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Managers : Repérer et éviter le burnout de vos collaborateurs

All burned out

 

Les derniers chiffres font peur.

  • En France, plus de 3 millions de salariés sont menacés par le burn-out.
  • 2,2 millions de travailleurs dans le monde décèdent tous les ans dans le cadre de leur travail, à la suite d’un accident ou d’une maladie professionnelle, soit 5 000 personnes par jour ! quelle part est liée au stress ? pas facile à déterminer…

Tous les spécialistes s’accordent pour dire que ce constat serait dû en partie à l’organisation même du travail.

Qu’est-ce que ça veut dire ? Et que doit faire un manager (ou ne pas faire ?) pour éviter cela ?

Regarder, écouter, lire entre les lignes, être attentif aux signaux faibles est essentiel pour repérer les comportements à risques ou les premiers symptômes.

Bref, s’intéresser à ses collaborateurs et prendre soin de ceux qui ne savent pas le faire eux-mêmes. Par exemple, tel collaborateur qui envoie des mails hors des heures de travail de façon répétée, tel autre qui travaille tous les weekends (Ils seraient 50% à le faire dans la population des cadres).

Trop travailler n’est bon ni pour le moral (cœur), ni pour le cerveau (tête), ni pour notre organisme (corps) !

CORPS : Parmi les signes « physiques » les plus précoces, repérer le collaborateur qui vous dit sans arrêt mal dormir car c’est un signe récurrent chez les futurs  « burnoutés » ; Bien sûr, les maux de dos, les migraines, malaises ou vertiges sont à surveiller de près. Repérer aussi les négligences vestimentaires, de maquillage de collaborateurs jusque-là plutôt coquets….

CŒUR : Les manifestations émotionnelles excessives sont aussi à surveiller : Découragement démesuré, idées sombres ou sentiment d’être harcelé alors que les faits prouvent que ce n’est pas le cas. Un collaborateur qui « rumine » depuis trop longtemps doit être géré pour son propre bien et pour celui de l’entreprise.  Attention particulièrement à ceux qui travaillent comme des fous et qui mettent trop d’émotionnel dans leur travail ; ils risquent d’être plein de rancœur tôt ou tard car ils attendent souvent des signes de reconnaissance énormes de l’entreprise ! Du cynisme affiché ouvertement doit vous alerter…

TÊTE : Le cerveau, s’il est trop sollicité sur une trop longue durée peut « surchauffer », au point de provoquer des troubles de concentration et des pertes de mémoire.

Concrètement, chaque manager doit repérer les comportements de chacun de ses collaborateurs. Bien sûr, selon les personnes, selon les situations, cela peut varier mais globalement on retrouve 4 catégories de comportements au travail.

Phase 1 : le plaisir au travail

Le salarié est satisfait, impliqué, il se sent engagé et se sent bien dans l’entreprise.

Phase 2 : le sur-engagement

Toujours très motivé, le collaborateur s’occupe moins de sa famille, de ses hobbies car il s’investit énormément dans son travail. Il travaille plus de 50 heures par semaine. Quand il est fatigué, il refoule cela et la minimise.

Phase 3 : l’acharnement frénétique

Il y a de moins en moins de plaisir au travail. Le collaborateur voit de plus en plus les contraintes. Il devient anxieux, a moins confiance en lui, il se met à critiquer sa direction, il peut avoir des problèmes relationnels avec certains collègues.

Phase 4: l’effondrement

Le collaborateur « craque ». Cela se voit physiquement… il est épuisé et ne prend plus soin de lui.

Savez-vous dire où se situe chacun de vos collaborateurs ?  

Marie-Paule Le Gall

Manager : comment gérer les paradoxes

Que faire quand je ne suis pas en phase avec la stratégie de l’entreprise ?

directions opposées

Comment gérer les paradoxes : quand on est manager, notamment intermédiaire ou de proximité, notre rôle consiste à faire appliquer de façon opérationnelle la stratégie décidée par le comité de direction.

Deux grands freins sont alors possibles :

  • « Je ne vois pas la stratégie, j’ai l’impression qu’il n’y en a pas »

Un manager doit avoir alors le réflexe de revenir vers son top management pour récupérer de l’information, des arguments.

Tout en restant prudent sur sa façon de dire les choses. Comme nous le précisons à chaque fois en coaching individuel  ou en présentiel face à des managers, il faut vérifier ses protections avant de se donner la permission de challenger son entreprise et la stratégie.

La façon de dire les choses,  les précautions oratoires sont de rigueur car aucune direction n’a envie d’être critiquée !

Quelques questions à se poser avant de se « lancer » :

. Ai-je la légitimité pour être entendu, compris ?

. Ai-je un allié identifié au sein du comité de direction ?

. Puis-je lui en parler en amont ?

. Va-t-il me soutenir ?

. Ai-je atteint mes objectifs ?

. Suis-je exemplaire dans mon management ?

Analyser de façon factuelle ces données évite les retours de bâton trop violents !

Durant cette période de « flottement », le manager se doit de garder le cap face à ses collaborateurs et ne pas faire part de son inquiétude, de ses doutes éventuels quant à la capacité de la société à agir, se positionner sur son marché, etc.

  • « Je ne comprends pas la stratégie »

Là aussi il faut être clair soi-même avant de communiquer à ses équipes. L’importance est de ne pas transférer à ses collaborateurs ses incompréhensions.

Dire qu’on va se renseigner pour en savoir plus est légitime.

Dire qu’on ne comprend rien est inacceptable car cela dénote un manque d’alignement vis à vis de sa direction. Voir un manque de loyauté.

Ce qui nécessite là aussi de se poser les bonnes questions : est-ce que je ne comprends pas ou est-ce que je n’adhère pas à cette stratégie ?

En effet, on peut consciemment ou pas ne pas être en phase avec la vision du top management.

Il y a ainsi une phase transitoire avant la prise de conscience qui nous fait croire que les choses ne sont pas claires car nous refusons de voir en face la réalité à savoir notre désaccord.

Le manager peut être dans le déni car il sait que :

. Soit il va réussir à convaincre sa direction de ses erreurs,

. Soit il va devoir se soumettre à contrecœur et entraîner ses équipes dans un projet auquel il ne croit pas,

. Soit il va devoir … Partir….

On revient à la notion développée par INSPIRATIONS d’alignement tête/cœur/corps :

  • Si je ne comprends pas (la tête), je ne saurai pas en parler à mes équipes.
  • Si je n’y crois pas (le cœur), je ne vais être ni convaincant ni motivé, ni motivant
  • Et je ne vais pas me mettre en mouvement (le corps) pour l’entreprise.

Si toute la communauté managériale à cette attitude ; l’entreprise est très mal  partie !

Marie Paule Le Gall

 

La diversité, levier de performance managériale…

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Les entreprises sont soumises, en reflet de la société, aux défis de diversités multiples, plus ou moins présentes en leur sein, qui peuvent engendrer des incompréhensions, des blocages, voir des frictions.

Ces diversités se situent sur le terrain de l’interculturel (origines sociales et ethniques, nationalités, fait religieux …), de l’intergénérationnel, de l’égalité professionnelle Hommes / Femmes … et parfois même des écoles d’origine !

Pour les managers, confrontés au quotidien à ces différences, l’enjeu s’exprime sous la forme des questions suivantes :

  • Comment faire cohabiter harmonieusement et efficacement toutes ces diversités pour atteindre les résultats demandés par leur entreprise ?
  • Comment faire en sorte que les individus qui composent l’équipe se comprennent et travaillent bien ensemble ?

Nous sommes là au cœur de la mission d’un manager : optimiser toutes les ressources à sa disposition, détecter et utiliser toutes les richesses, comprendre les attentes et besoins de chacun, pour constituer un collectif efficace au service du but commun de l’équipe.

Il est essentiel pour réussir ce challenge :

  • De dépasser les croyances et préjugés attachés à chaque catégorie,
  • De faire évoluer son regard sur ces différences pour en saisir les richesses et les opportunités,
  • D’individualiser son management en portant un regard singulier sur chaque collaborateur pour mieux le comprendre et utiliser tous les talents qu’il peut apporter à l’équipe,
  • D’adapter son organisation, sa posture et ses pratiques managériales pour prendre en compte ces différences afin de permettre à ces richesses de s’exprimer pleinement individuellement et au bénéfice du collectif,
  • De favoriser le travail collaboratif pour faire profiter le collectif des complémentarités dans l’équipe.

Les diversités deviennent alors pour l’entreprise des sources de richesses au service de leur performance ; et pour les managers un terrain d’expérimentation, d’innovation et d’excellence managériale, en adoptant les nouvelles postures gagnantes du management :

  • Management des singularités,
  • Transparence et partage,
  • Leadership et pouvoir influence,
  • Fonctionnement collaboratif.

Didier Duffaut

La liberté, notion taboue en entreprise ?

Dans un contexte où les contraintes économiques entrainent dans beaucoup d’entreprises une augmentation des contrôles, des procédures et normes, et des demandes de reporting, le sujet de la liberté revient souvent chez les managers que nous accompagnons, sous la forme de diverses affirmations et questions :

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« Je n’ai pas le choix »

« Ai-je le droit de … »

« On veut que je fasse comme cela »

« On ne nous demande pas notre avis »

« C’est comme cela que ça se passe»

« On se demande à quoi on sert »

Les managers ont, dans ces contextes, de plus en plus souvent l’impression qu’ils n’ont plus de marge de manœuvre. Ils en viennent à considérer, faute d’avoir toutes les libertés, qu’ils n’ont plus aucune liberté.

Les normes et procédures rassurent l’entreprise, sa direction et ses actionnaires.

Elles protègent aussi les managers car on pourra difficilement leur reprocher de suivre une directive : on devient inattaquable quand on les respecte, quels que soient les résultats … et les dysfonctionnements.

Une trop grande pression normative et procédurière porte donc aussi en elle de grands risques pour l’entreprise :

  • Application mécanique des procédures
  • Absence de prise d’initiative
  • Absence de remise en cause de l’existant
  • Perte du sens de sa valeur ajoutée individuelle et de sa mission managériale
  • Désengagement plus ou moins marqué de son rôle … notamment au moment d’expliquer auprès de ses équipes les demandes de l’entreprise

Au final, l’intérêt légitime pour l’entreprise de sécuriser les résultats peut être grandement contrebalancé par ces risques.

Pour préserver ou retrouver de l’engagement et de la coresponsabilité au service de la performance, les entreprises ont intérêt à :

  • Faire confiance à leurs managers et leur manifester de la confiance en limitant les décisions imposées.
  • Impliquer les managers dans les décisions d’organisation et de fonctionnement, car on se sent toujours plus impliqué dans une action qu’on a participé à décider.
  • Déléguer le plus possible aux managers et à leurs équipes la façon de réaliser les objectifs qui leurs sont demandés.

Et au final instituer la liberté comme une valeur centrale, pour favoriser la responsabilité et la prise d’initiative.

Didier Duffaut

Managers : libérez-vous, fixez des règles du jeu !

 

 

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Dans nos formations en management, nous sommes souvent sollicités sur les situations toujours délicates de recadrage de collaborateurs.

Comment dire à un salarié que ça ne va pas, qu’il est « sorti des clous » ou qu’on souhaite qu’il change de comportement…

Nous insistons sur l’importance d’avoir déterminé en amont un cadre de travail clair et notamment des règles du jeu explicites au sein de son équipe.

En effet, comment recadrer un collaborateur si … le cadre n’est pas clair, si des règles explicites ne sont pas fixées en amont ?

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Qu’est-ce qu’une règle du jeu et quelle est son utilité ?

Les règles du jeu précisent les attendus en termes d’organisation et de communication car ce sont les 2 thématiques qui dépendent directement du manager.

Bien sûr, elles doivent s’inscrire dans un cadre légal. Par exemple, un manager ne peut pas exiger que son collaborateur réponde à ses mails le weekend ou la nuit !

Elles se réfèrent aussi aux pratiques du secteur d’activité de chacun; en usine, dans un bureau ou en boutique, on ne fonctionne pas de la même manière !

Les règles doivent être réfléchies en amont par le manager car c’est à lui de donner le tempo mais il est nécessaire qu’elles soient également partagées collectivement car sinon elles seront peu ou mal appliquées.

Les règles du jeu sont protectrices pour le collaborateur qui sait quels sont ses droits et ses devoirs. Il a un référentiel auquel il peut se référer.

Elles protègent aussi le manager qui se facilite la vie en les partageant et en les expliquant, puis en s’y référant en cas de décalage, sans avoir besoin de se justifier.

Certaines règles s’appuient sur les standards d’organisation (des règles d’horaires par exemple) ; elles peuvent aussi se référer à des valeurs nécessaires au bon fonctionnement de l’équipe, qui doivent alors se décliner en comportements attendus.

Par exemple, pour une équipe dans laquelle le manager souhaite développer l’entraide : « je souhaite que nous développions l’entraide au sein de l’équipe. Concrètement, je demande à chacun d’oser demander de l’aide en cas de surcharge ou de difficultés particulières et à tous (y compris moi) de dire sous 4h quelles sont les aides concrètes qu’il peut apporter »

Dans sa phase de présentation, le manager a tout intérêt à être dans une posture assertive. C’est-à-dire, ferme sur l’essentiel mais souple sur des aménagements possibles. La façon d’aborder le sujet, de présenter les règles doit être empathique, souple et montrer que cela servira vraiment l’intérêt commun.

Le but est que ce soit un véritable échange afin que chacun comprenne et adhère.

Le manager devra aussi être pleinement exemplaire et engagé sur certains points. Par exemple, promettre de répondre à un mail sous 48h par exemple, à un appel téléphonique sous 4 heures, etc. Cette posture donnant-donnant responsabilise chacun et favorise autonomie et prise de décision.

Avoir des règles explicites est en fin de compte une façon de faire du « préventif » et de diminuer sensiblement les rappels à l’ordre et les entretiens individuels de recadrage.

Au final, fixer des règles du jeu permet la liberté de chacun comme Voltaire l’affirmait déjà il y a plusieurs siècles : « La liberté consiste à ne dépendre que de la loi »

Marie-Paule le Gall & Didier Duffaut

 

Et si on investissait dans la confiance durable ?

Un livre de management écrit à 3 mains l’affirmait déjà il y a 20 ans : Il faut « Oser la Confiance » (Insep Editions).

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Et si on investissait dans la confiance durable ?

Ce remède aux problèmes de dysfonctionnement des organisations n’est pas nouveau, cependant il implique une vigilance permanente.

–         Car la confiance ne se décrète pas, elle est la conséquence d’actions concrètes et se bâtit dans la durée.
–         La confiance est un état éphémère et fragile, qu’un grain de sable peut vite venir perturber.
–         Elle fait appel à des ressorts personnels intimes, elle est impliquante, elle oblige à une remise en question individuelle.
–         C’est aussi un processus interindividuel, qui ne peut pas reposer que sur soi ou que sur les autres : Je pourrai difficilement accorder ma confiance à quelqu’un … qui ne me fait pas confiance ; donc si je veux que mes collaborateurs aient confiance en moi, je dois commencer par avoir un regard de confiance sur eux ! Et si je veux qu’ils aient confiance les uns dans les autres,  je dois poser un cadre protecteur, des fondations solides qui permettront de construire cette confiance.
–         Je dois aussi en tant que manager sortir de l’illusion perfectionniste, poser des exigences réalistes et accorder (tout en le contrôlant) le « droit à l’erreur » … et commencer par me l’appliquer à moi-même en reconnaissant mes points de vigilance … que de toute façon mes collaborateurs ont certainement déjà identifiés !

Patrick Lencioni (« Optimisez votre équipe » – Edition Un monde différent) pose le manque de confiance comme le premier motif de dysfonctionnement des organisations et équipes. Et l’échange ouvert et authentique sur les faiblesses de chacun comme le principal remède pour bâtir un fonctionnement pérenne.
Si mon manager ou mes pairs échangent ouvertement sur leurs doutes et leurs propres points de vigilance, alors je peux à mon tour exprimer mes propres manques, ce qui nous permettra  probablement de trouver des solutions.
Dans le cas contraire, je vais garder mes doutes et craintes pour moi, ce qui me coûtera beaucoup en stress, en énergie, en travail … sans forcément résoudre le problème.

Posez-vous simplement cette question : Est-ce que je préfère que mes collaborateurs gardent leurs doutes et états d’âme pour eux, se débrouillent tout seuls, et en assument les conséquences ; Ou est-ce que je préfère qu’ils viennent m’en parler, qu’ils m’alertent afin de pouvoir réagir à temps, prendre les mesures correctives qui s’imposent, sans déperdition de temps et d’énergie.

Si vous préférez la seconde solution, que faites-vous concrètement pour déclencher ces échanges authentiques et ouverts ? et question subsidiaire : vos collaborateurs ont-ils suffisamment confiance en vous pour venir vous voir sans crainte en cas de soucis ?

Didier Duffaut

Souriez vous managez

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Souriez vous managez

Souriez Vous Managez : Le site d’Anna, de Manuel et d’Arnaud, vrai source d’énergies et d’inspirations.

Et bravo pour le jeu de cartes « Valeurs ajoutées », très inspirantes pour nos stagiaires en formation.

http://www.souriezvousmanagez.com/

Coaching d’équipe : une vision partagée pour une performance collective.

Interview de Marie-Paule Le Gall, directrice associée du cabinet «Inspirations Management », spécialisée dans l’accompagnement de managers. Auteur chez Dunod de «Mieux se connaître pour vendre plus » et « Toute la fonction commerciale ».

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Qu’est ce qu’une vision partagée ?

C’est à la fois un rêve individuel et collectif qui permet de transcender les performances. Attention ce n’est pas une fantaisie ! Loin de là car l’enjeu est de taille. En effet, les entreprises pour faire face aux nombreuses mutations inévitables dans leur façon de travailler, doivent intégrer à la fois les spécificités de leur organisation, des  hommes qui la composent et des valeurs qui les fédèrent. Cette vision doit absolument devenir la  « colonne vertébrale » de ce triptyque. Une vision claire donne un sens à l’action et déculpe les performances de l’entreprise.

Comment accompagnez-vous une équipe dans ce travail ?

Tout d’abord, le consultant se met en posture d’écoute en rencontrant individuellement plusieurs acteurs du projet. Il intègre non seulement la culture de l’entreprise mais aussi l’enveloppe culturelle de chacun ainsi que ses croyances. Progressivement un pacte, une alliance se met en place entre le coach et les différents protagonistes. Attention : un consultant n’est absolument pas le bras armé de telle personne mais exclusivement celui de l’entreprise ! Et dès le début de la mission les collaborateurs doivent percevoir ce positionnement.
Ensuite, au cours d’une réunion collective, le consultant invite chaque personne présente à faire par écrit un point sur sa perception de son entreprise, sur ses forces et ses faiblesses, sur ce qu’il souhaite qu’elle devienne à moyen terme. C’est une réflexion individuelle où chacun est libre de s’exprimer sans aucune restriction.
Lors de la troisième étape, chaque participant présente à l’ensemble du groupe sa vision et ses propositions d’actions pour l’entreprise. A charge au consultant de refuser toutes les interférences sur cet exposé : interruptions, jugements de valeur, interprétations… Il doit accompagner chaque membre de l’équipe de direction à faire le deuil de sa représentation afin d’être constamment à l’écoute de celle des autres. L’aider à faire preuve d’altruisme en somme.
A partir de ces différents rapports, le consultant demande à chacun son ressenti émotionnel quant à la perception de l’entreprise par ses pairs. C’est généralement à ce moment là qu’a lieu une forte prise de conscience que les différences loin d’être des obstacles peuvent être une mine d’or pour l’entreprise. La vérité que chacun croyait détenir n’est qu’une vérité parmi tant d’autres. Qu’un mot, par exemple performance, peut cacher plusieurs interprétations…

A l’issue de tout ce process, le consultant, en posture «ressource », contribue à l’élaboration de la vision, du projet d’entreprise mais cette fois-ci par un travail commun.

Comment faire vivre et déployer la vision au coeur de l’entreprise ?

Tout doit être aligné et cohérent avec cette vision : valeurs, culture d’entreprise, principes managériaux, priorités stratégiques, plans d’actions… La vision doit vivre et être incarnée par les principaux managers de l’entreprise ! Ensuite, seul le yo-yo managérial permet à chaque acteur clé de mettre quotidiennement en relation les enjeux et les actions afin de s’assurer qu’elles sont toujours en adéquation avec la vision créée collectivement.

Concrètement comment ces actions se traduisent-elles sur le terrain ?

Les membres du comité de direction n’ayant pas les mêmes aptitudes – certains étant plus enclins à communiquer, d’autres à prendre des décisions… – il est indispensable d’alterner des temps en collectif avec un travail individuel. Ainsi toute personne coachée peut au cours des séances de coaching individuel comprendre son propre mode de fonctionnement, ses émotions, ses sources de colère et ses peurs. Le retour en collectif est alors transcendé et « l’intelligence collective » prend enfin tout son sens !

Manager : Stop à l’isolement !

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À la fois responsable de ses « troupes » et représentant officiel de son entreprise, le manager se trouve écartelé entre plusieurs dilemmes :

  • Obligation de résultats et états d’âme,
  • Représenter l’entreprise et défendre ses collaborateurs,
  • Être proche de ses équipes et garder la bonne distance.

Situation ubuesque qui fait perdre le contrôle à plus d’un !

Endosser le rôle de manager n’est pas une sinécure ! Coincé entre le marteau et l’enclume, il doit à la fois communiquer avec son équipe pour la motiver tout en sachant s’isoler pour prendre du recul. Il doit instaurer un climat de confiance mais ne divulguer que certaines informations…

To be or not to be ! Mais pas de panique : pour lutter contre les nuits d’insomnie qui le guettent des remèdes simples et efficaces sont à sa disposition.

  • Tout d’abord : échanger. Avec ses pairs dans l’entreprise, des managers d’autres services ou BU sans lien direct avec lui, avec un ami occupant un poste similaire au sien ou encore en cas de difficulté plus forte avec un coach. Automatiquement un effet miroir s’opère. En verbalisant ses difficultés et partageant ses expériences, le manager ne se sentira plus seul et des solutions jusqu’alors improbables lui sembleront évidentes.
  • Ou alors Le manager peut aussi opter pour le codéveloppement managérial. Le principe est simple : sur plusieurs mois, un groupe de managers d’un même niveau se réunit sous la houlette d’un consultant extérieur afin de travailler sur des cas personnels concrets. A tour de rôle,  chaque participant devient un « client », exposant aux autres un problème, une préoccupation ou un projet qui lui tient à cœur. A charge au reste du groupe d’apporter des solutions créatives. Ces brainstorming permettent de renforcer la cohésion d’équipe, développent la notion d’entraide, apprennent à poser un problème, à formuler des demandes claires et à rebondir sur les expériences des autres afin de solutionner les problématiques posées. Ainsi une communauté managériale peut voir le jour mettant fin à un isolement improductif.

Fini le stress, bonjour l’efficacité et l’épanouissement !

Marie-Paule Le Gall

Et si on reparlait d’autorité ?

Il ne suffit pas d’avoir le statut de dirigeant pour asseoir son autorité auprès de ses collaborateurs. C’est un ensemble de comportements qui entraîne une totale adhésion des hommes et permet d’atteindre les objectifs visés en réduisant les coûts économiques et sociaux.

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Il est fini le temps des comportements paternalistes, des coups de poing sur la table et de toutes les attitudes dominatrices sensées conforter une autorité. Les collaborateurs ont leur propre personnalité et sensibilité. Les soumettre de « force » n’est pas productif pour une entreprise. Comme le souligne Monique Castillo, professeure de philosophie à l’Université de Paris-Est Créteil, « Le vrai leadership s’accompagne d’une réelle compétence éthique. Celle qui consiste à relier les savoirs, les dispositions et les énergies grâce à leur commune promotion dans une action collective ».

Faire accepter son autorité, c’est réussir à ce que ses collaborateurs la légitiment en toute confiance, et acceptent les décisions ou suggestions avec respect, bienveillance et ouverture.

Manager signifie étymologiquement entraîner, dresser des chevaux dans un manège. Par conséquent, le manager doit gérer, organiser, planifier, administrer et faire travailler tout en s’adaptant aux circonstances et aux multiples contraintes d’une situation.

En tant que leader il doit aussi montrer et façonner le chemin que doit suivre le groupe. Ses hommes doivent avoir confiance en eux et en lui. Asseoir son « pouvoir » par la domination anéantit tout désir et capacité individuelle de se mobiliser. Cette attitude violente démotive et engendre de l’indifférence pour l’entreprise, voire un rejet.  « L’autorité comme puissance de faire ressortir les compétences au lieu de les écraser, est la ressource la plus pleinement « humaine » qui soit puisqu’elle donne sens à l’auto mobilisation de l’individu à qui est donné la possibilité de répondre à un appel au lieu de se résigner à un travail contraint » affirme Monique Castillo.

Concrètement comment s’y prendre ?

  • Tout d’abord en fixant dès le départ quelques règles simples et claires à respecter. Elles sont le cadre sur lequel peuvent s’appuyer les collaborateurs. En cela l’autorité rejoint celle d’un chef de famille : donner des limites afin de permettre à ses enfants de se construire de façon positive. Elles sont les fondations d’une « collaboration » saine et efficace.
  • Le manager doit également montrer le cap et fixer clairement des objectifs à long terme. Forts de ces repères, tous peuvent alors avancer et faire face ensemble aux éventuelles difficultés rencontrées.
  • Faire preuve d’autorité implique également d’assumer pleinement ses points faibles et ses responsabilités, même si les décisions viennent de la direction. Cette attitude créée le respect et renforce la confiance des équipes.
  • Tout comme la parfaite maîtrise de soi ! Il vaut mieux prendre son temps pour répondre à une question déstabilisante ou émettre un reproche à une personne… Il est plus judicieux de tourner une remarque vexante comme  « c’est du charabia » en une appréciation personnelle du type « je ne comprends pas ».
  • Enfin, dernier conseil et pas le moindre : être à l’écoute des autres en traitant chaque cas individuellement. L’écoute doit être personnalisée tout comme les compliments et les récompenses. Reconnaître la singularité de chacun c’est le respecter donc automatiquement engendrer son respect et par conséquent, confirmer sa propre autorité !

Marie-Paule Le Gall