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La vie des managers n’est pas un long fleuve tranquille. Les managers sont aujourd’hui confrontés à des environnements de plus en plus complexes, doivent gérer les modes de travail hybrides, engager les équipes vers toujours plus de collaboratifs et fidéliser les collaborateurs en intégrant une posture de coach. La performance managériale ne repose donc pas uniquement sur des savoir-faire techniques. Le Savoir Faire n’est plus une condition suffisante. Faisons le point sur les différences entre hard skills et soft skills afin de montrer quelles compétences développer et expliquer pourquoi il est crucial de travailler les deux.

Pourquoi les dirigeants doivent-ils prendre le feedback au sérieux ? Selon une de Gallup de 2024, seuls 21% des employés considèrent que leurs managers leur fournissent un feedback réellement utile pour progresser. Cette même étude révèle que près de 60% des managers eux-mêmes estiment manquer de retours de la part de leur direction. Ce constat est alarmant : au sommet des entreprises, les dirigeants sous-estiment souvent l’impact du feedback. Pourtant, la qualité du feedback qu’ils délivrent ou qu’ils négligent peut directement déterminer la réussite ou l’échec de leurs équipes managériales et, par extension, la performance globale de leur organisation. Le feedback n’est pas un acte managérial mineur : c’est un geste décisif du dirigeant, un levier puissant d’influence stratégique.

« Le niveau de conscience d’une organisation ne peut pas dépasser le niveau de conscience de ses leaders » F. Laloux. Cette citation souligne le lien direct entre la capacité d’évolution et la maturité d’une organisation et celle de son dirigeant. Le développement des managers de proximité, intermédiaires, exécutifs et dirigeants devient alors essentiel pour favoriser une transformation profonde et durable de l’entreprise, car ce sont eux qui incarnent et transmettent les valeurs, la vision et la culture organisationnelle. Sans un travail conscient sur leur propre évolution, il est difficile pour l’organisation d’atteindre un niveau supérieur de performance et d’innovation.

La question de la tenue vestimentaire ne devrait pas faire débat et encore moins faire l’objet d’un article. Collaborateurs et dirigeants ont pour la plupart adopté des styles décontractés sans avoir perdu en performance. En même temps, des études montrent que le lien entre un certain formalisme vestimentaire et le niveau de crédibilité d’une personne est encore très prégnant. Alors, quels impacts ont les tenues sur la vie professionnelle ?

Après l’impressionnante victoire du PSG en Champions League 2025, les commentaires sont dithyrambiques – et à juste titre – sur l’entraineur Luis Enrique qui a su en 2 ans profondément transformer cette équipe pour faire d’une somme d’individualités une équipe performante qui a dominé les meilleures équipes d’Europe. S’il est bon de relativiser les succès sportifs qui comportent toujours leurs parts d’aléas et de réussite, il y a plusieurs leçons managériales à tirer dont peut s’inspirer tout manager et dirigeant. Je vous propose dans explorer 5 dans cet article : le partage de la vision, les compétences au service du collectif, le courage managérial, la gestion des singularités, l’intelligence émotionnelle.

Nous traversons des mouvements socio-économiques et géopolitiques plus que houleux. Dans ce contexte les managers ont de plus en plus besoin de soutien, et surtout de clés pour répondre aux attentes de leurs collaborateurs, de leurs propres managers et des organisations elles-mêmes. Nous avons à cœur de les accompagner dans les difficultés qu’ils traversent et de leur proposer des leviers de succès et d’efficacité. C’est dans cette optique que nous avons construits pour eux des accompagnements personnalisés, pragmatiques et différenciants ; en voici les fruits en termes de satisfaction.

Que faire en tant que manager quand on n’est pas d’accord avec la politique de son entreprise ? Nous ne parlons pas là d’un désaccord global (là c’est un autre sujet), mais d’un désaccord spécifique par rapport à une décision, une règle, un process décidé par sa direction avec lequel on n’est pas en phase ? Des managers en formation nous interpellent régulièrement sur ce point. Une façon de répondre à cette question est de découvrir le principe managérial du « Disagree and commit » - « désaccord et engagement » en français - utilisé par exemple par Jeff Bezos chez Amazon comme outil pour allier engagement et discipline de la part des managers.

Les échecs et les conflits sont incontournables et font naturellement partie du quotidien des managers. Cet article propose de changer de prisme et de considérer les conflits et les échecs comme des opportunités pour apprendre, pour avancer, pour s’améliorer…

Printemps 2025. Le tumulte de l’actualité économique - incertitude politique, tensions commerciales entre les États-Unis et l’Union européenne, pression sur les exportations françaises, ralentissement de la croissance, injonctions à la transformation écologique - pourrait facilement assombrir les perspectives des dirigeants. Mais c’est justement dans ces contextes mouvants et complexes que les leaders les plus inspirants révèlent leur singularité.
Car là où d’autres voient des freins, les dirigeants éclairés y perçoivent une opportunité : celle de se recentrer, de renforcer leur alignement, d’incarner pleinement leur rôle de catalyseurs humains et stratégiques. Cette époque n’est pas simplement un défi ; c’est une invitation à repenser le leadership, à sortir du pilotage automatique pour retrouver la puissance d’un cap juste, humain, incarné.
Dans cette dynamique, le coaching des hauts dirigeants n’est pas un luxe, ni un correctif. C’est un accélérateur de lucidité, de sens et de performance durable. Encore faut-il qu’il soit pensé comme un accompagnement de l’alignement global - tête, cœur, corps - et non comme un simple outil d’optimisation.

La thématique du courage managérial intéresse énormément. Nous avons d’ailleurs battu notre record d’inscriptions lors d’un récent webinaire sur le sujet ! Même si tout un chacun est d’accord sur le principe qu’un manager doit faire preuve d’autorité, en pratique peu de managers arrivent à trouver le juste équilibre ! Avec deux types de risques induits : soit les managers sont trop doux, soit ils sont trop directifs et tombent dans l’autoritarisme.