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Développer la confiance en soi

Pour être performant dans son travail personnel ou au sein d’un projet collaboratif, il faut avoir confiance… et d’abord confiance en soi. Comment développer l’estime de soi pour développer la performance de son équipe ?

Développer la confiance en soi

Préambule : Confiance – méfiance – défiance

L’entreprise, lieu supposé de performance, déploie de façon légitime beaucoup d’énergie et de moyens pour développer des processus de travail efficaces.

Dans le même temps, il est de fait admis ou au moins toléré que la grande majorité des collaborateurs ne donnent pas « tout » ce qu’ils devraient ou pourraient pour l’entreprise. On mesure d’ailleurs le niveau d’engagement … et de désengagement. On cherche à développer la Qualité de Vie au Travail. Autant de symptômes que la confiance n’est pas installée.

Car dans de nombreuses organisations prédominent chez tout ou partie des collaborateurs la méfiance entre collègues et / ou vis-à-vis de l’entreprise et de son management (protections, non-dits, repli sur son périmètre, absence d’initiatives …) ; et parfois même la défiance (sur protections, justifications, manipulations, médisances, critiques envers les autres ou envers l’organisation, refus de coopérer, …). Au-delà du désengagement que cela va induire, cette méfiance ou cette défiance entre collègues seront d’une façon ou d’une autre perçues par les clients.

Développer la confiance en soi, la confiance dans l’organisation et la confiance dans la relation pour devenir plus efficace

Alors comment faire pour développer une réelle confiance, nécessaire pour que le travail individuel et collectif soit vraiment efficace ?

Développer la confiance nécessite un travail à 3 niveaux :

La relation comme compétence

En complément des outils et des méthodes qui donnent des repères pour exercer son rôle de manager, la compétence essentielle d’un manager réside dans la relation, c’est-à-dire dans sa capacité à aller au-delà du « faire » à « être » en relation.

Le taylorisme est dépassé, l’expertise ne suffit plus pour manager. La période est à l’adaptation. Adaptation aux exigences des clients de la part de tous les collaborateurs ; adaptation en reflet des managers à leurs collaborateurs, pour leur donner les moyens de satisfaire les clients. C’est ce qu’a théorisé l’académie des services avec la « Symétrie des attentions © », qui peut s’exprimer de façon très simple : prenez soin de vos collaborateurs, ils prendront soin de vos clients.

Un article récent publié dans la revue l’ADN met d’ailleurs l’humain au cœur de la performance des entreprises ; c’est bien-sûr en premier lieu vrai au niveau managérial.

La relation est plus que jamais une compétence essentielle du manager, et d’abord avec ses collaborateurs, que ce soit pour donner du sens, pour les écouter, pour les soutenir et accompagner chacun au plus près de leurs besoins, pour fédérer, pour encourager, pour entrainer … et bien sûr aussi pour donner un feedback, qu’il soit positif ou négatif.

Dans toutes ces actions managériales, la qualité de la relation est déterminante dans le résultat. C’est ce qui va faciliter (ou pas) les choses, ce qui va faire qu’un collaborateur va avoir un a priori positif ou négatif vis-à-vis de son manager, ce qui va faire qu’il va être réceptif ou méfiant par rapport à ce qui lui est dit, ce qui va engendrer de sa part une écoute ouverte ou non, ce qui va contribuer à ce qu’un collaborateur ait plus ou moins envie d’aller de l’avant et de progresser.

Connais-toi toi-même pour mieux te faire confiance

Pour permettre cette qualité de relation, cette qualité d’être, le point de départ est la personne elle-même. Comment en tant que manager développer des relations de confiances authentiques s’il n’y a pas suffisamment de connaissance de soi et de confiance en soi ?

Pour développer des relations authentiques, il faut oser creuser en soi pour trouver sa propre authenticité : il est pour cela nécessaire de bien se connaître, de se faire confiance, de s’accepter, de savoir reconnaitre et utiliser ses talents, et d’être dans le même temps conscient de ses fragilités et de ses vulnérabilités (Ne ratez pas sur ce sujet les inspirantes conférences de Brené Brown sur le pouvoir de la vulnérabilité).

Développer la confiance en soi

C’est en étant pleinement conscient DE soi qu’on développe une confiance EN soi qui permet la juste relation, authentique, avec l’autre. Et dans le même temps cette conscience de soi va permettre de lâcher prise sur ce qui brouille la relation, en mettant à distance notamment le mauvais côté de son égo.

Plusieurs outils et méthodes de développement personnel permettent ce travail de prise de hauteur, de connaissance de soi et de lâcher prise.

Développer l’estime de soi pour lâcher le contrôle

Quand l’enjeu chez nos clients est d’aider la communauté managériale à lâcher le contrôle pour libérer les énergies des collaborateurs, nous avons choisi de travailler avec l’approche « élément humain » de Will Schutz qui permet ce travail de développement de l’estime de soi. Le principe de l’approche de Will Schutz est qu’il y a un lien direct entre l’estime de soi, la confiance en soi et la performance.

Pour permettre cela, le modèle propose de travailler sur 3 dimensions :

  • L’inclusion, qui interroge sa capacité à entrer en relation avec l’autre,
  • Le contrôle qui permet de réfléchir à sa posture plus ou moins dominante dans la relation,
  • L’ouverture enfin, qui parle de son aptitude à être authentique dans la relation.

Par des exercices très concrets, chacun est amené à prendre conscience de ses attraits et de ses peurs vis-à-vis de chaque dimension, de s’accepter avec ses talents et ses vulnérabilités, et de développer sa capacité à bouger sur chaque dimension quand l’enjeu relationnel le demande.

De la confiance en soi à la performance

Développer la confiance en soi

En prenant conscience de façon profonde de qui on est, en s’acceptant avec ses limites et aussi avec ses forces, en prenant conscience de ses préférences relationnelles et de son impact dans la relation, on devient apte à développer des relations de confiance avec chaque collaborateur, gage d’efficacité dans le travail et de motivation pour ses collaborateurs : qu’est-ce que je montre de moi de façon ouverte et authentique qui va générer de la confiance ?

Cela permet aussi de partager le sens du travail commun de façon plus profonde avec ses collaborateurs : qu’est-ce que je veux pour mon équipe ? Qu’est-ce qui m’importe réellement ? Qu’est-ce que je souhaite partager et transmettre ?

La transformation réelle et pérenne de son équipe (de son entreprise pour un dirigeant), va passer par ce chemin de connaissance de soi, de transformation personnelle au service de relations justes et vraies.

C’est ce chemin exigeant, pas facile voire pour certains difficile, dans tous les cas impliquant, qui permettra à terme de faire croître de façon sensible la confiance avec ses collaborateurs et qui engendrera une performance réelle et pérenne.

Manager par les compétences pour préparer l’avenir

Ce qui manque cruellement aujourd’hui à toute entreprise, organisation, c’est la capacité d’anticipation. Et un des enjeux cruciaux en termes d’anticipation est l’alignement entre les compétences nécessaires demain et celles existantes aujourd’hui.

Comment devra être le collaborateur de demain dans votre entreprise, votre organisation, votre service ?

Le rôle de le déterminer doit-il être tenu uniquement par les DRH ? Qui mieux qu’un manager opérationnel peut savoir qu’elles sont les compétences attendues dans l’avenir pour son service !

Ces compétences peuvent être de 4 domaines : technique, organisationnel, relationnel et d’adaptation.

Elles doivent être contextualisées pour que cela ait du sens pour chacun.

Envisager le futur et plus précisément réfléchir aux compétences dont l’organisation pourrait avoir besoin dans 5 ans permet de rendre « vivante » la vision que chaque manager a de son service. Cela donne aussi du temps pour développer les compétences des collaborateurs actuels afin de les préparer en douceur et de la manière la plus efficace à l’avenir. En parallèle cela assure leur employabilité future.

La démarche de management par les compétences incite les cadres à réfléchir à leurs besoins. A établir une cartographie des compétences actuelles de leurs collaborateurs. Et à penser aux talents existants, aux potentiels non exploités et aux motivations de chacun. Car quoi de plus performant qu’un collaborateur qui fait ce qu’il préfère faire !

competences-preparer-avenir

La méthode de management par les compétences en 6 points :

1. je partage avec mes pairs les actions que j’ai déjà mises en place pour faire un « nouveau management plus efficient ». L’idée est de préparer l’avenir en valorisant ce que chacun fait déjà. Certains font du management par les compétences sans le savoir…

2. je pense missions, compétences :

  • Quelles sont les missions à remplir dans l’avenir (l’intention, la finalité, le sens) ?
  • Quelles sont les activités associées (les actions) ?
  • Quelles sont les compétences nécessaires pour les exercer (être capable de ….) ?

Il faut penser aux compétences « sensibles », « stratégiques » mais aussi aux compétences déjà détenues.

3. je pars de chaque collaborateur (et seulement à ce stade). Je réfléchis aux compétences individuelles : celles préférées, potentielles, détenues – validées et mises en œuvres, détenues – validées et non mises en œuvre, mises en œuvre dans l’extra professionnel, celles qui sont en cours d’acquisition, celles qui sont périmées.

4. je pense collectif : et plus précisément aux compétences qui concernent la conduite de processus, qui permettent d’anticiper et d’innover, qui aident à faire vivre les relations interpersonnelles.

5. je pense concret et pragmatique : j’établis mon plan d’actions : quelle va être mon approche ? Quel accompagnement / quelles formations prévoir ? Sous quelle forme ?

6. j’anticipe les éventuels freins : comment ce changement va-t-il être perçu ? par chaque catégorie professionnelle ? comment gérer cela ?

Le management par les compétences est une méthode pragmatique et efficace, et réellement humaine car chacun peut se révéler et donner le meilleur de lui-même.

N’est-ce pas pour cela que nous sommes passionnés par le management ?

> Sur le même sujet, consultez ce cas client <

Marie Paule Le Gall

Le droit à l’erreur, source de performance

Performance-droit-erreur

  • Distinguer erreur et faute

Pour pouvoir tout à la fois participer à la montée en compétence de ses équipes et créer de la confiance et de la motivation, un manager se doit de déléguer, et notamment des tâches importantes.

Dans ce cadre,

Ce que nous appelons « erreur » contrairement à une « faute », est un acte involontaire, ponctuel et effectué en toute bonne foi mais généralement par ignorance.

La faute étant elle, volontaire, répétitive, effectuée en connaissance de cause et allant à l’encontre de règles explicites et connues.

C’est au manager de distinguer entre erreur et faute et de poser un cadre clair qui définisse les marges de manœuvre de ses collaborateurs pour chaque tâche et mission; cela qui permettra à chaque collaborateur de discerner et de connaître ses zones de liberté et d’initiatives.

  • La posture du manager source de performance

Bien qu’étant involontaire, le risque d’erreur peut avoir des conséquences et de ce fait pèse de tout son poids sur le manager.

C’est parfois un véritable travail sur soi pour le manager d’être en capacité de lâcher le contrôle et d’accepter que oui, le collaborateur peut se tromper et faire une erreur.

En l’acceptant le manager participe à en faire un véritable outil de progression pour toute l’équipe.

Ce sera d’autant plus facile pour le manager :

– si lui-même est dans un premier temps en capacité d’accepter ses propres erreurs,

– S’il ne se met pas en posture d’expert et donne à chaque collaborateur de l’autonomie dans la façon d’accomplir une tâche.

– S’il adopte une posture de manager ressource au service de ses équipes et sait être créatif pour pouvoir « réparer » l’erreur, et encore mieux sait faire réfléchir le collaborateur ou l’équipe sur les conséquences de l’erreur et sur les clés pour ne pas la reproduire.

Dans une entreprise d’aéronautique Française avec laquelle nous travaillons, l’erreur n’est pas sanctionnée ; l’objectif est qu’elle soit exprimée et partagée et qu’un processus soit mis en place rapidement pour qu’elle ne se reproduise pas.

  • Les bénéfices du droit à l’erreur

Le droit à l’erreur est une liberté que l’on donne aux collaborateurs qui va leur permettre d’évoluer et de progresser, et d’être proactif et force de proposition au bénéfice de l’équipe et de l’entreprise.

Pour le manager, savoir donner un droit à l’erreur tout en sachant placer le curseur pour réduire les risques, est un vrai levier de réussite et de performance, et donc une compétence managériale recherchée.

Valérie Bernardout

Et si on investissait dans la confiance durable ?

Un livre de management écrit à 3 mains l’affirmait déjà il y a 20 ans : Il faut « Oser la Confiance » (Insep Editions).

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Et si on investissait dans la confiance durable ?

Ce remède aux problèmes de dysfonctionnement des organisations n’est pas nouveau, cependant il implique une vigilance permanente.

–         Car la confiance ne se décrète pas, elle est la conséquence d’actions concrètes et se bâtit dans la durée.
–         La confiance est un état éphémère et fragile, qu’un grain de sable peut vite venir perturber.
–         Elle fait appel à des ressorts personnels intimes, elle est impliquante, elle oblige à une remise en question individuelle.
–         C’est aussi un processus interindividuel, qui ne peut pas reposer que sur soi ou que sur les autres : Je pourrai difficilement accorder ma confiance à quelqu’un … qui ne me fait pas confiance ; donc si je veux que mes collaborateurs aient confiance en moi, je dois commencer par avoir un regard de confiance sur eux ! Et si je veux qu’ils aient confiance les uns dans les autres,  je dois poser un cadre protecteur, des fondations solides qui permettront de construire cette confiance.
–         Je dois aussi en tant que manager sortir de l’illusion perfectionniste, poser des exigences réalistes et accorder (tout en le contrôlant) le « droit à l’erreur » … et commencer par me l’appliquer à moi-même en reconnaissant mes points de vigilance … que de toute façon mes collaborateurs ont certainement déjà identifiés !

Patrick Lencioni (« Optimisez votre équipe » – Edition Un monde différent) pose le manque de confiance comme le premier motif de dysfonctionnement des organisations et équipes. Et l’échange ouvert et authentique sur les faiblesses de chacun comme le principal remède pour bâtir un fonctionnement pérenne.
Si mon manager ou mes pairs échangent ouvertement sur leurs doutes et leurs propres points de vigilance, alors je peux à mon tour exprimer mes propres manques, ce qui nous permettra  probablement de trouver des solutions.
Dans le cas contraire, je vais garder mes doutes et craintes pour moi, ce qui me coûtera beaucoup en stress, en énergie, en travail … sans forcément résoudre le problème.

Posez-vous simplement cette question : Est-ce que je préfère que mes collaborateurs gardent leurs doutes et états d’âme pour eux, se débrouillent tout seuls, et en assument les conséquences ; Ou est-ce que je préfère qu’ils viennent m’en parler, qu’ils m’alertent afin de pouvoir réagir à temps, prendre les mesures correctives qui s’imposent, sans déperdition de temps et d’énergie.

Si vous préférez la seconde solution, que faites-vous concrètement pour déclencher ces échanges authentiques et ouverts ? et question subsidiaire : vos collaborateurs ont-ils suffisamment confiance en vous pour venir vous voir sans crainte en cas de soucis ?

Didier Duffaut

Et si on reparlait d’autorité ?

Il ne suffit pas d’avoir le statut de dirigeant pour asseoir son autorité auprès de ses collaborateurs. C’est un ensemble de comportements qui entraîne une totale adhésion des hommes et permet d’atteindre les objectifs visés en réduisant les coûts économiques et sociaux.

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Il est fini le temps des comportements paternalistes, des coups de poing sur la table et de toutes les attitudes dominatrices sensées conforter une autorité. Les collaborateurs ont leur propre personnalité et sensibilité. Les soumettre de « force » n’est pas productif pour une entreprise. Comme le souligne Monique Castillo, professeure de philosophie à l’Université de Paris-Est Créteil, « Le vrai leadership s’accompagne d’une réelle compétence éthique. Celle qui consiste à relier les savoirs, les dispositions et les énergies grâce à leur commune promotion dans une action collective ».

Faire accepter son autorité, c’est réussir à ce que ses collaborateurs la légitiment en toute confiance, et acceptent les décisions ou suggestions avec respect, bienveillance et ouverture.

Manager signifie étymologiquement entraîner, dresser des chevaux dans un manège. Par conséquent, le manager doit gérer, organiser, planifier, administrer et faire travailler tout en s’adaptant aux circonstances et aux multiples contraintes d’une situation.

En tant que leader il doit aussi montrer et façonner le chemin que doit suivre le groupe. Ses hommes doivent avoir confiance en eux et en lui. Asseoir son « pouvoir » par la domination anéantit tout désir et capacité individuelle de se mobiliser. Cette attitude violente démotive et engendre de l’indifférence pour l’entreprise, voire un rejet.  « L’autorité comme puissance de faire ressortir les compétences au lieu de les écraser, est la ressource la plus pleinement « humaine » qui soit puisqu’elle donne sens à l’auto mobilisation de l’individu à qui est donné la possibilité de répondre à un appel au lieu de se résigner à un travail contraint » affirme Monique Castillo.

Concrètement comment s’y prendre ?

  • Tout d’abord en fixant dès le départ quelques règles simples et claires à respecter. Elles sont le cadre sur lequel peuvent s’appuyer les collaborateurs. En cela l’autorité rejoint celle d’un chef de famille : donner des limites afin de permettre à ses enfants de se construire de façon positive. Elles sont les fondations d’une « collaboration » saine et efficace.
  • Le manager doit également montrer le cap et fixer clairement des objectifs à long terme. Forts de ces repères, tous peuvent alors avancer et faire face ensemble aux éventuelles difficultés rencontrées.
  • Faire preuve d’autorité implique également d’assumer pleinement ses points faibles et ses responsabilités, même si les décisions viennent de la direction. Cette attitude créée le respect et renforce la confiance des équipes.
  • Tout comme la parfaite maîtrise de soi ! Il vaut mieux prendre son temps pour répondre à une question déstabilisante ou émettre un reproche à une personne… Il est plus judicieux de tourner une remarque vexante comme  « c’est du charabia » en une appréciation personnelle du type « je ne comprends pas ».
  • Enfin, dernier conseil et pas le moindre : être à l’écoute des autres en traitant chaque cas individuellement. L’écoute doit être personnalisée tout comme les compliments et les récompenses. Reconnaître la singularité de chacun c’est le respecter donc automatiquement engendrer son respect et par conséquent, confirmer sa propre autorité !

Marie-Paule Le Gall