veut que ça fonctionne dans son équipe. En effet, il doit laisser des marges de manœuvre à ses collaborateurs, être ouvert aux idées nouvelles, leur permettre de prendre des initiatives, d’innover en matière de travail collaboratif, de jongler avec les paradoxes. Le manager doit créer une équipe apprenante qui ose, se trompe, apprend de ses erreurs, sait se nourrir d’idées venues de toutes parts. Cela nécessite que le manager, avec son équipe, crée une ambiance où chacun s’apprécie, se respecte … Il faut aussi poser un cadre, des règles du jeu pour fonctionner en intelligence collective. Enfin, lui-même doit apprendre à lâcher le contrôle, à accepter que les idées se coconstruisent dans le rebond et peut-être même sans lui. Pas si simple pour certains managers …

Des pratiques favorisant l’intelligence collective en changeant d’angle

Dans beaucoup de méthodes d’intelligence collective, il est fortement conseillé de prendre un temps de réflexion individuelle sur le sujet avant de se lancer dans l’échange. C’est une étape importante et trop souvent oubliée …

Les chapeaux de Bono

Ce sont des brainstormings courts, rythmés et structurés qui permettent d’aborder successivement, via la métaphore d’une couleur de chapeau différente, un angle de réflexion spécifique. 6 chapeaux pour 6 points de vue. Cette méthode touche à l’émotionnel, au factuel, au fait d’être positif ou négatif à la créativité et multiplie ainsi les idées.

Les 3 niveaux de réflexion

C’est une réflexion qui se fait en 3 temps autour d’une question qui est l’enjeu de l’exercice. Il y a d’abord un temps de réflexion individuelle, puis en petit groupe et enfin tous ensemble. Forcément, il se passe des choses différentes selon les groupes et cela permet de confronter ses opinions avec celles des autres. On peut se servir de post-it au démarrage pour noter les idées individuelles. L’animateur les regroupe pour créer les sous-groupes par affinités d’idées ou au contraire il les redistribue au hasard ou encore il invite les participants à bouger et à échanger leur post-it contre un autre… beaucoup de variantes sont possibles pour booster la réflexion et le partage.

Cette méthode aide à trouver plus d’idées avec un protocole structuré sur un sujet complexe, mais aussi à prioriser ou à décider ensemble.

L’aquarium

L’idée c’est d’avoir 2 cercles concentriques. Dans le cercle intérieur, les participants assis s’expriment, se parlent, échangent sur un sujet. Les personnes dans le 2ème cercle écoutent, prennent des notes mais n’interviennent pas. Une personne du second cercle peut venir dans le cercle intérieur – on laisse une chaise vide à cet effet – et inversement car il doit y avoir toujours une place vide. Cette démarche permet à la fois d’être partie prenante et d’être en prise de recul. La dynamique créée par le mouvement, physiquement et en termes de postures, enrichit les échanges et favorise l’intelligence collective. Ça permet aussi de pratiquer l’auto-gestion et l’écoute active.

Les 5 « comment » d’un sujet

C’est une démarche qui permet de rendre concrète une idée et de voir comment elle peut se décliner en actions. Cette pratique peut être utile quand on est en fin de processus et qu’un travail d’exploration et d’échanges a déjà été fait. L’objectif est écrit en gros sur une feuille de paperboard ou un document partagé (si pratiqué à distance). Puis seul ou/et en sous-groupes, une réflexion est menée 5 fois de suite : « comment réalisons-nous cet objectif ? », « concrètement, comment réalisons-nous cette idée ? ». Ce travail fait sur 5 post-it est présenté au groupe qui réagit, enrichit. Cela peut aussi être réalisé en distanciel avec un outil collaboratif d’interactions.

Une autre pratique d’intelligence collective est le codéveloppement professionnel 

Le co-développement repose sur une philosophie d’entraide, avec des règles du jeu qui favorisent les échanges. On peut aussi parler d’un « Tous pour un » ou encore d’un « j’appelle un ami ». Concrètement, avec l’aide d’un coach garant du processus, s’instaure un protocole de travail fondé sur des étapes précises : formulation d’une problématique, questionnement de clarification et brainstorming… 

Pour en savoir plus sur la méthodologie du co-développement, lire notre article dédié sur le sujet

De nombreuses pratiques et beaucoup outils favorisant l’intelligence collective existent. Aller surfer sur Internet permet de s’en convaincre. En revanche, cela n’est absolument pas efficace sans un savoir-être ouvert à la différence, responsabilisant et respectueux de chacun des membres de l’équipe. Si un collaborateur n’a pas le bon état d’esprit, alors ne l’invitez plus aux ateliers d’intelligence collective ; vous verrez bien comment il réagira. 😊

Stimulez vos séminaires à distance avec une table ronde

Animer des réunions et des conférences à distance avec impact devient une compétence importante pour les managers et les organisations. Inspirations Management propose d’accompagner vos projets d’animation de séminaires en ligne. Découvrez le retour d’expérience de Bertrand CATUSSE sur les bénéfices d’une table ronde « virtuelle » pour stimuler la réflexion collective des participants lors d’un séminaire digital.

Un style de réunion qui répond aux enjeux du distanciel

Le paradoxe est là : le télétravail s’instaure durablement et le besoin d’échanger avec ses pairs et d’enrichir ses idées n’a jamais été aussi grand. Les conférences et les séminaires online se multiplient pour tenter de garder le lien entre les participants et dans le même temps, les agendas sont emplis de réunions en ligne. Il est donc important de renouveler les modes de construction de ces présentations pour garder l’impact de vos messages et proposer des animations de réunions intéressantes pour votre audience.

La table ronde est un mode de réunion participative qui répond aux problématiques du mode hybride. Un animateur fait intervenir plusieurs acteurs clés de votre activité et les interviewe tour à tour pour créer un cadre d’échanges prolixes et efficaces. Les participants peuvent utiliser le « chat » de la conversation virtuelle pour poser des questions complémentaires. Le rythme est soutenu pour proposer un temps d’échanges aussi rapide qu’efficace. 

La table ronde offre un regard croisÉ qui stimule la RÉFLEXION

Dans la mesure où le sujet est pertinent et que les intervenants ont été guidés vers une problématique précise, l’exercice de la table ronde apporte davantage qu’une simple conférence aussi inspirante soit elle.

Une diversité des points de vue pour permettre à l’auditeur de se projeter 

La pluralité des intervenants va favoriser l’approfondissement d’un thème qui sera abordé sous différents angles. Cela présuppose que les invités apportent des témoignages complémentaires, en raison de leur métier, de leur marché ou plus largement, parce que sont pris en compte les particularités de leur écosystème.

Cette richesse va permettre d’éviter deux écueils, hélas trop fréquents lorsqu’un seul intervenant est sollicité : le premier est le biais de la belle histoire dont le seul but est d’emporter l’adhésion du plus grand nombre. Un intervenant de poids va être d’autant plus crédible que son parcours est auréolé d’un succès unanimement reconnu. Or, nous savons tous que la réalité est bien plus subtile et que pour mieux l’appréhender nous avons davantage intérêt à entendre plusieurs histoires plutôt que de chercher à être convaincu du bien-fondé d’une seule !

Le second écueil est l’effet de halo qui correspond à une généralisation erronée observée à partir d’un seul cas d’usage. Par exemple, résumer les facteurs clefs de succès du modèle de « market place » à travers le seul cas d’Amazon. La diversité des témoignages va davantage susciter l’intérêt et contribuer à maintenir l’attention de l’auditoire.

Une dynamique d’interactions pour garantir l’intérêt de l’audience

Animer une table ronde, c’est aussi instaurer une dynamique entre les invités et permettre aux idées de circuler entre plusieurs polarités. Cette dynamique se caractérise par des échanges sous forme de rebonds qui vont venir enrichir les idées et nourrir la réflexion autour de la thématique choisie. 

Cette dynamique d’échange et de débats devient valeur d’exemple d’une parole libérée et va avoir un effet modélisant au sein de l’auditoire qui cherchera par mimétisme à explorer à son tour une plus grande diversité de points de vue. La table ronde va contribuer à installer un climat propice à l’intelligence collective. Cet effet est particulièrement marquant lorsque l’on démarre des groupes de réflexion immédiatement après l’écoute d’une table ronde.

Du concret et de l’authenticité

Les intervenants vont être invités à exposer leur retour d’expérience, leur vécu. Leur posture n’est pas celle de « sachant » qui va en mettre plein la vue au sujet d’une expertise. 

Un éclairage plutôt que de grandes théories

Le témoignage des invités parle de constats, de projets, de cas concrets dans lesquels chacun peut reconnaitre ses propres expériences et questionnements. Les intervenants ne sont pas toujours à l’aise pour parler en public, mais ils sont authentiques et non seulement leurs apports vont susciter de l’intérêt mais aussi de l’émotion. C’est l’ingrédient qui fait la différence par rapport à une présentation PowerPoint et qui crée de la proximité et retient l’attention de l’auditoire.

Du rythme et du contenu et une préparation en amont par un expert

La préparation en amont, puis l’animation le jour « J », surtout si la table ronde se déroule en Visio, sont déterminants pour installer un climat de confiance qui va donner ce sentiment de convivialité et de fluidité lors des échanges entre les invités. 

La qualité et le ciblage des questions doit balayer le sujet tel qu’il est dans toutes les têtes, sans complaisance et sans chercher à éviter les contradictions. La richesse du contenu est à ce prix. 

L’animateur en Visio ou en présentiel est garant du rythme et du bon déroulé du format. Sa fonction est de stimuler les interactions, de faire réagir, d’apporter des précisions, ou de faire approfondir un point en particulier, et enfin de clôturer par un temps de questions de l’auditoire pour donner encore plus de poids à la réflexion collective.

La multiplication et la professionnalisation des modalités de communication via le digital élargit la palette des possibilités d’organisation et d’animation de séminaires pour interagir, partager des informations, mobiliser les collaborateurs ou des clients, et insuffler une dynamique. L’animation d’une table ronde digitale permettra avec souplesse et dynamisme d’apporter une information riche et variée à vos cibles pendant vos séminaires.

Bertrand CATUSSE partenaire inspirations Management
https://www.linkedin.com/in/bcatusse/

Devenez un Manager Médiateur !

La posture de manager-coach est connue et développée au sein des entreprises comme un levier de déploiement des talents des collaborateurs, d’émulation et de valorisation de l’autonomie. On connaît moins la posture de manager médiateur pour encourager la coopération, stimuler les interactions et désamorcer les situations conflictuelles. Être un manager médiateur, en quoi cela consiste-t-il concrètement, et comment adopter cette posture ?

Devenez un Manager Médiateur !

Qu’est-ce qu’un médiateur ?

Un médiateur est un professionnel formé qui intervient dans les situations conflictuelles de tous ordres (au sein des familles, au cours d’une succession, entre des associés, des partenaires commerciaux, des équipes en entreprise) afin d’aider les personnes en désaccord à trouver par elles-mêmes une solution. Expert de la relation, le médiateur utilise des techniques d’accompagnement que l’on retrouve aussi en coaching : techniques d’écoute, de reformulation, maïeutique, aide à la prise de recul, apaisement émotionnel et orientation solution.

Mais le médiateur a en plus une vision très acérée des dynamiques conflictuelles, et sa posture ainsi que ses objectifs sont différents de ceux d’un coach. En effet, le médiateur sait détecter les contextes, postures et environnements propices aux conflits (crise de succession dans une entreprise, changement de système informatique, arrivée massive de nouveaux collaborateurs, …), il travaille à partir des interactions. Il adopte une posture plus haute que le coach (un peu plus ferme et plus pro-actif en termes de cadre) et son objectif est d’aider des personnes à trouver un mode de fonctionnement plus fluide et propice à l’émergence d’une solution. Alors que le coach apporte éclairage et soutien sur un périmètre bien plus large : leadership, organisation, stratégie, …

La posture du médiateur 

Dans le respect d’un cadre éthique et déontologique, le médiateur s’engage à appliquer quatre règles qui permettent aux personnes concernées par la médiation de se sentir en confiance :

  1. confidentialité quant à ce qui lui est confié,
  2. neutralité quant à la teneur et l’issue du conflit,
  3. impartialité entre les parties,
  4. indépendance vis-à-vis des parties et de l’éventuel donneur d’ordre.

Le médiateur est un facilitateur qui désamorce les tensions relationnelles et aide à trouver des solutions sans rien décider pour les personnes concernées qui gardent leur totale autonomie.

Que fait un médiateur ?

Le rôle du médiateur est d’aider les personnes en conflit à mener une réflexion d’abord individuelle puis collective sur ce qui a généré la situation et sur comment trouver des éléments qui permettent de sortir de l’impasse, voire, si possible, des solutions.

Le processus suivi par le médiateur : 

  1. Apaiser les émotions : la colère et la tristesse, et tous leurs dérivés (frustration, vengeance, désespoir, déchirement, …). 
  2. Aider les personnes en litige à comprendre ce qui a généré la situation.
  3. Mobiliser leurs ressources relationnelles pour arriver à construire par elles-mêmes des solutions.

Pourquoi un manager devrait-il se former à la médiation ?

En affûtant son intelligence relationnelle via les outils de médiation, le manager va acquérir des réflexes et des moyens pour faciliter les interactions, fédérer l’équipe autour de sujets difficiles et générer de la coopération. Être formé à la médiation va permettre au manager d’augmenter sa capacité à identifier les sources de blocage relationnel, de mécommunication, et de non-dits qui peuvent conduire à des tensions entre collaborateurs, des arrêts maladie, du burn-out ou des départs…

La gestion des conflits est la mission la plus complexe des managers, et beaucoup d’entre eux admettent ne pas être à l’aise en la matière. Certains laissent la situation dériver, comptant sur les collaborateurs pour régler par eux-mêmes leur différend, ou espérant que le temps qui passe va apaiser les choses. 

Or, un manager inactif face à un conflit risque d’être déconsidéré par ses équipes, et une querelle non réglée donne souvent lieu à des dérives. Plus un conflit est ancien ou enfoui, puis il est difficile à désamorcer. Il est donc important que le manager puisse intervenir afin de réguler et recréer de la confiance entre ses collaborateurs.

Le manager médiateur va être beaucoup plus attentifs aux signaux l’alertant sur des tensions, du manque de coopération, des petits actes qui démontrent une animosité, que ce soit à son égard ou entre ses collaborateurs. Il saura agir en prévention en créant les conditions pour qu’un dialogue vrai permette à chacun d’exprimer ce qui ne va pas et comment y remédier.

Le manager médiateur peut faciliter sa qualité de relation managériale individuelle

En étant formé à la médiation, le manager acquiert des techniques de communication qui lui permettent de créer une relation de confiance avec un collaborateur sous tension, de susciter des prises de conscience sur ce qui dysfonctionne dans ses interactions ou de lui formuler un feed-back confrontant sur des erreurs qu’il aurait commises.

Un exemple de situation pour le manager-médiateur vis-à-vis des équipes 

Prenons le cas de deux équipes dont les missions s’enchevêtrent régulièrement du fait d’un positionnement ambivalent dans l’organisation de l’entreprise. Les noms d’oiseaux fusent dès qu’un livrable prend du retard, la faute est systématiquement rejetée sur l’autre équipe et il arrive même qu’il y ait des coups bas tels que des analyses comportant des erreurs, histoire de mettre en exergue des défauts de l’autre équipe … Dans un tel contexte, le manager-médiateur va être en capacité d’envisager la situation en intégrant dans sa réflexion à la fois les problèmes relationnels entre les personnes et la dimension organisationnelle. 

Le manager médiateur peut aider les équipes à analyser de manière dépassionnée les raisons des dysfonctionnements et les amener à proposer ensemble une organisation et une répartition des tâches plus claires et plus efficaces. Pour cela, il va orienter la réflexion de manière à ce que les personnes concernées passent d’un raisonnement en mode « faute => accusation => victoire sur l’autre » à un fonctionnement « problème => solution ».

Le manager-médiateur devient plus performant

Au cours de sa carrière, tout manager est confronté à des situations de tensions relationnelles : réunions houleuses avec ses pairs, conflit avec son propre N+1, discussions commerciales tendues, litiges, … Dans toutes ces situations, la posture de manager-médiateur va être un atout pour ne pas se laisser embarquer dans la colère, le dénigrement, l’accusation et au contraire, adopter une posture calme, constructive et orientée solutions.

En se formant à la médiation, le manager acquiert une compréhension plus fine des relations humaines et devient capable de gérer un grand nombre de problématiques liées aux interactions. Plus confiant dans sa capacité à aborder les situations de tensions, le manager médiateur met à l’œuvre des compétences indispensables dans sa fonction quels que soient ses interlocuteurs.

Alors, si vous avez envie d’en savoir plus sur la formation de manager médiateur, contactez-nous !

Caroline Bertholier – Inspirations Management
Caroline est partenaire d’Inspirations Management. Elle s’est formée à la médiation professionnelle et au coaching de dirigeants et managers après un passé de 18 ans en entreprise dans des fonctions de responsable juridique et responsable gouvernance et stratégie. Outre ses missions en coaching individuel et collectif ainsi que des médiations, Caroline prend également en charge des missions d’outplacement. Elle est enfin chargée de cours à l’Université Paris 2 Panthéon Assas, et intervient en tant que mentor au sein du programme HEC Stand Up.