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L’assertivité au service d’un leadership adaptatif

On évoque l’assertivité partout, et pourtant …

Encore l’Assertivité direz-vous ! Tout le monde en parle, tout le monde connait et pourtant, il suffit qu’un grain de sable se glisse dans un échange pour que cela dérape et que tout ce qui a été mis en place pour construire la confiance se détériore.

Les managers d’aujourd’hui sont de plus en plus soumis aux pressions. Pression des marchés concurrentiels, pression des collaborateurs qui ont beaucoup moins peur de changer d’entreprise voire qui menacent de partir ailleurs, pression des changements de stratégie, des réductions de personnels…

L’assertivité est d’autant plus précieuse pour faire face, apporter plus de confort et de crédibilité aux managers et pour installer les conditions d’une vie plus épanouie au sein des équipes, et pour plus de résultats.

L’Assertivité, au-delà d’un mode de communication est un réel outil de leadership

Si l’on donne une définition de l’assertivité, c’est communiquer de manière respectueuse et claire, tout en accueillant la parole de l’autre. C’est allier fond et forme, un fond clair, précis, direct, une forme ouverte et respectueuse de l’interlocuteur. Bref, c’est avoir la capacité d’affirmer sa position tout en respectant celle de l’autre. Il ne s’agit donc pas de chercher à convaincre à tout prix ou à imposer son point de vue, mais bien d’une démarche de coopération. Il s’agit ainsi d’une dynamique qui va bien au-delà de la simple communication : C’est un mode de fonctionnement, une posture et presque une philosophie.

Le manager assertif va développer nombre de compétences :

Être en capacité d’avoir une posture d’empathie,
Être dans une vraie écoute, dynamique et active,
Faire des demandes claires,
Réussir à dire Non aux demandes et pas aux personnes,
Exprimer ce qui va bien en renforçant chez l’autre son estime de soi,
Dire de manière posée et constructive ce qui ne va pas dans une démarche de progrès,
Être clair sur ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas…

Ces compétences seront vécues par les collaborateurs comme autant de valeurs fortes qui renforcent la confiance au sein de équipes. Elles donnent une perception du manager comme un vrai leader, qui est juste, équitable et sur qui l’on peut compter.

Concrètement en quoi l’assertivité est-elle un outil précieux au service du leadership ?

L’assertivité renforce la confiance et la cohésion grâce à l’expression des émotions.

Si la démarche d’assertivité est posée par le manager au sein de l’équipe, les collaborateurs vont se sentir autoriser à exprimer leurs émotions, leurs besoins, et ainsi, à faire des demandes claires. Ils vont également oser exprimer des idées divergentes sans peur de la confrontation car ils le feront de manière respectueuse en étant dans l’écoute. Les éventuels désaccords seront gérés en restant constructif. De fait, cela permet d’anticiper les conflits, et donc de gagner du temps… et de l’argent. Le manager pourra ainsi gérer autant ses propres émotions que celle des équipes et agir en intelligence de situation.

L’assertivité est aussi un moyen de diminuer le stress.

Le stress est présent pour toutes les raisons indiquées plus haut. Les relations au sein des équipes ont besoin d’être sereines et les situations d’inconfort doivent être traitées dès qu’elles arrivent. L’assertivité permet d’exprimer très rapidement ce qui peut être gênant ou ce qui ne convient pas afin de « tuer immédiatement le ver avant qu’il ne s’installe dans le fruit ».

L’assertivité permet de développer plus d’inclusion.

Si le manager installe au sein des équipes la démarche d’assertivité, le fait que le respect de chacun en soit une pierre importante fait que chaque individualité va avoir sa place au sein du collectif. Le manager leader est ainsi le garant du respect des différences, des singularités, quelles qu’elles soient. Cette dynamique ouvre sur plus de créativité, plus d’échange, plus d’apprentissage et donc de progression pour chacun. Nous sommes de plus en plus amenés à travailler avec des groupes de personnes ayant des cultures diverses, des âges variés, des fonctionnements différents… l’assertivité permet de promouvoir un environnement de travail inclusif et respectueux pour chacun.

Le rôle du manager pour adopter cette démarche d’assertivité

Concernant la démarche d’assertivité, on parle de posture qui inclut des modes de fonctionnement qui sont de véritables apprentissages. En tout premier lieu, il est important que le manager soit modélisant, autant que faire se peut. Et pas uniquement quand quelque chose ne va pas.

Qu’il n’hésite pas à former ses collaborateurs à cette démarche, qu’il les accompagne et qu’il les encourage en ce sens. Chaque moment passé avec un collaborateur peut être l’objet d’un acte managérial : un encouragement, une félicitation, un recadrage (remettre le cadre dès qu’il y a dérive).

Il est donc nécessaire que des règles claires de fonctionnement assertif soient fixées, et qu’elles soient connues et acceptées par tous. C’est encore mieux si elles sont définies par l’équipe elle-même. On peut même aller jusqu’à en faire une charte, qui sera ensuite présentée aux nouveaux arrivants. Le manager et les collaborateurs sont en coresponsabilité de faire vivre ses règles d’assertivité et de veiller à ce qu’elles soient respectées par tous.

Le manager peut aussi créer une culture du feedback qui soutient l’assertivité et la croissance personnelle dans une démarche d’amélioration continue ; entre lui et les membres de l’équipe, autant qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes. Ce sont les comportements assertifs qui vont faire que chacun va pouvoir donner du feedback et aussi le recevoir quel que soit l’objet du feedback. Pourquoi ne pas mettre en place lors d’une réunion, des exercices de feedback, sous le regard du manager qui pourra réajuster ou faire réajuster si besoin.

L’importance de la démarche d’assertivité jusqu’aux membres du Codir

J’ai eu l’occasion au sein d’un Codir de mettre en place la démarche d’assertivité. La demande était de faire travailler le feedback par les membres du Codir et leur permettre de se faire des feedbacks « réels » positifs ou constructifs entre membres de l’équipe de direction. Nous avons donc d’abord travaillé sur les techniques de la communication assertive qui sont incontournables pour effectuer des feedbacks qui soient pertinents, surtout sur ce qui ne va pas. Puis après un temps d’entrainement, les membres du Codir ont choisi des cartes d’émotion, et de besoin, et sont allés adresser leurs feedbacks à leurs collègues personnes concernées. En utilisant l’assertivité, chacun a pu à la fois entendre avec humilité et sans animosité ce qui leur était renvoyé, tout comme ils ont pu exprimer leurs besoins ou leurs émotions et leurs demandes. Si l’un d’entre eux était en difficulté, il levait la main pour que nous intervenions et les aidions à réajuster.

Cela a permis plus d’ouverture, de proximité et surtout de balayer ce qui pouvait être présent sans être dit ; cela a entrainé plus de confiance et de facilité à travailler ensemble.

En conclusion, l’assertivité est le dénominateur commun à toute recherche de résultat. Ce n’est pas un monde d’utopistes ; c’est au contraire un moyen de lier la bienveillance avec l’exigence pour apporter plus de sérénité au sein de l’équipe.

Le monde parfait n’existe pas, tout comme le manager irréprochable ou le collaborateur idéal. Pour autant, mettre en place des conditions de fonctionnement dans une démarche d’assertivité ne peut que favoriser la progression, l’intérêt, l’évolution, la motivation et la satisfaction au travail. C’est plus de confort pour tous, et la possibilité pour le manager de se focaliser sur sa mission en renforçant son leadership.

Manager : Comment résister et s’adapter à la ”grande démission” ?

On ne compte plus depuis quelques mois les livres, les articles, les reportages qui évoquent « la grande démission », ce phénomène de société mondial, lié notamment à la période COVID, qui entraîne un départ des entreprises de nombreux salariés. Si le phénomène doit être relativisé (cela ne représente finalement qu’une petite partie des salariés et le dynamisme du marché de l’emploi en est une des explications), ce mouvement est une bonne occasion pour les entreprises et les managers de s’interroger – dans un marché de l’emploi tendu – sur leur capacité à attirer et fidéliser les talents.

Manager la grande démission et ses conséquences sur les équipes — Manager, comment réagir face aux effets de la grande démission ?

De nouvelles aspirations à prendre en compte

La quête de sens n’est pas un sujet nouveau ; c’est un des éléments clés à la disposition des managers et des dirigeants pour réussir à motiver leurs équipes ; « je m’engage mieux dans un projet que je comprends et qui me parle ». Ce que la période révèle en revanche, c’est un renouvellement des aspirations et attentes vis-à-vis du travail.

Le travail a longtemps été prioritairement un lieu de devoir ; il est de plus en plus, et majoritairement depuis quelques années, un lieu d’épanouissement. On peut facilement imaginer que la période que nous venons de traverser a accéléré ce basculement. Les périodes de confinement ont notamment été des occasions pour beaucoup de personnes de réfléchir à leurs aspirations quant à leur vie et spécifiquement à leur rapport au travail.

Si on juxtapose cela à un marché du travail tendu qui donne clairement la main aux salariés, on comprend bien que les nouvelles aspirations doivent être comprises et prises en compte par les entreprises si elles veulent être et rester attractives.

Comment attirer et garder les talents ?

Dans ce contexte, les employeurs doivent donc réfléchir à leur attractivité, en ayant une vision plus large qu’uniquement le salaire, même si bien-sûr dans un marché en pénurie de main d‘œuvre l’attractivité financière est une clé d’entrée nécessaire et indépassable.

Cependant ce serait une erreur de penser qu’un bon salaire est suffisant ; car les aspirations nouvelles vont bien au-delà de l’aspect financier. Pour s’aligner dans cette période, les entreprises doivent s’adapter à chacun, écouter les aspirations aussi bien de leurs salariés que des candidats identifiés. Quelles sont les attentes de chacun au niveau de son épanouissement ? Des responsabilités ? De la possibilité de participer aux réflexions ? Des perspectives d’évolutions ? Du cadre et des conditions de travail ? Des modes de fonctionnement et notamment de prendre en compte les aspirations croissantes à un équilibre de vie qui passe par une part plus ou moins grande de télétravail ?

Le challenge est d’autant plus important pour les entreprises qu’il est de deux ordres : il s’agit premièrement de réussir à conjuguer des aspirations diverses de chaque collaborateur pour créer un ensemble qui fonctionne. Et deuxièmement de challenger des modes de fonctionnement établis, notamment de la part de dirigeants qui n’ont souvent pas les mêmes codes et les mêmes aspirations.

Mais c’est bien en challengeant l’existant et en développant leur adaptabilité que les entreprises réussiront à attirer et à garder les talents.

Les managers au cœur de la fidélisation

Dans cette équation à plusieurs inconnues, les managers ont un rôle central pour fidéliser. On dit d’ailleurs qu’on reste dans un poste pour ses collègues et qu’on le quitte à cause de son manager … même si cette affirmation est bousculée par un marché de l’emploi favorable aux salariés, elle reste un point d’attention à prendre en compte prioritairement.

L’attractivité sociale devient une clé de fidélisation, et elle passe en premier lieu par les managers.

Pour qu’un collaborateur puisse s’épanouir au travail en étant soi-même, il faut qu’il soit connu et reconnu par son manager en tant que professionnel et aussi plus globalement en tant que personne.

Pour qu’un collaborateur puisse exprimer ses idées, prendre des initiatives, se responsabiliser dans son travail, il est nécessaire que le manager le permette par le cadre de fonctionnement posé et par le degré d’autonomie qu’il laisse.

Pour que chacun puisse accéder à l’équilibre de vie qu’il souhaite, il faut un manager qui accepte de challenger son besoin de contrôle et organise le fonctionnement de son équipe avec l’agilité nécessaire.

Il est donc urgent pour les entreprises d’accompagner leurs managers dans tous ces aspects ; dans cette période particulière et complexe, il est essentiel de revaloriser le rôle du manager, et d’avoir des managers qui prennent et occupent pleinement leur place.

Chaque organisation devrait se poser la question suivante : « ai-je bien les bonnes personnes pour manager, et comment vais-je les former pour qu’ils deviennent ces leaders dont j’ai besoin ? ». La bonne nouvelle c’est qu’on ne peut pas se passer de managers, et que la période est le retour du management au sens le plus noble.

Développer sa communication assertive pour booster la dynamique d’équipe

La communication assertive pour un management performant — La communication assertive

Comment asseoir sa crédibilité de manager ? Comment s’assurer que les messages sont entendus et surtout compris ? Comment installer les conditions d’un environnement de confiance, qui donne envie à chacun de s’engager ? L’assertivité est un mode de communication qui permet de répondre à ces questions et d’évoluer dans un cadre qui donne de la satisfaction à travailler ensemble. Développons la communication assertive en management.

Qu’est-ce que l’assertivité et la communication assertive ?

Tout le monde a déjà entendu parler d’affirmation de soi, mais qu’en est-il concrètement ? Bien que le terme soit connu, nous nous sommes rendus compte lors de nos interventions que peu de managers savent réellement de quoi il s’agit.

L’assertivité, c’est la capacité qu’a une personne à se positionner avec affirmation face à un ou des interlocuteurs, tout en étant dans le respect de ce que les autres pensent ou disent. Il s’agit de créer les conditions d’un véritable échange, franc, sans détour et dans l’accueil d’une confrontation éventuelle.

Quels sont les bénéfices de cette posture pour les managers, les collaborateurs ?

Chaque personne aime que ses interlocuteurs soient francs, directs dans leurs propos et en même temps bienveillants et respectueux.

En étant dans cette dynamique, le manager assertif installe un climat de confiance et d’authenticité. Et parce qu’il est lui-même dans l’authenticité et dans la transparence – sans être dans la naïveté, il y aura toujours des choses que le manager ne pourra pas partager avec ses collaborateurs – il va se trouver plus serein pour échanger avec ses collaborateurs. Il va dépenser une bonne énergie puisqu’il ne sera pas dans l’affrontement entre personnes et ainsi il sera plus efficient en étant juste dans la confrontation d’idées. C’est un vrai gain de temps et d’énergie.

Pour les collaborateurs, cette posture d’ouverture et d’authenticité va se développer en miroir, et permettre ainsi la possibilité « d’oser dire ». Ainsi, grâce au sentiment de confiance, se développe une relation basée sur des échanges vrais et sains. C’est un climat plus propice à la créativité, au collaboratif, à l’entraide.

En synthèse, le comportement assertif permet d’évoluer dans un environnement satisfaisant pour tous et favorise l’efficacité. Ce qui de fait, développe également la performance.

Quels sont les ingrédients d’une communication assertive ?

Nous vous proposons 4 ingrédients qui permettent de développer une communication assertive.

L’intention. Ce qui va permettre en tout premier lieu d’être dans cette posture assertive, c’est avant tout l’intention que l’on a d’être dans une communication ouverte et respectueuse. Il s’agit d’être, dès le début de l’échange, clair également sur ses objectifs. Il sera alors plus facile de pouvoir aborder la discussion avec la juste posture qui va permettre l’échange.

La clarté des propos. Pour aller sur un échange constructif et direct, afin d’éviter de « tourner autour du pot » ou d’être hors sujet, la parole se doit d’être claire, simple et concrète. Cela permet de gagner du temps et d’éviter les incompréhensions et les interprétations.

La bienveillance. La bienveillance n’est pas synonyme de mollesse ou de posture « bisounours ». En voici une définition : « disposition favorable à l’égard de quelqu’un ». Être dans la bienveillance, c’est être dans le respect de l’interlocuteur, dans le non-jugement, dans l’écoute réelle pour comprendre et non pour convaincre. C’est aussi littéralement vouloir le bien de la personne.

La recherche de coopération. Qui dit comportement assertif dit recherche de coopération et de collaboration avec le ou les interlocuteurs. Même si le manager a un but bien précis, il ne va pas chercher à dominer ou à manipuler, mais bien à aller ensemble vers cet objectif. Il peut même en changer en cours d’entretien de manière à ce que chacun y trouve un maximum de satisfaction et d’intérêt.

Repérer ses comportements refuges pour développer son assertivité

Nous sommes quasi tous assertifs lorsque la relation est agréable, où lorsque tout se passe bien dans une situation, qu’elle soit connue ou non. En revanche, dès qu’il y a de l’inconfort, du stress, ou une émotion forte, le risque est que nous basculions vers un comportement « refuge » qui va nous desservir au niveau de la relation et de l’objectif que nous poursuivons.

Ces comportements dans lesquels nous tombons sont des systèmes de défense. C’est naturel et parfaitement humain. Ce qui est important c’est d’en avoir conscience afin d’arriver à en sortir.

L’assertivité est une posture. Certaines personnes l’adoptent naturellement. D’autres, pleines de bonnes intentions, restent cependant maladroites et/ou restent dans des comportements non productifs.

Nous sommes dans nos interventions très attachés à aider les managers à entrer dans cette dynamique. Cela s’apprend.

En préambule, nous avons besoin de faire « désapprendre » tous les mécanismes directement liés à nos croyances pour permettre d’être direct, d’annoncer son objectif, de ne pas tourner autour du pot… Cela passe par l’entrainement et l’expérimentation. Et nous voyons dans les parcours que nous construisons les bienfaits d’une telle posture et l’efficacité que cela génère.

L’assertivité, au-delà du mot, est une posture efficace et un vrai levier de performance.

Managers : Repérer et éviter le burnout de vos collaborateurs

Les derniers chiffres font peur.

En France, plus de 3 millions de salariés sont menacés par le burn-out.
2,2 millions de travailleurs dans le monde décèdent tous les ans dans le cadre de leur travail, à la suite d’un accident ou d’une maladie professionnelle, soit 5 000 personnes par jour ! quelle part est liée au stress ? pas facile à déterminer…

Tous les spécialistes s’accordent pour dire que ce constat serait dû en partie à l’organisation même du travail.

Qu’est-ce que ça veut dire ? Et que doit faire un manager (ou ne pas faire ?) pour éviter cela ?

Regarder, écouter, lire entre les lignes, être attentif aux signaux faibles est essentiel pour repérer les comportements à risques ou les premiers symptômes.

Bref, s’intéresser à ses collaborateurs et prendre soin de ceux qui ne savent pas le faire eux-mêmes. Par exemple, tel collaborateur qui envoie des mails hors des heures de travail de façon répétée, tel autre qui travaille tous les weekends (Ils seraient 50% à le faire dans la population des cadres).

Trop travailler n’est bon ni pour le moral (cœur), ni pour le cerveau (tête), ni pour notre organisme (corps) !

CORPS : Parmi les signes « physiques » les plus précoces, repérer le collaborateur qui vous dit sans arrêt mal dormir car c’est un signe récurrent chez les futurs « burnoutés » ; Bien sûr, les maux de dos, les migraines, malaises ou vertiges sont à surveiller de près. Repérer aussi les négligences vestimentaires, de maquillage de collaborateurs jusque-là plutôt coquets….

CŒUR : Les manifestations émotionnelles excessives sont aussi à surveiller : Découragement démesuré, idées sombres ou sentiment d’être harcelé alors que les faits prouvent que ce n’est pas le cas. Un collaborateur qui « rumine » depuis trop longtemps doit être géré pour son propre bien et pour celui de l’entreprise. Attention particulièrement à ceux qui travaillent comme des fous et qui mettent trop d’émotionnel dans leur travail ; ils risquent d’être plein de rancœur tôt ou tard car ils attendent souvent des signes de reconnaissance énormes de l’entreprise ! Du cynisme affiché ouvertement doit vous alerter…

TÊTE : Le cerveau, s’il est trop sollicité sur une trop longue durée peut « surchauffer », au point de provoquer des troubles de concentration et des pertes de mémoire.

Concrètement, chaque manager doit repérer les comportements de chacun de ses collaborateurs. Bien sûr, selon les personnes, selon les situations, cela peut varier mais globalement on retrouve 4 catégories de comportements au travail.

Phase 1 : le plaisir au travail

Le salarié est satisfait, impliqué, il se sent engagé et se sent bien dans l’entreprise.

Phase 2 : le sur-engagement

Toujours très motivé, le collaborateur s’occupe moins de sa famille, de ses hobbies car il s’investit énormément dans son travail. Il travaille plus de 50 heures par semaine. Quand il est fatigué, il refoule cela et la minimise.

Phase 3 : l’acharnement frénétique

Il y a de moins en moins de plaisir au travail. Le collaborateur voit de plus en plus les contraintes. Il devient anxieux, a moins confiance en lui, il se met à critiquer sa direction, il peut avoir des problèmes relationnels avec certains collègues.

Phase 4: l’effondrement

Le collaborateur « craque ». Cela se voit physiquement… il est épuisé et ne prend plus soin de lui.

Savez-vous dire où se situe chacun de vos collaborateurs ?

Marie-Paule Le Gall

Manager : comment gérer les paradoxes

Que faire quand je ne suis pas en phase avec la stratégie de l’entreprise ? Comment gérer les paradoxes : quand on est manager, notamment intermédiaire ou de proximité, notre rôle consiste à faire appliquer de façon opérationnelle la stratégie décidée par le comité de direction. Deux freins sont alors possibles.

Je ne vois pas la stratégie , j’ai l’impression qu’il n’y en a pas

Deux grands freins sont alors possibles :

Tout en restant prudent sur sa façon de dire les choses. Comme nous le précisons à chaque fois en coaching individuel ou en présentiel face à des managers, il faut vérifier ses protections avant de se donner la permission de challenger son entreprise et la stratégie.

La façon de dire les choses, les précautions oratoires sont de rigueur car aucune direction n’a envie d’être critiquée !

Quelques questions à se poser avant de se « lancer » :

. Ai-je la légitimité pour être entendu, compris ?

. Ai-je un allié identifié au sein du comité de direction ?

. Puis-je lui en parler en amont ?

. Va-t-il me soutenir ?

. Ai-je atteint mes objectifs ?

. Suis-je exemplaire dans mon management ?

Analyser de façon factuelle ces données évite les retours de bâton trop violents !

Durant cette période de « flottement », le manager se doit de garder le cap face à ses collaborateurs et ne pas faire part de son inquiétude, de ses doutes éventuels quant à la capacité de la société à agir, se positionner sur son marché, etc.

« Je ne comprends pas la stratégie »

Là aussi il faut être clair soi-même avant de communiquer à ses équipes. L’importance est de ne pas transférer à ses collaborateurs ses incompréhensions.

Dire qu’on va se renseigner pour en savoir plus est légitime.

Dire qu’on ne comprend rien est inacceptable car cela dénote un manque d’alignement vis à vis de sa direction. Voir un manque de loyauté.

Ce qui nécessite là aussi de se poser les bonnes questions : est-ce que je ne comprends pas ou est-ce que je n’adhère pas à cette stratégie ?

En effet, on peut consciemment ou pas ne pas être en phase avec la vision du top management.

Il y a ainsi une phase transitoire avant la prise de conscience qui nous fait croire que les choses ne sont pas claires car nous refusons de voir en face la réalité à savoir notre désaccord.

Le manager peut être dans le déni car il sait que :

. Soit il va réussir à convaincre sa direction de ses erreurs,

. Soit il va devoir se soumettre à contrecœur et entraîner ses équipes dans un projet auquel il ne croit pas,

. Soit il va devoir … Partir….

On revient à la notion développée par INSPIRATIONS d’alignement tête/cœur/corps :

Si je ne comprends pas (la tête), je ne saurai pas en parler à mes équipes.
Si je n’y crois pas (le cœur), je ne vais être ni convaincant ni motivé, ni motivant
Et je ne vais pas me mettre en mouvement (le corps) pour l’entreprise.

Si toute la communauté managériale à cette attitude ; l’entreprise est très mal partie !

Marie Paule Le Gall

La diversité, levier de performance managériale…

Les entreprises sont soumises, en reflet de la société, aux défis de diversités multiples, plus ou moins présentes en leur sein, qui peuvent engendrer des incompréhensions, des blocages, voir des frictions.

Ces diversités se situent sur le terrain de l’interculturel (origines sociales et ethniques, nationalités, fait religieux …), de l’intergénérationnel, de l’égalité professionnelle Hommes / Femmes … et parfois même des écoles d’origine !

Pour les managers, confrontés au quotidien à ces différences, l’enjeu s’exprime sous la forme des questions suivantes :

Comment faire cohabiter harmonieusement et efficacement toutes ces diversités pour atteindre les résultats demandés par leur entreprise ?
Comment faire en sorte que les individus qui composent l’équipe se comprennent et travaillent bien ensemble ?

Nous sommes là au cœur de la mission d’un manager : optimiser toutes les ressources à sa disposition, détecter et utiliser toutes les richesses, comprendre les attentes et besoins de chacun, pour constituer un collectif efficace au service du but commun de l’équipe.

Il est essentiel pour réussir ce challenge :

De dépasser les croyances et préjugés attachés à chaque catégorie,
De faire évoluer son regard sur ces différences pour en saisir les richesses et les opportunités,
D’individualiser son management en portant un regard singulier sur chaque collaborateur pour mieux le comprendre et utiliser tous les talents qu’il peut apporter à l’équipe,
D’adapter son organisation, sa posture et ses pratiques managériales pour prendre en compte ces différences afin de permettre à ces richesses de s’exprimer pleinement individuellement et au bénéfice du collectif,
De favoriser le travail collaboratif pour faire profiter le collectif des complémentarités dans l’équipe.

Les diversités deviennent alors pour l’entreprise des sources de richesses au service de leur performance ; et pour les managers un terrain d’expérimentation, d’innovation et d’excellence managériale, en adoptant les nouvelles postures gagnantes du management :

Management des singularités,
Transparence et partage,
Leadership et pouvoir influence,
Fonctionnement collaboratif.

Didier Duffaut

La liberté, notion taboue en entreprise ?

Dans un contexte où les contraintes économiques entrainent dans beaucoup d’entreprises une augmentation des contrôles, des procédures et normes, et des demandes de reporting, le sujet de la liberté revient souvent chez les managers que nous accompagnons, sous la forme de diverses affirmations et questions :

« Je n’ai pas le choix »
« Ai-je le droit de … »
« On veut que je fasse comme cela »
« On ne nous demande pas notre avis »
« C’est comme cela que ça se passe»
« On se demande à quoi on sert »
…

Les managers ont, dans ces contextes, de plus en plus souvent l’impression qu’ils n’ont plus de marge de manœuvre. Ils en viennent à considérer, faute d’avoir toutes les libertés, qu’ils n’ont plus aucune liberté.

Les normes et procédures rassurent l’entreprise, sa direction et ses actionnaires.

Elles protègent aussi les managers car on pourra difficilement leur reprocher de suivre une directive : on devient inattaquable quand on les respecte, quels que soient les résultats … et les dysfonctionnements.

Une trop grande pression normative et procédurière porte donc aussi en elle de grands risques pour l’entreprise :

Application mécanique des procédures

Absence de prise d’initiative

Absence de remise en cause de l’existant

Perte du sens de sa valeur ajoutée individuelle et de sa mission managériale

Désengagement plus ou moins marqué de son rôle … notamment au moment d’expliquer auprès de ses équipes les demandes de l’entreprise

Au final, l’intérêt légitime pour l’entreprise de sécuriser les résultats peut être grandement contrebalancé par ces risques.

Pour préserver ou retrouver de l’engagement et de la coresponsabilité au service de la performance, les entreprises ont intérêt à :

Faire confiance à leurs managers et leur manifester de la confiance en limitant les décisions imposées.
Impliquer les managers dans les décisions d’organisation et de fonctionnement, car on se sent toujours plus impliqué dans une action qu’on a participé à décider.
Déléguer le plus possible aux managers et à leurs équipes la façon de réaliser les objectifs qui leurs sont demandés.

Et au final instituer la liberté comme une valeur centrale, pour favoriser la responsabilité et la prise d’initiative.

Didier Duffaut

Managers : libérez-vous, fixez des règles du jeu !

Dans nos formations en management, nous sommes souvent sollicités sur les situations toujours délicates de recadrage de collaborateurs.

Comment dire à un salarié que ça ne va pas, qu’il est « sorti des clous » ou qu’on souhaite qu’il change de comportement…

Nous insistons sur l’importance d’avoir déterminé en amont un cadre de travail clair et notamment des règles du jeu explicites au sein de son équipe.

En effet, comment recadrer un collaborateur si … le cadre n’est pas clair, si des règles explicites ne sont pas fixées en amont ?

Qu’est-ce qu’une règle du jeu et quelle est son utilité ?

Les règles du jeu précisent les attendus en termes d’organisation et de communication car ce sont les 2 thématiques qui dépendent directement du manager.

Bien sûr, elles doivent s’inscrire dans un cadre légal. Par exemple, un manager ne peut pas exiger que son collaborateur réponde à ses mails le weekend ou la nuit !

Elles se réfèrent aussi aux pratiques du secteur d’activité de chacun; en usine, dans un bureau ou en boutique, on ne fonctionne pas de la même manière !

Les règles doivent être réfléchies en amont par le manager car c’est à lui de donner le tempo mais il est nécessaire qu’elles soient également partagées collectivement car sinon elles seront peu ou mal appliquées.

Les règles du jeu sont protectrices pour le collaborateur qui sait quels sont ses droits et ses devoirs. Il a un référentiel auquel il peut se référer.

Elles protègent aussi le manager qui se facilite la vie en les partageant et en les expliquant, puis en s’y référant en cas de décalage, sans avoir besoin de se justifier.

Certaines règles s’appuient sur les standards d’organisation (des règles d’horaires par exemple) ; elles peuvent aussi se référer à des valeurs nécessaires au bon fonctionnement de l’équipe, qui doivent alors se décliner en comportements attendus.

Par exemple, pour une équipe dans laquelle le manager souhaite développer l’entraide : « je souhaite que nous développions l’entraide au sein de l’équipe. Concrètement, je demande à chacun d’oser demander de l’aide en cas de surcharge ou de difficultés particulières et à tous (y compris moi) de dire sous 4h quelles sont les aides concrètes qu’il peut apporter »

Dans sa phase de présentation, le manager a tout intérêt à être dans une posture assertive. C’est-à-dire, ferme sur l’essentiel mais souple sur des aménagements possibles. La façon d’aborder le sujet, de présenter les règles doit être empathique, souple et montrer que cela servira vraiment l’intérêt commun.

Le but est que ce soit un véritable échange afin que chacun comprenne et adhère.

Le manager devra aussi être pleinement exemplaire et engagé sur certains points. Par exemple, promettre de répondre à un mail sous 48h par exemple, à un appel téléphonique sous 4 heures, etc. Cette posture donnant-donnant responsabilise chacun et favorise autonomie et prise de décision.

Avoir des règles explicites est en fin de compte une façon de faire du « préventif » et de diminuer sensiblement les rappels à l’ordre et les entretiens individuels de recadrage.

Au final, fixer des règles du jeu permet la liberté de chacun comme Voltaire l’affirmait déjà il y a plusieurs siècles : « La liberté consiste à ne dépendre que de la loi »

Marie-Paule le Gall & Didier Duffaut

Et si on investissait dans la confiance durable ?

Un livre de management écrit à 3 mains l’affirmait déjà il y a 20 ans : Il faut « Oser la Confiance » (Insep Editions).


Et si on investissait dans la confiance durable ?

Ce remède aux problèmes de dysfonctionnement des organisations n’est pas nouveau, cependant il implique une vigilance permanente.

Car la confiance ne se décrète pas, elle est la conséquence d’actions concrètes et se bâtit dans la durée.
La confiance est un état éphémère et fragile, qu’un grain de sable peut vite venir perturber.
Elle fait appel à des ressorts personnels intimes, elle est impliquante, elle oblige à une remise en question individuelle.
C’est aussi un processus interindividuel, qui ne peut pas reposer que sur soi ou que sur les autres : Je pourrai difficilement accorder ma confiance à quelqu’un … qui ne me fait pas confiance ; donc si je veux que mes collaborateurs aient confiance en moi, je dois commencer par avoir un regard de confiance sur eux ! Et si je veux qu’ils aient confiance les uns dans les autres, je dois poser un cadre protecteur, des fondations solides qui permettront de construire cette confiance.
Je dois aussi en tant que manager sortir de l’illusion perfectionniste, poser des exigences réalistes et accorder (tout en le contrôlant) le « droit à l’erreur » … et commencer par me l’appliquer à moi-même en reconnaissant mes points de vigilance … que de toute façon mes collaborateurs ont certainement déjà identifiés !

Patrick Lencioni (« Optimisez votre équipe » – Edition Un monde différent) pose le manque de confiance comme le premier motif de dysfonctionnement des organisations et équipes. Et l’échange ouvert et authentique sur les faiblesses de chacun comme le principal remède pour bâtir un fonctionnement pérenne.
Si mon manager ou mes pairs échangent ouvertement sur leurs doutes et leurs propres points de vigilance, alors je peux à mon tour exprimer mes propres manques, ce qui nous permettra probablement de trouver des solutions.
Dans le cas contraire, je vais garder mes doutes et craintes pour moi, ce qui me coûtera beaucoup en stress, en énergie, en travail … sans forcément résoudre le problème.

Posez-vous simplement cette question : Est-ce que je préfère que mes collaborateurs gardent leurs doutes et états d’âme pour eux, se débrouillent tout seuls, et en assument les conséquences ; Ou est-ce que je préfère qu’ils viennent m’en parler, qu’ils m’alertent afin de pouvoir réagir à temps, prendre les mesures correctives qui s’imposent, sans déperdition de temps et d’énergie.

Si vous préférez la seconde solution, que faites-vous concrètement pour déclencher ces échanges authentiques et ouverts ? et question subsidiaire : vos collaborateurs ont-ils suffisamment confiance en vous pour venir vous voir sans crainte en cas de soucis ?

Didier Duffaut

Souriez vous managez

Souriez Vous Managez : Le site d’Anna, de Manuel et d’Arnaud, vrai source d’énergies et d’inspirations.

Et bravo pour le jeu de cartes « Valeurs ajoutées », très inspirantes pour nos stagiaires en formation.

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