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Pas de collaboratif sans confiance

Peut-on travailler ensemble sans confiance ?

Dans des travaux collaboratifs, des personnalités vont avoir tendance à se révéler. La première est bien souvent celle du leader naturel, celui qui va prendre les devants et les initiatives. Le leader a, de ce que j’ai pu observer au sein des travaux de groupe imposés en école de commerce, tendance à vouloir tout contrôler, et a du mal à faire confiance aux autres membres.

La confiance, selon le dictionnaire de l’Académie française, c’est l’espérance ferme que l’on place en quelqu’un, en quelque chose. C’est la certitude de la loyauté d’autrui. Ainsi, comme on peut le comprendre, la confiance est une sorte de flèche à deux sens. Si moi, je fais confiance à quelqu’un, cette personne doit aussi se montrer digne de celle-ci. Très facile à perdre, elle est pourtant difficile à obtenir et surtout à garder. La confiance n’est pas acquise et l’important est de savoir qu’au quotidien, elle doit être entretenue.

Apprendre à déléguer

Si le leader à tendance à n’avoir confiance qu’en lui-même, il doit aussi pouvoir compter sur les autres et développer la confiance qu’il a en chacun de ses collaborateurs. Cette tâche n’est pas la plus facile et spécialement lorsque l’on travaille avec des gens que l’on ne connait pas. A vouloir éviter les mauvaises surprises, on aura tendance à se refermer sur soi-même et à faire bande à part. Avoir confiance, apprendre à déléguer, à confier des tâches et des responsabilités aux autres en fonction de leurs compétences est une pratique à favoriser pour répondre aux enjeux d’aujourd’hui.

Développer le droit à l’erreur et le lâcher prise

Faire confiance, c’est aussi accepter que des erreurs soient faites, accepter que tout ne puisse pas être contrôlé. En somme, il faut lâcher prise et laisser de la place à chacun. Le rôle du manager est central pour mettre en place les conditions pour que le droit à l’erreur soit dans l’ADN de l’équipe. Le principe du management par la confiance est une idée clé pour les managers. Avoir confiance, c’est accepter que les choses ne soient pas faites comme on l’entendrait, laisser le champ à de nouvelles idées et de nouvelles façons de faire. Les maniaques du contrôle ont une forte tendance à déléguer en prémâchant le travail entièrement ; ce qui de fait consiste à confier des tâches en non à déléguer vraiment Accepter de lâcher le contrôle ce n’est pas juste faire-faire, c’est laisser faire pour libérer les énergies des membres de l’équipe.

Développer la confiance à tous les niveaux

Si toutes les études prouvent que le travail collaboratif et les méthodes d’intelligence collective apportent une plus grande efficacité, il est important d’appréhender les différents niveaux de confiance qui vont favoriser ces modes CO.

Avoir confiance en soi et implicitement avoir une bonne connaissance de soi pour développer ses compétences relationnelles (lire comment développer la confiance en soi ?)
Développer la confiance dans la relation en privilégiant une communication authentique qui privilégie la bonne confrontation d’idées et favorise l’esprit d’initiatives (lire Comment favoriser la confiance dans la relation ?)
Susciter la confiance dans l’organisation en mettant en place des processus qui laissent la place à l’autonomie. (lire Comment susciter la confiance dans l’organisation ?)

La question de la confiance et la notion de collaboratif sont intimement liées… et représentent de véritables leviers de performance dans un monde en constant changement. Les managers sont au cœur de ces problématiques ; ils doivent mettre en place les conditions qui vont favoriser à la fois confiance collective et dynamique collaborative… La route est tracée vers la performance.

Développer la considération pour motiver et fidéliser

Parmi les nouvelles softskills nécessaires pour un manager, la considération est l’une des plus puissantes. Considérer… soi-même, l’autre, l’équipe… quelles possibilités de leviers managériaux nous avons là.

La considération au centre des actions managériales

Qu’est-ce que la considération ? Revenons à sa définition. Pour le Larousse, la considération c’est « l’accueil de ce qu’est l’autre ». C’est également « une aptitude morale de respect, d’estime et d’égards pour les autres ». Pour le Robert, c’est le fait de « donner de l’attention aux autres ».

Nous sommes bien au cœur de l’action managériale. Il est avéré aujourd’hui que la performance a un lien direct avec la manière dont sont traités les collaborateurs. Plus les collaborateurs vont se sentir respectés, reconnus, considérés, plus ils vont avoir envie de contribuer aux projets, et plus ils seront performants… dans un cadre qui apporte de la satisfaction à travailler ensemble.

Combien de fois dans nos accompagnements, nous avons entendu « nous ne sommes pas considérés », « on nous dit sans cesse ce qui ne va pas, mais ce que nous faisons de constructif et de positif n’est pas pris en considération ». La conséquence est que plus ce sentiment grandit, plus il développe de la frustration et de la démotivation.

Comment montrer de la considération à ses collaborateurs et ses collègues ?

Donner de la considération est avant tout une posture, qui se concrétise par les actions suivantes :

Ecouter vraiment son interlocuteur et en ne faisant que cela, en regardant la personne, en prenant du temps, en donnant des réponses. Mieux vaut décaler un entretien plutôt que de regarder ses mails ou de répondre au téléphone en même temps,
Encourager, lorsqu’une personne progresse, même si la progression n’est pas spectaculaire ni encore suffisante,
Féliciter. Une personne qui effectue bien son travail de façon constante mérite d’être félicitée. C’est accueillir avec enthousiasme l’engagement de cette personne et surtout lui donner envie de continuer,
Donner du feedback sur les choses qui peuvent être mieux réalisées, c’est considérer la personne comme étant capable de progresser, de grandir et c’est lui permettre de renforcer encore ses compétences.

Et tout cela avec une intention réelle et authentique de porter attention à l’autre pour que cela soit suivi d’effets positifs et constructifs. « Passer de la pommade » n’a jamais fait progresser, car personne n’est dupe, et tout le monde sait faire la différence entre la « flatterie » et l’intention réelle de féliciter ou d’encourager. N’oublions pas que « le corps parle ». La gestuelle non verbale véhicule des signaux qui peuvent en dire long. Si je veux comprendre la situation, je dois être dans une posture d’écoute. Combien de fois, demande-t-on à quelqu’un « comment vas-tu ? » sans aucune intention d’écouter la réponse…

S’intéresser et manifester de la confiance à ses équipiers

Le rôle du manager consiste aussi à considérer ses équipes à tous les niveaux et donc à se poser les bonnes questions concernant ses collaborateurs :

De quoi ont-ils besoins ?
Quelles sont leurs attentes ?
Sont-ils stressés, ont-ils des interrogations qui génèrent des craintes ?
Quelles actions, moi manager, je pourrais mettre en place pour améliorer la situation ?
Et si je vais au bout de l’idée de considération des collaborateurs, alors, quelles solutions ou suggestions pourrait-on ou pourraient-ils suggérer ?

Cette posture évoquée, c’est avant tout « faire confiance à priori » aux collaborateurs ; ce qui correspond à avoir d’eux une vision « positive ».

Je me souviens d’une intervention dans une entreprise où pour la première fois l’ensemble des salariés était sollicité pour donner leur avis sur la manière dont ils voyaient l’organisation de leur espace de travail. Avant de mettre en place cette démarche, la direction était très sceptique sur l’intérêt de prendre en considération les réponses de tout le monde au lieu de n’écouter que les managers. Nous avons dû insister pour que tout le monde ait la parole, avec un engagement que chaque idée serait étudiée. Et cela a été une très belle surprise pour cette même direction de trouver d’excellentes idées de la part de personnes dont il n’avait jamais écouté la parole.

Le collaboratif est donc un levier fort dans la posture de considération pour les autres. « Je vous prends en compte, vous êtes digne d’intérêt ».

Retrouvez l’épisode consacré à la considération dans notre série de podcasts « un mois pour développer son moi »

Quels sont les avantages de la posture de considération ?

Le fait d’être considéré permet de libérer la parole, la créativité, l’inventivité, l’enthousiasme, et surtout des relations authentiques et saines.

A contrario, le manque de considération déclenche un sentiment d’être « invisible », ne pas exister au sein de l’organisation, d’où la perte de sens « Pourquoi suis-je ici, à quoi je contribue ? » et finalement conduit à la perte de motivation.

Dans cette période où de plus en plus de personnes ont de moins en moins peur de quitter ou de changer d’entreprise, dans cette période de guerre des talents et de difficultés à recruter, il est impératif de « soigner » ses collaborateurs et les personnes globalement avec qui l’on travaille, et notamment en apportant de la considération, de façon authentique. Vous n’en aurez que plus de satisfaction à travailler tous ensemble.

Faire de son collaborateur son premier client au cœur des enjeux postpandémiques

La symétrie des attentions, l’expérience employé, le collaborateur premier client, les pratiques managériales qui performent.

Faire de son collaborateur son premier client n’est pas une idée nouvelle. Et pourtant, elle est plus que jamais actuelle quand le monde BANI nous amène à remettre l’humain au coeur.

La pandémie et les modalités hybrides ont remis l’humain au cœur des organisations

Aujourd’hui, avec l’accroissement du télétravail, des modalités hybrides, certains collaborateurs se sentent isolés et perdent le sens de leur mission. Ceux qui aiment le contact, l’échange et le partage entre collègues trouvent difficiles cette situation. D’autres y voient des avantages. Moins de route, de fatigue, plus d’équilibre entre vie personnelle et professionnelle, plus de concentration, de souplesse, d’autonomie, etc.

En tous cas, les collaborateurs sont quasi unanimes à avoir envie que leur hiérarchie les traite avec considération et empathie. Les collaborateurs sont plus engagés quand ils sentent que leur manager leur fait confiance, reconnait leur travail et s’intéresse à eux en tant que personne.

Les clients sont de plus en plus difficiles à satisfaire

L’exigence client a cranté. Ils souhaitent plus qu’un produit, un service qui correspond à leurs attentes. Ils veulent un relationnel de qualité, une anticipation de leurs besoins, des propositions complémentaires et personnalisées, le fameux effet « whaou » pour toujours mieux les satisfaire. S’ils ne trouvent pas ce qu’ils recherchent, les clients zappent et vont voir ailleurs si l’herbe est plus verte. D’autant plus que la concurrence est importante et mondiale aujourd’hui.

Faire de ses collaborateurs ses premiers clients réconcilie ces 2 enjeux

On parle aussi de symétrie des attentions. On évoque l’importance de l’expérience employé. L’essentiel est de prendre soin de ses collaborateurs pour qu’ils prennent soin de leurs clients à leur tour. Cette idée est apparue en 2007 dans un livre de Charles Ditandy et de Benoît Meyronin intitulé « Du management au marketing des services ».

Le principe de la symétrie des attentions est plein de bon sens. Comment être au top avec son client si on n’est pas bien traité soi-même par ses managers, par son entreprise ? Les collaborateurs doivent percevoir que leurs attentes sont prises en compte au sein de leur organisation afin de pouvoir créer ensuite une relation empathique et enthousiasmante avec leur client. On en arrive à la notion de « bien-être » au travail.

Il est tellement plus logique et plus simple de reproduire, en symétrie, des comportements reçus. C’est là l’enjeu de considérer son collaborateur comme son premier client. Chaque organisation doit alors se poser la question suivante : que font les managers pour permettre aux collaborateurs de se sentir bien afin de libérer leurs talents au service de leurs clients ?

Pourquoi l’idée de considérer son collaborateur comme un client est-elle intéressante ?

Un collaborateur satisfait va satisfaire à son tour son client. Il s’agit de faire en sorte que ses collaborateurs deviennent les premiers clients des managers. Cela contribue à fidéliser les meilleurs talents de l’organisation, à améliorer la marque employeur et également à fidéliser le client final.

C’est un enjeu très important pour favoriser la motivation, l’engagement des collaborateurs. Et cela améliore, en parallèle, la performance de l’organisation. C’est donc un principe managérial qui implique que les managers soient modélisants dans leur posture face à leurs collaborateurs. Cela passe par une transformation des pratiques managériales pour contribuer au développement du chiffre d’affaires des entreprises en étant davantage dans l’Excellence client.

La dette et le don

Pour aller dans cette Excellence client, il s’agit de passer de ce qu’on appelle la dette – c’est la promesse client, les éléments contractuels de l’offre – au don. Sourire, dire bonjour, bénéficier de points fidélité, répondre à la demande et avoir une facture juste font partie de la dette. C’est un minimum attendu. Si la dette n’est pas au rendez-vous, le client va être insatisfait. Si la dette est remplie, le client va juste trouver cela « normal ».

Le don c’est tout ce que chacun peut faire qui apporte un plus sans que cela soit forcément écrit ou communiqué. C’est s’adapter à chaque client, le rendre unique en le satisfaisant en dépassant son attendu. Pour y arriver, il faut écouter au-delà du superficiel son client et être créatif et attentionné dans ses propositions. Ces dernières peuvent être « matérielles » comme un petit cadeau personnalisé ou « immatérielles » comme un mot, un conseil particulièrement adapté. Ce n’est pas forcément faire plus mais plutôt faire juste face à chaque client. Un exemple concret ; ne pas emballer de papier cadeau votre présent à une personne qui vous a parlé de ses convictions écologiques. Cela va automatiquement créer une adhésion à la marque et fidéliser les clients.

Afin d’être dans le principe de la Symétrie des attentions©, il s’agit d’appliquer la même démarche avec chacun de ses collaborateurs. Plus précisément, comment être à son écoute pour aller au-delà de ce qu’il attend en tant que collaborateur ?

Comment être dans le don avec ses collaborateurs ? Comment faire concrètement ?

Toute organisation attend de ses collaborateurs des compétences de savoir/savoir-faire/savoir-être afin qu’ils soient les plus performants possibles. Ils doivent être dans une démarche d’amélioration continue et de personnalisation dans leur relation avec les clients. Pour y arriver, c’est donc au tour des managers d’être dans le don avec eux afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.

Voici quelques pistes de réflexion afin d’y arriver.

Faire confiance pour favoriser l’engagement et la prise d’initiatives

Un des plus puissants leviers est de faire confiance car cela favorise l’engagement et la prise d’initiative des collaborateurs. Ça passe déjà par inspirer confiance en tant que manager. Dire les choses avec authenticité, dire qu’on ne peut rien dire sur un sujet est préférable que de ne rien dire car cela crée des interprétations, des non-dits et de l’anxiété. La vérité est utile comme avec un client plutôt que de faire des promesses qui ne pourront pas être tenues.

Favoriser l’assertivité et la confrontation bienveillante

Mettre en place une dynamique de confrontation bienveillante au sein de son équipe contribue à se mettre dans une démarche d’amélioration continue au service du client. Cela signifie que manager et collaborateurs sachent se parler en évitant les affrontements de personnes et en privilégiant les confrontations d’idées. Apprendre à se parler de façon assertive à tous niveaux est un accélérateur pour être dans la Symétrie des attentions© et l’Excellence client.

Lâcher le contrôle pour développer l’autonomie

Cela implique que chacun doit savoir mettre de côté son Ego et lâcher le contrôle. En effet, pour que le collaborateur soit impliqué au maximum dans la vie de son service, il faut qu’il puisse exposer ses suggestions, qu’il ait un maximum d’autonomie pour mieux satisfaire son client. Beaucoup de managers veulent être au cœur de tout, contrôler un maximum de choses car en fait ils ne font pas réellement confiance. Combien de fois n’avons-nous pas entendu la célèbre citation suivante « la confiance n’exclut pas le contrôle ». Quand on sait que cette phrase est attribuée à Lénine…

La façon de communiquer et de se comporter positivement sans être dans l’angélisme, le fait d’inviter à sortir du cadre, de vraiment favoriser le droit à l’erreur, de se servir des échecs pour progresser au lieu de culpabiliser, de proposer aux collaborateurs de faire des réunions sans vous, de savoir se remettre en question, de féliciter sont de puissants atouts pour s’adapter à notre environnement rempli d’incertitudes.

Être soi-même modélisant en tant que manager ; c’est la clé de tout !

Développer la confiance en soi

Pour être performant dans son travail personnel ou au sein d’un projet collaboratif, il faut avoir confiance… et d’abord confiance en soi. Comment développer l’estime de soi pour développer la performance de son équipe ?

Préambule : Confiance – méfiance – défiance

L’entreprise, lieu supposé de performance, déploie de façon légitime beaucoup d’énergie et de moyens pour développer des processus de travail efficaces.

Dans le même temps, il est de fait admis ou au moins toléré que la grande majorité des collaborateurs ne donnent pas « tout » ce qu’ils devraient ou pourraient pour l’entreprise. On mesure d’ailleurs le niveau d’engagement … et de désengagement. On cherche à développer la Qualité de Vie au Travail. Autant de symptômes que la confiance n’est pas installée.

Car dans de nombreuses organisations prédominent chez tout ou partie des collaborateurs la méfiance entre collègues et / ou vis-à-vis de l’entreprise et de son management (protections, non-dits, repli sur son périmètre, absence d’initiatives …) ; et parfois même la défiance (sur protections, justifications, manipulations, médisances, critiques envers les autres ou envers l’organisation, refus de coopérer, …). Au-delà du désengagement que cela va induire, cette méfiance ou cette défiance entre collègues seront d’une façon ou d’une autre perçues par les clients.

Développer la confiance en soi, la confiance dans l’organisation et la confiance dans la relation pour devenir plus efficace

Alors comment faire pour développer une réelle confiance, nécessaire pour que le travail individuel et collectif soit vraiment efficace ?

Développer la confiance nécessite un travail à 3 niveaux :

Confiance dans l’organisation et en reflet dans ses managers (cf. l’article « confiance dans l’organisation »)
Confiance dans la relation pour permettre une expression authentique au service de l’amélioration continue, de l’innovation et de la prise d’initiatives (cf. article « confiance dans la relation »)
Connaissance de soi et confiance en soi pour développer ses compétences relationnelles.

La relation comme compétence

En complément des outils et des méthodes qui donnent des repères pour exercer son rôle de manager, la compétence essentielle d’un manager réside dans la relation, c’est-à-dire dans sa capacité à aller au-delà du « faire » à « être » en relation.

Le taylorisme est dépassé, l’expertise ne suffit plus pour manager. La période est à l’adaptation. Adaptation aux exigences des clients de la part de tous les collaborateurs ; adaptation en reflet des managers à leurs collaborateurs, pour leur donner les moyens de satisfaire les clients. C’est ce qu’a théorisé l’académie des services avec la « Symétrie des attentions © », qui peut s’exprimer de façon très simple : prenez soin de vos collaborateurs, ils prendront soin de vos clients.

Un article récent publié dans la revue l’ADN met d’ailleurs l’humain au cœur de la performance des entreprises ; c’est bien-sûr en premier lieu vrai au niveau managérial.

La relation est plus que jamais une compétence essentielle du manager, et d’abord avec ses collaborateurs, que ce soit pour donner du sens, pour les écouter, pour les soutenir et accompagner chacun au plus près de leurs besoins, pour fédérer, pour encourager, pour entrainer … et bien sûr aussi pour donner un feedback, qu’il soit positif ou négatif.

Dans toutes ces actions managériales, la qualité de la relation est déterminante dans le résultat. C’est ce qui va faciliter (ou pas) les choses, ce qui va faire qu’un collaborateur va avoir un a priori positif ou négatif vis-à-vis de son manager, ce qui va faire qu’il va être réceptif ou méfiant par rapport à ce qui lui est dit, ce qui va engendrer de sa part une écoute ouverte ou non, ce qui va contribuer à ce qu’un collaborateur ait plus ou moins envie d’aller de l’avant et de progresser.

Connais-toi toi-même pour mieux te faire confiance

Pour permettre cette qualité de relation, cette qualité d’être, le point de départ est la personne elle-même. Comment en tant que manager développer des relations de confiances authentiques s’il n’y a pas suffisamment de connaissance de soi et de confiance en soi ?

Pour développer des relations authentiques, il faut oser creuser en soi pour trouver sa propre authenticité : il est pour cela nécessaire de bien se connaître, de se faire confiance, de s’accepter, de savoir reconnaitre et utiliser ses talents, et d’être dans le même temps conscient de ses fragilités et de ses vulnérabilités (Ne ratez pas sur ce sujet les inspirantes conférences de Brené Brown sur le pouvoir de la vulnérabilité).

C’est en étant pleinement conscient DE soi qu’on développe une confiance EN soi qui permet la juste relation, authentique, avec l’autre. Et dans le même temps cette conscience de soi va permettre de lâcher prise sur ce qui brouille la relation, en mettant à distance notamment le mauvais côté de son égo.

Plusieurs outils et méthodes de développement personnel permettent ce travail de prise de hauteur, de connaissance de soi et de lâcher prise.

Développer l’estime de soi pour lâcher le contrôle

Quand l’enjeu chez nos clients est d’aider la communauté managériale à lâcher le contrôle pour libérer les énergies des collaborateurs, nous avons choisi de travailler avec l’approche « élément humain » de Will Schutz qui permet ce travail de développement de l’estime de soi. Le principe de l’approche de Will Schutz est qu’il y a un lien direct entre l’estime de soi, la confiance en soi et la performance.

Pour permettre cela, le modèle propose de travailler sur 3 dimensions :

L’inclusion, qui interroge sa capacité à entrer en relation avec l’autre,
Le contrôle qui permet de réfléchir à sa posture plus ou moins dominante dans la relation,
L’ouverture enfin, qui parle de son aptitude à être authentique dans la relation.

Par des exercices très concrets, chacun est amené à prendre conscience de ses attraits et de ses peurs vis-à-vis de chaque dimension, de s’accepter avec ses talents et ses vulnérabilités, et de développer sa capacité à bouger sur chaque dimension quand l’enjeu relationnel le demande.

De la confiance en soi à la performance

En prenant conscience de façon profonde de qui on est, en s’acceptant avec ses limites et aussi avec ses forces, en prenant conscience de ses préférences relationnelles et de son impact dans la relation, on devient apte à développer des relations de confiance avec chaque collaborateur, gage d’efficacité dans le travail et de motivation pour ses collaborateurs : qu’est-ce que je montre de moi de façon ouverte et authentique qui va générer de la confiance ?

Cela permet aussi de partager le sens du travail commun de façon plus profonde avec ses collaborateurs : qu’est-ce que je veux pour mon équipe ? Qu’est-ce qui m’importe réellement ? Qu’est-ce que je souhaite partager et transmettre ?

La transformation réelle et pérenne de son équipe (de son entreprise pour un dirigeant), va passer par ce chemin de connaissance de soi, de transformation personnelle au service de relations justes et vraies.

C’est ce chemin exigeant, pas facile voire pour certains difficile, dans tous les cas impliquant, qui permettra à terme de faire croître de façon sensible la confiance avec ses collaborateurs et qui engendrera une performance réelle et pérenne.

Manager par les compétences pour préparer l’avenir

Ce qui manque cruellement aujourd’hui à toute entreprise, organisation, c’est la capacité d’anticipation. Et un des enjeux cruciaux en termes d’anticipation est l’alignement entre les compétences nécessaires demain et celles existantes aujourd’hui.

Comment devra être le collaborateur de demain dans votre entreprise, votre organisation, votre service ?

Le rôle de le déterminer doit-il être tenu uniquement par les DRH ? Qui mieux qu’un manager opérationnel peut savoir qu’elles sont les compétences attendues dans l’avenir pour son service !

Ces compétences peuvent être de 4 domaines : technique, organisationnel, relationnel et d’adaptation.

Elles doivent être contextualisées pour que cela ait du sens pour chacun.

Envisager le futur et plus précisément réfléchir aux compétences dont l’organisation pourrait avoir besoin dans 5 ans permet de rendre « vivante » la vision que chaque manager a de son service. Cela donne aussi du temps pour développer les compétences des collaborateurs actuels afin de les préparer en douceur et de la manière la plus efficace à l’avenir. En parallèle cela assure leur employabilité future.

La démarche de management par les compétences incite les cadres à réfléchir à leurs besoins. A établir une cartographie des compétences actuelles de leurs collaborateurs. Et à penser aux talents existants, aux potentiels non exploités et aux motivations de chacun. Car quoi de plus performant qu’un collaborateur qui fait ce qu’il préfère faire !

La méthode de management par les compétences en 6 points :

1. je partage avec mes pairs les actions que j’ai déjà mises en place pour faire un « nouveau management plus efficient ». L’idée est de préparer l’avenir en valorisant ce que chacun fait déjà. Certains font du management par les compétences sans le savoir…

2. je pense missions, compétences :

Quelles sont les missions à remplir dans l’avenir (l’intention, la finalité, le sens) ?
Quelles sont les activités associées (les actions) ?
Quelles sont les compétences nécessaires pour les exercer (être capable de ….) ?

Il faut penser aux compétences « sensibles », « stratégiques » mais aussi aux compétences déjà détenues.

3. je pars de chaque collaborateur (et seulement à ce stade). Je réfléchis aux compétences individuelles : celles préférées, potentielles, détenues – validées et mises en œuvres, détenues – validées et non mises en œuvre, mises en œuvre dans l’extra professionnel, celles qui sont en cours d’acquisition, celles qui sont périmées.

4. je pense collectif : et plus précisément aux compétences qui concernent la conduite de processus, qui permettent d’anticiper et d’innover, qui aident à faire vivre les relations interpersonnelles.

5. je pense concret et pragmatique : j’établis mon plan d’actions : quelle va être mon approche ? Quel accompagnement / quelles formations prévoir ? Sous quelle forme ?

6. j’anticipe les éventuels freins : comment ce changement va-t-il être perçu ? par chaque catégorie professionnelle ? comment gérer cela ?

Le management par les compétences est une méthode pragmatique et efficace, et réellement humaine car chacun peut se révéler et donner le meilleur de lui-même.

N’est-ce pas pour cela que nous sommes passionnés par le management ?

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Marie Paule Le Gall

Le droit à l’erreur, source de performance

Distinguer erreur et faute

Pour pouvoir tout à la fois participer à la montée en compétence de ses équipes et créer de la confiance et de la motivation, un manager se doit de déléguer, et notamment des tâches importantes.

Dans ce cadre,

Ce que nous appelons « erreur » contrairement à une « faute », est un acte involontaire, ponctuel et effectué en toute bonne foi mais généralement par ignorance.

La faute étant elle, volontaire, répétitive, effectuée en connaissance de cause et allant à l’encontre de règles explicites et connues.

C’est au manager de distinguer entre erreur et faute et de poser un cadre clair qui définisse les marges de manœuvre de ses collaborateurs pour chaque tâche et mission; cela qui permettra à chaque collaborateur de discerner et de connaître ses zones de liberté et d’initiatives.

La posture du manager source de performance

Bien qu’étant involontaire, le risque d’erreur peut avoir des conséquences et de ce fait pèse de tout son poids sur le manager.

C’est parfois un véritable travail sur soi pour le manager d’être en capacité de lâcher le contrôle et d’accepter que oui, le collaborateur peut se tromper et faire une erreur.

En l’acceptant le manager participe à en faire un véritable outil de progression pour toute l’équipe.

Ce sera d’autant plus facile pour le manager :

– si lui-même est dans un premier temps en capacité d’accepter ses propres erreurs,

– S’il ne se met pas en posture d’expert et donne à chaque collaborateur de l’autonomie dans la façon d’accomplir une tâche.

– S’il adopte une posture de manager ressource au service de ses équipes et sait être créatif pour pouvoir « réparer » l’erreur, et encore mieux sait faire réfléchir le collaborateur ou l’équipe sur les conséquences de l’erreur et sur les clés pour ne pas la reproduire.

Dans une entreprise d’aéronautique Française avec laquelle nous travaillons, l’erreur n’est pas sanctionnée ; l’objectif est qu’elle soit exprimée et partagée et qu’un processus soit mis en place rapidement pour qu’elle ne se reproduise pas.

Les bénéfices du droit à l’erreur

Le droit à l’erreur est une liberté que l’on donne aux collaborateurs qui va leur permettre d’évoluer et de progresser, et d’être proactif et force de proposition au bénéfice de l’équipe et de l’entreprise.

Pour le manager, savoir donner un droit à l’erreur tout en sachant placer le curseur pour réduire les risques, est un vrai levier de réussite et de performance, et donc une compétence managériale recherchée.

Valérie Bernardout

Et si on investissait dans la confiance durable ?

Un livre de management écrit à 3 mains l’affirmait déjà il y a 20 ans : Il faut « Oser la Confiance » (Insep Editions).


Et si on investissait dans la confiance durable ?

Ce remède aux problèmes de dysfonctionnement des organisations n’est pas nouveau, cependant il implique une vigilance permanente.

Car la confiance ne se décrète pas, elle est la conséquence d’actions concrètes et se bâtit dans la durée.
La confiance est un état éphémère et fragile, qu’un grain de sable peut vite venir perturber.
Elle fait appel à des ressorts personnels intimes, elle est impliquante, elle oblige à une remise en question individuelle.
C’est aussi un processus interindividuel, qui ne peut pas reposer que sur soi ou que sur les autres : Je pourrai difficilement accorder ma confiance à quelqu’un … qui ne me fait pas confiance ; donc si je veux que mes collaborateurs aient confiance en moi, je dois commencer par avoir un regard de confiance sur eux ! Et si je veux qu’ils aient confiance les uns dans les autres, je dois poser un cadre protecteur, des fondations solides qui permettront de construire cette confiance.
Je dois aussi en tant que manager sortir de l’illusion perfectionniste, poser des exigences réalistes et accorder (tout en le contrôlant) le « droit à l’erreur » … et commencer par me l’appliquer à moi-même en reconnaissant mes points de vigilance … que de toute façon mes collaborateurs ont certainement déjà identifiés !

Patrick Lencioni (« Optimisez votre équipe » – Edition Un monde différent) pose le manque de confiance comme le premier motif de dysfonctionnement des organisations et équipes. Et l’échange ouvert et authentique sur les faiblesses de chacun comme le principal remède pour bâtir un fonctionnement pérenne.
Si mon manager ou mes pairs échangent ouvertement sur leurs doutes et leurs propres points de vigilance, alors je peux à mon tour exprimer mes propres manques, ce qui nous permettra probablement de trouver des solutions.
Dans le cas contraire, je vais garder mes doutes et craintes pour moi, ce qui me coûtera beaucoup en stress, en énergie, en travail … sans forcément résoudre le problème.

Posez-vous simplement cette question : Est-ce que je préfère que mes collaborateurs gardent leurs doutes et états d’âme pour eux, se débrouillent tout seuls, et en assument les conséquences ; Ou est-ce que je préfère qu’ils viennent m’en parler, qu’ils m’alertent afin de pouvoir réagir à temps, prendre les mesures correctives qui s’imposent, sans déperdition de temps et d’énergie.

Si vous préférez la seconde solution, que faites-vous concrètement pour déclencher ces échanges authentiques et ouverts ? et question subsidiaire : vos collaborateurs ont-ils suffisamment confiance en vous pour venir vous voir sans crainte en cas de soucis ?

Didier Duffaut

Et si on reparlait d’autorité ?

Il ne suffit pas d’avoir le statut de dirigeant pour asseoir son autorité auprès de ses collaborateurs. C’est un ensemble de comportements qui entraîne une totale adhésion des hommes et permet d’atteindre les objectifs visés en réduisant les coûts économiques et sociaux.

Il est fini le temps des comportements paternalistes, des coups de poing sur la table et de toutes les attitudes dominatrices sensées conforter une autorité. Les collaborateurs ont leur propre personnalité et sensibilité. Les soumettre de « force » n’est pas productif pour une entreprise. Comme le souligne Monique Castillo, professeure de philosophie à l’Université de Paris-Est Créteil, « Le vrai leadership s’accompagne d’une réelle compétence éthique. Celle qui consiste à relier les savoirs, les dispositions et les énergies grâce à leur commune promotion dans une action collective ».

Faire accepter son autorité, c’est réussir à ce que ses collaborateurs la légitiment en toute confiance, et acceptent les décisions ou suggestions avec respect, bienveillance et ouverture.

Manager signifie étymologiquement entraîner, dresser des chevaux dans un manège. Par conséquent, le manager doit gérer, organiser, planifier, administrer et faire travailler tout en s’adaptant aux circonstances et aux multiples contraintes d’une situation.

En tant que leader il doit aussi montrer et façonner le chemin que doit suivre le groupe. Ses hommes doivent avoir confiance en eux et en lui. Asseoir son « pouvoir » par la domination anéantit tout désir et capacité individuelle de se mobiliser. Cette attitude violente démotive et engendre de l’indifférence pour l’entreprise, voire un rejet. « L’autorité comme puissance de faire ressortir les compétences au lieu de les écraser, est la ressource la plus pleinement « humaine » qui soit puisqu’elle donne sens à l’auto mobilisation de l’individu à qui est donné la possibilité de répondre à un appel au lieu de se résigner à un travail contraint » affirme Monique Castillo.

Concrètement comment s’y prendre ?

Tout d’abord en fixant dès le départ quelques règles simples et claires à respecter. Elles sont le cadre sur lequel peuvent s’appuyer les collaborateurs. En cela l’autorité rejoint celle d’un chef de famille : donner des limites afin de permettre à ses enfants de se construire de façon positive. Elles sont les fondations d’une « collaboration » saine et efficace.
Le manager doit également montrer le cap et fixer clairement des objectifs à long terme. Forts de ces repères, tous peuvent alors avancer et faire face ensemble aux éventuelles difficultés rencontrées.
Faire preuve d’autorité implique également d’assumer pleinement ses points faibles et ses responsabilités, même si les décisions viennent de la direction. Cette attitude créée le respect et renforce la confiance des équipes.
Tout comme la parfaite maîtrise de soi ! Il vaut mieux prendre son temps pour répondre à une question déstabilisante ou émettre un reproche à une personne… Il est plus judicieux de tourner une remarque vexante comme « c’est du charabia » en une appréciation personnelle du type « je ne comprends pas ».
Enfin, dernier conseil et pas le moindre : être à l’écoute des autres en traitant chaque cas individuellement. L’écoute doit être personnalisée tout comme les compliments et les récompenses. Reconnaître la singularité de chacun c’est le respecter donc automatiquement engendrer son respect et par conséquent, confirmer sa propre autorité !

Marie-Paule Le Gall