Revisiter les 4 processus fondamentaux du management : planification, organisation, direction et contrôle

Revisiter les 4 processus fondamentaux du manager sous le prisme d’aujourd’hui

Le rôle du manager n’a jamais été aussi complexe. Travail hybride, projets transversaux, attentes multiples… Dans ce contexte mouvant, les fondamentaux du management redeviennent essentiels. Ils offrent un cadre de référence, une structure sur laquelle s’appuyer pour agir avec clarté et cohérence.

Parmi ces repères, les quatre grands processus identifiés dès le début du XXe siècle – planifier, organiser, diriger, contrôler – restent d’une étonnante actualité. Mais ils ne suffisent plus en l’état. Aujourd’hui, ils doivent s’adapter à de nouveaux enjeux : agilité des méthodes, autonomie des équipes, pilotage par la confiance, et gestion des priorités en environnement incertain.

Cet article propose de revisiter ces quatre piliers sous un angle concret, actuel et opérationnel. À la clé : des exemples, des outils, et des pratiques pour accompagner les managers dans leur quotidien.

Planifier : donner le cap et anticiper

Planifier, c’est bien plus que remplir un tableau de tâches. C’est poser les bases d’une action collective structurée, lisible, et capable de tenir dans la durée. C’est fixer des objectifs, hiérarchiser les priorités, anticiper les ressources nécessaires, et séquencer les étapes dans le temps.

Pourquoi la planification est fondamentale en management ?

Sans plan clair, difficile de mobiliser une équipe autour d’une vision commune. Et sans anticipation, le risque est de naviguer constamment dans l’urgence… au détriment de la qualité, du bien-être et de la performance.

Selon une étude Wrike, 29 % des salariés estiment que le manque de clarté dans les priorités est un frein majeur à l’efficacité de leur travail. Et près de 40 % disent passer une partie importante de leur temps à gérer des urgences imprévues.

Autrement dit : quand on ne prend pas le temps de planifier, on passe son temps à éteindre des feux.

Quels sont les outils et les méthodes de planification à disposition des managers d’aujourd’hui ?

Utiliser des outils de planification adaptés aux contextes de chacun

Selon leurs besoins, les managers peuvent s’appuyer sur des outils qui vont les aider à anticiper, suivre et organiser les projets. De nombreux outils sont disponibles et peuvent être utilisées de manière simultanée pour aider autant le manager que l’équipe à s’engager dans le projet.

• Des outils de type OKR (Objectives & Key Results) pour relier objectifs stratégiques et actions concrètes.
• Des outils de Rétroplanning pour visualiser les étapes à partir d’une échéance clé.
• Des outils de suivi de Roadmap pour avoir une vue d’ensemble sur plusieurs projets ou cycles.

Exemple : une équipe en charge du lancement d’un nouveau service peut combiner un rétroplanning de 12 semaines avec des OKR trimestriels pour suivre l’impact.

Co-construire les objectifs avec l’équipe pour développer l’engagement

Impliquer les collaborateurs dans la définition des objectifs renforce l’engagement et la compréhension des enjeux. Cela permet aussi d’ajuster le niveau d’ambition en fonction du terrain.

Astuce : organiser un atelier de co-définition des priorités en début de trimestre. Cela favorise la responsabilisation et crée un moment d’alignement collectif.

Intégrer de la flexibilité

Le plan d’actions ne peut être fixe. Le manager doit intégrer une forte agilité pour assurer la réussite. La planification doit pouvoir évoluer, intégrer des marges de manœuvre, prévoir des points de réajustement réguliers. Anticiper ce besoin de flexibilité, c’est se donner la capacité de rester réactif sans perdre le cap.

Exemple : En mode projet, il peut être intéressant des temps supplémentaires pour anticiper les imprévus. Chez les Anglo-saxons, ces temps s’appellent des « buffer ». Il s’agit d’intégrer dans la planification des temps d’imprévus, des moments de tampon pour assurer que les aléas ne vont pas trop impacter le projet. C’est une façon d’absorber les imprévus ou ajuster les charges.

Ce qu’il vaut mieux éviter quand on planifie

Planifier dans l’absolu, c’est-à-dire aussi se déconnecter de la réalité du terrain, des ressources disponibles, ou des contraintes opérationnelles. Un plan trop rigide ou irréaliste devient vite obsolète, voire contre-productif. Comme souvent, il s’agit de trouver le bon équilibre.

Organiser : structurer les moyens et les rôles

Organiser, c’est traduire la vision et les objectifs en moyens concrets. Cela implique d’allouer les ressources humaines, matérielles et temporelles nécessaires à l’action. Mais surtout, cela signifie définir clairement qui fait quoi, à quel moment, avec quelles responsabilités.

Pourquoi l’organisation est un des fondamentaux en management ?

Une organisation claire évite les zones d’ombre, les doublons, les tensions liées aux responsabilités mal définies. À l’inverse, une organisation floue ralentit l’action et fragilise la coopération.

Selon une étude menée par Asana en 2023, 26 % des collaborateurs perdent du temps chaque semaine à cause d’un manque de clarté sur les rôles et les priorités. Ce flou est l’un des premiers facteurs de démotivation dans les équipes.

Organiser, c’est donc structurer… mais aussi fluidifier.

Quelles sont les missions d’organisation du manager ?

• Clarifier les rôles et les interactions des membres de son équipe

L’organigramme ne suffit pas. Ce qui compte, ce sont les interactions réelles : qui dépend de qui, qui est décisionnaire, qui est contributeur. Préciser ces rôles limite les malentendus. Chacun doit savoir vers qui, il peut et doit se tourner. Cette clarification des rôles peut évoluer selon les projets et les urgences.

• Créer des rituels de coordination

Mise au point hebdomadaire, point projet, réunion de synchronisation ou encore espace de partage numérique : ces rendez-vous rythment la collaboration et permettent de garder le cap collectif. Là aussi, les outils sont nombreux et doivent faire l’objet d’une réflexion collective pour convenir aux besoins comme au plus grand nombre de personnes de l’équipe.

• Penser transversalité

Dans un environnement où les projets dépassent les frontières hiérarchiques, l’organisation doit intégrer la coordination entre équipes, services ou expertises. Identifier les interdépendances dès le départ permet d’éviter les blocages en cours de route. Cette façon de travailler est au frontière du management transversal et va répondre à des règles différentes qui doivent être connues et acceptées de tous.

Une clé de succès en organisation : faciliter la circulation de l’information

Une bonne organisation n’est pas figée. Elle repose sur une circulation fluide de l’information entre les membres d’une équipe. Le rôle du manager est de choisir les bons canaux de communication interne, d’éviter les silos et de s’assurer que chacun dispose des informations utiles pour agir efficacement.

Là encore, attention à ne pas opter pour des messageries internes qui pourraient enfreindre l’efficacité des équipes si les notifications empêchent la concentration des collaborateurs. Voir l’article Messageries internes : piège ou valeur ajoutée pour la productivité en entreprise ?

Diriger : motiver, animer, faire grandir

Diriger, ce n’est pas simplement donner des consignes. C’est piloter une équipe au quotidien, créer une dynamique, donner du sens à l’action collective et mobiliser les talents. C’est là que le management prend toute sa dimension humaine.

Pourquoi diriger est un rôle managérial fondamental ?

Diriger, c’est le cœur de l’activité managériale. Ce n’est pas une suite d’ordres descendus mécaniquement, mais une capacité à embarquer, à faire instiguer une intention commune. Un manager qui dirige avec clarté, cohérence et envie permet à son équipe de gagner en sérénité, en efficacité et en engagement.

D’après une étude Gallup, seuls 7% des salariés en France se disent engagés dans leur travail. Un des leviers majeurs d’amélioration identifiés : la qualité du lien managérial et la reconnaissance reçue au quotidien.

Quels sont les rôles de direction du manager ?

• Adopter un style de management adapté à la situation

Management directif en période de crise, collaboratif dans les phases de co-construction, délégatif pour accompagner la montée en compétence… Le manager doit savoir varier son approche selon les besoins du moment.

• Pratiquer un feedback régulier et sincère

Donner du feedback ne se limite pas à l’évaluation annuelle. Un retour bien formulé, donné en temps réel, aide à progresser, corriger, encourager. Il renforce la relation de confiance.

Pour aller plus dans la compréhension du feedback, lire l’article « Feedback : le geste décisif du dirigeant inspirant »

• Favoriser l’autonomie et la responsabilisation

Diriger ne signifie pas tout contrôler. C’est aussi faire confiance, donner des marges d’action et laisser les collaborateurs expérimenter. L’autonomie renforce l’engagement et la capacité à innover.

H3 Astuce : utiliser la reconnaissance comme levier d’engagement

Remercier, valoriser, célébrer les réussites, même petites, a un effet puissant sur la motivation. La reconnaissance authentique est l’un des moteurs les plus durables de la performance collective.

Pour connaitre les différentes formes de reconnaissance au travail , lire l’article La reconnaissance au travail, kesako ?

Contrôler : suivre, ajuster, progresser

Contrôler, ce n’est pas surveiller pour sanctionner. C’est s’assurer que les actions entreprises mènent bien aux résultats attendus, et, si nécessaire, corriger la trajectoire. C’est un processus continu d’observation, d’analyse et d’ajustement, qui permet à la fois de sécuriser l’atteinte des objectifs et de progresser collectivement.

Pourquoi le contrôle est nécessaire en management ?

Le pilotage sans indicateurs revient à naviguer sans boussole. Le contrôle et le suivi des tâches donnent de la visibilité : il permet de mesurer l’écart entre l’intention et la réalité, d’identifier les freins, mais aussi de reconnaître les avancées. Il devient un levier d’apprentissage individuel et collectif.

Une enquête menée par BVA pour BPI Groupe révèle que 67 % des salariés estiment manquer de retours clairs sur les résultats de leurs actions. Sans suivi, les efforts sont peu valorisés et les axes de progrès restent flous.

Quelles sont les actions de contrôleet de suivi qui aident un manager ?

• Mettre en place des indicateurs simples et utiles

L’idée n’est pas d’inonder l’équipe de tableaux de bord, mais de choisir quelques indicateurs clés qui parlent aux équipes. Ils peuvent être quantitatifs (délai, budget, volume) ou qualitatifs (satisfaction client, qualité perçue, ambiance d’équipe).

• Organiser des bilans réguliers

Les revues d’activité, points d’étape ou rétrospectives permettent d’objectiver les progrès et d’ajuster les plans d’action. Ce sont aussi des temps de reconnaissance et de respiration dans les projets. Les rituels managérieux sont des leviers de performance.

• Adapter son pilotage sans tomber dans le micro-management

Contrôler ne veut pas dire surveiller chaque détail. Il ne s’agit pas de micromanager. Il s’agit de poser un cadre, d’identifier les signaux faibles, tout en laissant aux équipes la marge de manœuvre nécessaire. Unmanager fait confiance, tout en maintenant des points de repère.

Contrôler, c’est aussi savoir reconnaître les progrès accomplis, valoriser les réussites, et capitaliser sur les apprentissages. C’est un outil de performance, mais aussi de motivation.

Conclusion : comment développer ses aptitudes managériales dans ces 4 dimensions ?

Planifier, organiser, diriger, contrôler : ces quatre processus ne fonctionnent pas en silos. Ils s’enchaînent, s’enrichissent mutuellement, et doivent être adaptés en permanence aux enjeux du terrain, aux dynamiques d’équipe et au contexte de l’entreprise.

Le rôle du manager consiste justement à naviguer entre ces piliers avec agilité. Être capable de poser un cap sans rigidité, de structurer sans figer, de piloter sans dominer, de suivre sans contrôler à l’excès. Un exercice d’équilibre qui demande à la fois de la rigueur, de l’écoute et une capacité à s’ajuster.

En formation, ces quatre dimensions constituent une colonne vertébrale solide pour accompagner la montée en compétences managériales. Elles permettent de travailler à la fois les outils (indicateurs, plans d’action, méthodes de coordination…) et les postures (leadership, communication, feedback, autonomie…).

C’est en articulant les deux que les managers développent leur impact, leur confiance… et leur plaisir à manager.