Comment manager dans un monde hyperconnecté ?

Pourquoi manager l’hyper-connexion est devenu un incontournable ?

L’hyper-connexion n’est pas une tendance ou une mode. C’est une réalité qui est bien entrée dans le quotidien de tous ; au travail mais aussi côté personnel. 

5,44 milliards de personnes sont connectées dans le monde. Les individus consultent leur smartphone jusqu’à 220 fois par jour. Et surtout, il y a une porosité entre vie professionnelle et personnelle qui implique que finalement le travail ne s’arrête plus vraiment. Deux conséquences en découlent :  il n’y aura pas de retour en arrière et il faut apprendre à manager dans ce contexte particulier.

La question n’est plus « faut-il limiter le digital ? » Mais plutôt : Comment accompagner les équipes face à l’hyper-connexion ? Et en faire un levier de performance sans épuiser les équipes ?

Le contexte de l’hyper-connexion en entreprise

L’hyper-connexion est souvent abordée sous un angle technique. C’est une erreur. Le sujet est d’abord cognitif et émotionnel. Ce que cela crée chez chacun est multiple. Les individus sont amenés à gérer de l’infobésité, cette surcharge informationnelle permanente qui crée une fatigue décisionnelle, des interruptions constantes, une pression d’instantanéité et une difficulté à se concentrer. Un chiffre parle de lui-même, selon Gloria Mark (2023), après une interruption, il faut environ 23 minutes pour retrouver sa concentration.

 Daniel Levitin, chercheur en neurosciences et psychologue cognitif, précise quant à lui que “le multitâche a un coût biologique réel pour le cerveau.” Faire plusieurs choses à la fois engendre une perte de 30% de temps et deux fois plus d’erreurs. Il insiste sur le fait que les notifications sont des micro-shoots de dopamine dont on peut devenir très facilement dépendant. 

Pour Johann Hari, journaliste britannique connu pour ses enquêtes sociologiques et scientifiques, “Notre incapacité à nous concentrer est en grande partie causée par notre environnement”.

Votre collaborateur n’est pas forcément moins engagé, il peut tout simplement être surchargé cognitivement ! 

Le rôle du manager évolue : réguler plutôt que contrôler

Les pièges classiques face à l’hyper-connexion consistent à vouloir interdire ou à complètement laisser faire. Aucun des deux ne fonctionne. Le manager doit développer la nuance et poser un cadre de régulation intelligent qui permette de facilité les choses, de clarifier les priorités et surtout de rester dans l’humain au maximum. Il est recommandé de déterminer des règles du jeu de façon collective, en équipe afin qu’elles soient partagées et validées par tous.

Encore faut-il qu’il y ait une réelle prise de conscience de la part de chacun des conséquences de l’hyper-connexion ! Ce qui peut aider, dans un premier temps, c’est de rendre visible l’invisible et de se poser des questions en équipe :

• Combien de fois par jour consultez-vous vos mails ?
• Qu’est-ce qui vous interrompt le plus dans votre travail ?
• Qu’est-ce qui vous fait perdre du temps ?
• Qu’est-ce qui vous aide vraiment à travailler efficacement ?
• Qu’est-ce qu’on pourrait simplifier ensemble ?

Cela va permettre de créer une prise de conscience collective et d’élaborer des solutions de manière collaborative.

A partir de là, vous pouvez définir les règles du jeu collectives qui doivent être simples et structurer le travail pour permettre de conserver la performance collective. Par exemple, supprimez les notifications non essentielles, imposer un ordre du jour aux réunions et une présence à 150% y compris dans les réunions distancielles, préciser les délais attendus pour répondre aux notifications, favoriser des plages de travail sans interruption, mettre en place des demi-journées sans réunions, inviter chacun à travailler sur des cycles courts (en intégrant des protocoles de gestion du temps de type Pomodoro), etc.

Protéger l’attention pour développer la performance des équipes

L’enjeu essentiel dans ce contexte est de protéger l’attention qui est devenue finalement une ressource rare et stratégique. Le problème n’est pas l’outil digital, c’est son usage. Dans beaucoup d’organisations, tout passe par de multiples canaux qui ont recours aux notifications : mails, messageries internes comme Teams, WhatsApp, outils de gestion de projet comme Planner, Asaa ou Trello…. Les outils sont nombreux et les interruptions fréquentes.

Dans ce cadre, les collaborateurs peuvent être perdus et ne pas savoir où chercher l’information. De là, surviennent confusion et surcharge importante. 

C’est pourquoi il est utile de définir canal par canal quel est l’usage attendu. Par exemple, les emails peuvent être réservés aux sujets complexes qui ont besoin d’être détaillés, les chats et les messageries aux urgences ou coordinations rapides. Les outils de gestion de projets sont utiles pour le suivi des tâches. Le choix du canal est stratégique pour la performance.

Les réunions seront déclenchées quant à elles quand il y a besoin de co-construction, de brainstorming ou de prises de décisions collectives. 

Dans les règles du jeu, il est très utile de formaliser une charte d’équipe digitale avec les délais de réponse attendus, les règles de notification, les types de messages par canal.

Par ailleurs, soyez souple dans votre démarche et vendez le principe du « test and learn » en acceptant collectivement de réajuster cette charte au fur et à mesure de son expérimentation.

Une zone de vigilance à avoir : remettre de l’humain dans le digital

Plus on digitalise, plus le besoin d’humain augmente. C’est un paradoxe… mais c’est une réalité terrain. Le digital comporte des risques relationnels : des échanges qui deviennent froids et désincarnés, des malentendus via l’écrit, des collaborateurs qui se sentent isolés et en perte de sens. Cela engendre un risque de désengagement et de perte de motivation. Il est nécessaire d’être d’autant plus en vigilance quand on a des collaborateurs qui ont l’habitude et aiment travailler en équipe.

Le manager doit être attentif aux bonnes pratiques pour réhabiliter la qualité des interactions. Maintenir la qualité du lien passe par des basiques mais qui peuvent être oubliés dans les pratiques digitales. Par exemple dire Bonjour, remercier, dire s’il vous plaît, penser à contextualiser pour faciliter la lecture à l’autre, se dire qu’au-delà de 3 échanges écrits, il est plus efficace de décrocher son téléphone ou d’organiser une visio pour évoquer le point de vive voix.

Le manager doit recréer du collectif et ritualiser des moments humains en mettant en place des one-to-one réguliers, des réunions où l’intelligence collective a la part belle, des temps de codéveloppement, des groupes projets mais aussi des moments informels.

Mettre en place des frontières claires pour protéger les temps de travail

Le sujet le plus sensible lié à l’hyper-connexion est certainement de réussir à protéger la frontière entre la vie pro et la vie perso. On parle de “blurring” quand les frontières entre les deux s’effacent.

Les chiffres sont clairs :

• 80 % des salariés reçoivent des mails hors des horaires de bureau,
• 70 % n’arrivent pas à déconnecter lorsque l’heure est passée.

Le rôle du manager est déterminant et il doit être modélisant lui-même dans ses pratiques. 

Concrètement, n’hésitez pas à programmer l’envoi des mails aux bons horaires. Cela permet d’éviter les messages tardifs source de stress. Il est également intéressant d’instaurer des règles liées à la fin de journée pour encourager la déconnexion. Par exemple, “Pas de mails après 19h sauf urgence”. Interdire totalement n’est pas réaliste mais donner un cadre clair est structurant.

Détecter les situations à risque

Tous les collaborateurs ne vivent pas l’hyper-connexion de la même manière. Certains sont en sur-connexion, d’autres sont en difficulté avec les outils. Il y a des signaux faibles à surveiller comme l’isolement, la fatigue, l’irritabilité, une baisse de performance, une hyper-réactivité ou au contraire un retrait, etc.

Il existe deux situations types fréquentes :

• Le collaborateur “accro”
  Toujours connecté, jamais disponible mentalement. Il répond en moins de 2 minutes à chaque message Teams. Il est réactif… mais ses livrables prennent du retard. Il confond réactivité et performance, il travaille en mode fragmenté, il peut y avoir une baisse de qualité…

Le manager doit recadrer avec bienveillance et aider le collaborateur à mieux prioriser. Il faut lui faire prendre conscience de son usage des outils et de l’impact à être toujours connecté.

• Le collaborateur “décroché”
  Il est mal à l’aise avec le digital. Il participe peu, sa caméra est off, il utilise peu les outils digitaux. Il envoie beaucoup de mails.  Le manager doit l’inviter à se former rapidement, par exemple via un tutorat avec un de ses collègues plus avancé ; et surtout le sécuriser et lui montrer qu’il va y arriver. Ce qui va être utile c’est de lui montrer les bénéfices qu’il peut avoir en utilisant mieux les outils. Il ne faut pas le laisser trop longtemps décrocher sinon le fossé va s’agrandir entre ses collègues.

Un changement de posture managériale attendu

Manager dans un monde hyperconnecté, ce n’est pas qu’ajouter des règles, c’est aussi changer de posture. Cela implique d’accepter la diversité des usages, d’éviter les jugements rapides, de sortir du contrôle permanent, de piloter par les objectifs.

Quelles sont les organisations qui s’en sortent le mieux ?

Selon les observations issues de nos accompagnements, les entreprises qui s’en sortent le mieux simplifient leurs outils, clarifient les règles, responsabilisent les équipes, forment au “bon usage” du digital et surtout elles considèrent l’attention comme un actif stratégique. Elles ont bien intégré que les dérives de l’hyper connexion sont rarement volontaires mais qu’elles sont souvent systémiques. C’est au manager que revient le rôle de rendre visible les choses, de poser un cadre et d’ajuster les usages.