Quels sont les principaux biais cognitifs en management ?
Les biais cognitifs sont des schémas de pensée automatiques qui affectent nos jugements et nos décisions de façon souvent imperceptible. Découvrons 3 biais principaux qui peuvent influencer les actes managériaux.
Le Biais de Confirmation – Ce biais pousse les individus à rechercher, interpréter et se souvenir des informations de manière à confirmer leurs croyances préexistantes. Par exemple, un manager qui pense qu’un employé est peu performant peut inconsciemment prêter plus d’attention aux erreurs de cet employé tout en minimisant ses réussites. Ce qui peut conduire à des évaluations injustes ou à une mauvaise allocation des ressources sur les projets de l’équipe.
Le Biais de Représentativité – Ce biais nous fait juger la probabilité d’un événement en fonction de sa ressemblance avec une norme existante. Dans le contexte managérial, cela peut amener un manager à sous-estimer les capacités d’un employé parce qu’il ne correspond pas à l’image type qu’il se fait d’un « bon » collaborateur. Par exemple, un jeune collaborateur avec peu d’expérience mais beaucoup de potentiel pourra être oublié pour une opportunité de mission simplement parce que cette mission est habituellement confiée à un cadre expérimenté.
L’Effet de Halo – L’effet de halo se produit lorsque la première impression positive ou négative concernant une personne influence notre perception sur ses autres traits. Un collaborateur qui a bien performé lors d’un projet important pourra être perçu comme excellent dans tous les domaines, même si ce n’est pas le cas. À l’inverse, une mauvaise performance initiale pourra ternir la perception de toutes ses capacités, entravant ainsi ses chances de progression.
Les conséquences des biais cognitifs en management
Les biais cognitifs peuvent avoir des conséquences désastreuses sur la dynamique d’une équipe et sa performance globale. Explorons ensemble quelques-uns de leurs impacts négatifs.
L’impact sur la motivation et l’engagement Les biais cognitifs peuvent entraîner des sentiments d’injustice et de démotivation parmi les employés. Par exemple, si un manager est influencé par le biais de confirmation et traite certains membres de l’équipe de manière inéquitable, ceux-ci vont se sentir négligés, ce qui entraînera une baisse de motivation, donc d’engagement et de productivité, ainsi qu’un risque d’augmentation du turnover.
L’impact sur les décisions de recrutement et de promotion Les biais peuvent également affecter les décisions de recrutement et de promotion. Un manager influencé par le biais de représentativité pourrait préférer des candidats qui ressemblent aux collaborateurs performants en place, au lieu de considérer des profils plus diversifiés pouvant apporter des compétences et perspectives nouvelles. Cela limitera alors l’innovation au sein de l’équipe et de l’entreprise, avec un impact à terme sur la performance.
L’impact sur les compétences dans l’équipe Lorsque les biais cognitifs influencent la prise de décision, les compétences de certains collaborateurs peuvent être sous-évaluées ou ignorées. Par exemple, une personne introvertie peut être perçue comme pas ou peu compétente au niveau du leadership, alors qu’elle peut en fait très bien exceller dans les dimensions du leadership que sont la réflexion stratégique et la prise de décisions calmes et réfléchies.
Les stratégies pour éviter les pièges cognitifs
Pour éviter les pièges liés aux biais cognitifs, les managers peuvent adopter plusieurs stratégies efficaces.
Mettre en place des processus de prise de décision structurés et transparents peut réduire l’influence des biais personnels. Par exemple, utiliser des critères objectifs pour l’évaluation des performances ainsi que des décisions de promotion peut aider à atténuer les biais de confirmation et de représentativité.
Encourager une culture d’inclusion et de diversité au sein de l’équipe peut aider à atténuer les effets du biais de similarité. En valorisant les compétences variées, les managers peuvent prendre des décisions plus équilibrées et justes.
Former les managers (par exemple avec Inspirations Management 😉) à reconnaître et à gérer activement leurs propres biais cognitifs peut renforcer leur capacité à prendre conscience de leurs biais, à les corriger et à prendre des décisions plus objectives et équitables.
Promouvoir une culture de feedback ouvert et constructif peut également aider à contrer les biais cognitifs. En encourageant les employés à donner et à recevoir des feedbacks authentiques et honnêtes, les managers peuvent obtenir une image plus complète et plus équilibrée des performances et des capacités de chacun.
Utiliser des indicateurs de mesure de la performance basés sur des données objectives et mesurables peut réduire l’influence des biais cognitifs. Cela peut aider à éliminer les préjugés subjectifs.
L’impact sur la culture managériale et le leadership
Aider les managers à connaître et gérer leurs biais cognitifs peut non seulement améliorer la performance d’une équipe à court terme, mais aussi façonner l’avenir de la culture managériale et du modèle de leadership d’une entreprise.
Les managers qui investissent dans leur développement personnel et qui cultivent une compréhension profonde des dynamiques humaines sont mieux équipés pour naviguer dans un environnement de travail de plus en plus complexe et diversifié. Cela inclut l’amélioration des compétences toujours cruciales en entreprise d’intelligence émotionnelle, d’empathie et de communication.
En apprenant à gérer leurs biais cognitifs, les managers peuvent aussi créer une culture d’entreprise plus inclusive et résiliente. Cela favorise un environnement où chaque membre de l’équipe se sent valorisé et soutenu dans ses contributions, ce qui améliorera la rétention des talents et encouragera l’innovation.
Enfin, des leaders qui ont su surmonter leurs biais cognitifs et transformer leurs pratiques managériales peuvent servir de modèles inspirants. Par exemple, un manager qui reconnaît le potentiel de tous les membres de son équipe, indépendamment de leurs antécédents ou de leurs traits personnels, peut créer une équipe plus harmonieuse et plus performante.Les biais cognitifs représentent un défi majeur pour les managers, mais avec une prise de conscience et des stratégies appropriées, ils peuvent être surmontés. En investissant dans leur développement personnel et en adoptant des pratiques managériales basées sur l’équité et l’inclusion, les managers peuvent non seulement améliorer la performance de leurs équipes, mais aussi devenir des leaders plus efficaces et inspirants.
Nos idées pour réussir sa prise de poste en 100 jours
La prise de fonction de managers : Les 5 erreurs à ne pas commettre
Prendre une fonction de manager pour la première fois n’est pas anodin. Il y a beaucoup de fantasmes, de projections, de craintes associées à cette fonction. Chacun d’entre nous a en tête des « managers mentors » qui l’ont marqué ou encore des managers qu’il a trouvé particulièrement mauvais. En tout cas, personne ne commence cette prise de poste de façon totalement neutre. Certains pièges peuvent entraver le succès d’un nouveau manager. Nous allons en balayer quelques-uns.
• Ne pas écouter suffisamment
La tentation peut être grande de vouloir montrer rapidement que l’on sait ce qu’il faut faire. Résultat : le manager parle plus qu’il n’écoute et il risque de manquer de compréhension des besoins individuels et collectifs des membres de son équipe. Il peut passer aussi à côté des enjeux spécifiques de de son service, voire de l’entreprise. Prenez donc le temps d’écouter vos collaborateurs, vos collègues, vos pairs, vos propres managers …
• Agir trop rapidement
Le manager peut ainsi vouloir montrer à sa hiérarchie qu’il est la bonne personne et qu’il agit. Agir trop vite est la conséquence directe d’un manque d’écoute. En voulant aller trop vite, le nouveau manager peut créer du mécontentement au sein de l’équipe et provoquer même des conflits. Il vaut mieux être dans une « logique homéopathique » plutôt que dans une démarche de « chirurgie lourde ». Un nouveau manager qui modifie trop vite les façons de faire du service, va induire une conduite du changement trop brutale et de fait non efficace. Cette façon de faire peut tuer la confiance dans l’œuf. Agir trop vite peut finalement s’avérer contreproductif.
• Ne pas être assertif dans sa communication
Troisième erreur managériale : donner des directives vagues, avoir une communication ni transparente ni précise. Les collaborateurs sont alors perdus et les missions menées sont de fait inefficaces. Cela arrive quand le nouveau manager ne vérifie pas suffisamment que les attentes et les objectifs sont bien compris. Cela peut mener les collaborateurs à perdre le sens et la motivation quant à leur mission. Pensez à développer une communication assertive.
• Ne pas envoyer ni demander du feedback
Les collaborateurs apprennent à travailler avec une nouvelle personnalité, de nouvelles façons de faire. Ils ont besoin de façon encore plus importante que d’habitude savoir où ils en sont, ce qui va, ce qui ne va pas afin de pouvoir se réajuster très rapidement. Ils ont besoin d’encouragements, de félicitations aussi. C’est préférable pour un nouveau manager d’inculquer la culture du succès dès le début en sachant célébrer les réussites, et en donnant et sollicitant des feedbacks. Ce serait une erreur de ne pas solliciter ou prendre en compte les retours des collaborateurs, des homologues ou des N+1. Le manager pourrait passer à côté d’opportunités d’amélioration et de réajustement au fil de l’eau. Instaurez la culture du feedback dans votre équipe.
• Ne pas intégrer l’ADN de l’entreprise et de l’équipe
Chaque structure à ses codes, ses façons de faire. Aller à l’encontre de « l’histoire de l’entreprise » est contre-productif et cela risque de provoquer une forte résistance au changement. Cela peut même dépasser le cadre de l’équipe et toucher aux autres départements. Le manager peut rapidement se mettre beaucoup de personnes à dos ! Comprenez et prenez en compte la culture de l’équipe.
Les bonnes pratiques à mettre en place pour réussir sa prise de poste de manager
Une fois ces 5 erreurs bien comprises, quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place pour faire de son nouveau poste une véritable réussite et atteindre des résultats tangibles ?
1 – Se préparer en amont et avant toute forme d’action
Il est crucial de demander à sa hiérarchie ce qui est attendu vraiment du poste de manager qui va être occupé. Savoir quels sont les défis auquel il va falloir s’attaquer, les attentes versus le poste et connaître les difficultés éventuelles à venir. C’est valable pour le manager qui est déjà dans l’entreprise mais qui n’a pas forcément connaissance de ces différents points et bien évidemment encore davantage quand une personne vient de l’extérieur. Il faut vraiment s’intéresser au poste spécifique qui va être le vôtre en posant des questions au N +1, au service RH, éventuellement aux clients internes, afin de mieux connaître les enjeux. Cela veut dire qu’il faut aller en profondeur et au-delà du superficiel dans son questionnement pour bien comprendre les tenants et les aboutissants du poste.
Dans la continuité, le manager doit demander une feuille de route avec des objectifs d’activité mais aussi de savoir être attendus etde mise en place de nouveaux fonctionnements. Le mieux est la création d’un plan structuré avec des objectifs clairement définis pour les trois premiers mois.
Et bien évidemment, dans cette phase de préparation le futur manager doit se renseigner sur l’entreprise et le service pour mieux appréhender l’historique, les valeurs et si possible les pratiques déjà en vigueur. Il peut aussi échanger avec des managers d’autres services qui sont en poste afin de mieux se préparer à cette nouvelle fonction.
2 – Poser les bases d’une communication assertive dès le début
Le management c’est 20% de savoir-faire, d’utilisation d’outils, etc. et 80% de savoir-être. Comment je me gère en tant que personne et comment je gère les relations interpersonnelles que je peux avoir avec les autres ?
Un nouveau manager est forcément observé par ses collaborateurs et il se doit d’être modélisant notamment dans le domaine de la communication. Il doit réussir à dire parfois des choses difficiles mais toujours dans le respect de la personne. Efficacité et bienveillance ; c’est cela l’assertivité. Cela va permettre aux managers de développer rapidement des relations basées sur la confiance avec sa nouvelle équipe. Cette forme de communication efficace assoit également la légitimité du manager. Il s’agit d’être clair et de rester accessible et à l’écoute en même temps. Un manager assertif réussit également à féliciter individuellement et collectivement car il sait que c’est un puissant levier d’engagement.
S’adapter à son nouveau contexte peut être la partie la plus délicate pour le nouveau manager surtout si c’est à l’opposé des pratiques habituelles qu’il avait dans son poste précédent. C’est pour cela que nous avons autant insisté dans la phase de préparation sur ce point. Il faut déjà bien se renseigner sur la culture de l’entreprise pour voir si on se sent en adéquation avec elle. En effet, ça peut toucher à des valeurs, des convictions profondes et il faut être capable d’apprendre les normes sociales et professionnelles de l’entreprise pour s’aligner avec sa culture tout en apportant de façon « homéopathique » sa propre touche.
Dans un premier temps, il est essentiel pour le manager de faire preuve de flexibilité et d’agilité pour s’adapter. C’est la meilleure façon de faire si le manager veut faire passer peu à peu ses idées… Il peut aussi évaluer les processus existants et identifier des zones d’amélioration potentielles sans chercher à « tout casser » !
4 – Gérer ses priorités et celles de l’équipe
Dans un monde du travail où tout se bouscule et où nous sommes noyés d’informations – l’infobésité est une réalité – il est essentiel de savoir repérer ce qui est prioritaire de ce qui est accessoire. Réussir à s’organiser, à repérer les actions réellement efficaces pour prioriser le temps à accorder à chacune est une véritable compétence pour tout nouveau manager. Aujourd’hui, il est préférable d’être dans l’efficience – c’est-à-dire mettre l’énergie nécessaire dans une action à forte valeur ajoutée – que d’être dans l’efficacité à tout prix qui peut prendre beaucoup trop de temps pour des actions sans réel intérêt…
Stephen Covey est très éclairant sur cet aspect avec son approche à 3 niveaux :
Sur quoi puis-je réellement agir ? Le pouvoir d’action réel d’un manager se situe sur une partie de son organisation, sur le cadre posé et les règles du jeu définies avec son équipe, sur sa communication et la façon dont il souhaite qu’on communique dans l’équipe.
Quelle est ma zone d’influence ? Cette zone numéro 2, celle de l’influence, n’est accessible que quand la zone numéro une est parfaitement remplie. C’est là que le manager va pouvoir utiliser sa matrice des alliés pour faire avancer ses projets… Par exemple en interne comment établir des connexions avec d’autres départements pour une collaboration interservices plus fructueuse ?
Quelle est ma zone de préoccupation ? La 3ème zone que Covey appelle la zone de préoccupationsest celle sur laquelle le manager ne peut absolument pas agir ni avoir aucune influence. Il ne doit donc pas perdre son temps sur cette zone car cela s’avérerait inefficace. C’est par exemple tous les sujets sur lesquels le nouveau manager n’est absolument pas attendu (la stratégie de l’entreprise par exemple) !
5 – Partager sa vision et accompagner le changement permanent
La société évolue de plus en plus vite et l’innovation est au cœur de la performance de toute organisation pour satisfaire des clients de plus en plus versatiles. Pour gérer cela au mieux, tout manager doit créer au sein de son équipe une philosophie d’amélioration continue et de créativité permanente. Et bien évidemment au service du projet d’équipe afin de donner du sens aux évolutions. Il est important que le nouveau manager soit clair sur sa vision de la raison d’être de l’équipe et en reflet sur ses attentes. Il arrive dans le poste et dans l’équipe donc il a tout intérêt à être dans une réflexion collective sur le sujet s’il veut embarquer les collaborateurs dans un projet qu’ils connaissent mieux que lui !
Pour accompagner le changement dans un environnement incertain, les questions à se poser sont : Comment initier en permanence des changements stratégiques bénéfiques à moyen et long terme ? Comment gérer cela efficacement sans perturber l’équilibre existant et en maintenant la motivation et l’engagement des collaborateurs ?
C’est au manager que revient la charge de donner le ton et de mettre en place les façons de faire qui permettront de remettre en cause l’existant pour s’améliorer en permanence en étant en phase avec le projet commun du service. Petit à petit, les collaborateurs suivrons et prendront l’initiative….
6 – Atteindre les objectifs et mesurer les avancées
Tout manager doit bien garder à l’esprit que sa mission principale est d’atteindre des objectifs et de contribuer à la performance de l’entreprise. Cela signifie tout d’abord qu’il doit savoir fixer des indicateurs de performance qui soient clairs, mesurables et réalistes à la fois.Pour cela, le manager va négocier avec chacun des objectifs Smart (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux et en même temps Réalistes et temporisés).
Pour maintenir la motivation de ses collaborateurs, le manager doit les mettre en position de succès et cela rapidement. Ça permettra aussi de montrer la crédibilité des objectifs fixés pour l’équipe et par effet de ricochet la légitimité du manager.
Pour atteindre les objectifs, le manager va faire grandir au fur et à mesure ses collaborateurs dans une logique de manager coach en aidant chacun à progresser sur les points qui peuvent vraiment l’aider à performer. Le manager pourra se faire aider par certains collaborateurs experts et pédagogues qui pourront former leurs collègues et ainsi les aider à s’améliorer.
Pour suivre la performance, il est vivement conseillé au manager de mettre en place des rituels collectifscomme des réunions d’équipe où il pourra partager les meilleures expériences de ses collaborateurs et des rituels individuels comme des points mensuels pour suivre l’avancement des progrès de chacun des collaborateurs afin d’atteindre les résultats demandés.
Enfin, le manager doit s’autoriser à réajuster le plan initial en fonction des résultats obtenus et des feedbacks. Il doit créer une logique de « Test and Learn » car tout est amené à évoluer dans le temps !
En synthèse, réussir sa prise de poste en tant que manager nécessite de multiples compétences. Le manager doit rester aussi réaliste que possible et en intelligence de situation et s’autoriser le droit à l’erreur afin de rester engagé, pro-actif et dans une logique pour lui-même d’amélioration continue.
Nous vous invitons à regarder tous les succès que vous engrangez et pas seulement les difficultés rencontrées. Être manager c’est déjà accepter de gérer sa frustration ! Tout ne sera pas réussi dans ces 100 premiers jours !
Nous vous encourageons à élaborer votre propre plan d’action personnalisé, en suivant les conseils de cet article, pour grandir en tant que manager.Et quoi de mieux que de suivre une formation chez Inspirations Management ou de bénéficier d’un coaching individuel pour réussir ce challenge ! 😊
Le préalable des 10 idées que nous proposons, c’est avant tout de donner du sens en tant que manager. Cela peut paraitre « bateau », on en parle beaucoup ET c’est un incontournable. Les collaborateurs, tout comme les managers, ont besoin de comprendre pourquoi ils sont là, à quoi ils contribuent, vers quoi ils vont. Bref ils ont besoin de comprendre à quoi ils servent et pour quoi ils sont attendus sur tel ou tel objectif. Le rôle du manager est donc de donner de la cohérence, de rendre clairs les objectifs et surtout de partager une vision afin que chacun se sente motivé et ait envie de servir le collectif.
Encore faut-il que le manager lui-même ait bien compris le sens. Il est donc indispensable que de son côté il aille chercher le sens ou la vision de l’entreprise pour la transmettre et la faire vivre à son tour au travers du travail de son équipe.
Certains collaborateurs sont de « bons petits soldats » et font ce qui leur est demandé, d’autres ont besoin de plus. La performance d’une équipe dépend aussi de la volonté de contribuer à un objectif commun et pour cela, il est important qu’il soit partagé au sein de l’équipe et que chacun soit en phase avec cet objectif.
1. Communiquer avec bienveillance et exigence et développer l’Assertivité
La communication est le dénominateur commun à tous les actes de management. Manager, c’est 80% de relation, et 20% d’outils. Qui dit relation, dit communication. Nous passons notre temps à communiquer, à échanger ; nous demandons, nous réclamons, nous reportons, déléguons, félicitons, questionnons, recadrons… Il est donc indispensable d’avoir une communication qui allie bienveillance et exigence. Une communication qui soit suffisamment claire et précise pour qu’il y ait le moins possible d’interprétation et ainsi gagner beaucoup de temps. Tant pour le manager que pour le collaborateur
L’assertivité est un outil puissant pour gagner en efficacité et poser les bases de relations de confiance réciproque. L’Assertivité est un mode de communication où l’on est à la fois dans l’affirmation de soi et de ce que l’on a à dire ou à proposer, tout comme dans le respect de la position de l’interlocuteur.
Un échange assertif est un échange où chacun peut donner son avis et affirmer sa position, et également où chacun écoute l’autre, non pas pour le convaincre, mais pour le comprendre et arriver à un compromis. S’il n’y a pas pu avoir de compromis, l’échange se termine sans que la relation soit rompue ; sachant qu’il est rare de ne pas trouver de compromis si l’intention de chacun est de faire un pas vers l’autre.
Nous abordons tous nos parcours de management en travaillant l’assertivité et l’écoute. Faites l’expérience la prochaine fois que vous échangerez avec un interlocuteur et soyez attentif au nombre de fois, ou pendant qu’il parle, vous êtes en train de penser à ce que vous allez dire… et pendant que l’on pense, on ne peut pas écouter. La communication est certes quelque chose de naturel, mais la relation est une vraie compétence. Être en relation de manière efficace cela s’apprend, et l’assertivité est un moyen de favoriser la relation.
2. Construire une équipe performante avec les 7 clés de succès d’une équipe
Il peut y avoir au sein de son équipe une somme d’individus chacun très performant, cela ne veut pas dire que l’équipe elle, est performante. Pour qu’elle le devienne, il est important de regarder l’équipe sous chacun des angles indispensables à sa réussite.
Nous avons défini 7 dimensions interdépendantes les unes des autres et qui favorisent la réussite collective :
Un but commun partagé par tous
Des compétences qui soient complémentaires les unes des autres
Une communication qui favorise la solidarité, la coopération et la confiance
Une juste et cohérente répartition des rôles et des missions
Un fonctionnement et une organisation fluide
Un leadership accepté
De la motivation pour les objectifs
La clé centrale est le but commun partagé par tous, et tous les autres items sont au service de cette raison d’être de l’équipe.
Je vous invite à avoir une réflexion sur chacune des clés, et voir comment vous pouvez les réajuster dans votre contexte.
3. Poser un socle de valeurs communes en instaurant des Règles du Jeu
La première pierre à la construction de votre équipe, la pierre avec laquelle rapidement vous allez pouvoir commencer à développer votre influence, et vous positionner en tant que leader, c’est la définition des règles de jeu.
Qu’entend-on par règles du jeu ? Ce sont à la fois des règles de fonctionnement et d’organisation collective et également des règles de fonctionnement relationnel. Comment allons-nous fonctionner ensemble, selon quelles règles, quelles valeurs ? L’idée aux travers de ces règles, c’est de rendre explicite, ce qui existe de manière implicite. Et peut-être aussi de poser d’autres règles. Ainsi, tout comme avec les règles qui peuvent exister au sein d’une famille, chacun sait ce qu’il peut faire, ce qu’il ne peut pas faire, les « do » et les « don’t » comme disent les Anglais. Chacun est sur la même base de fonctionnement. Cela met de l’équité au sein du collectif et cela permet aussi au manager de partager des valeurs qui sont importantes pour lui. Ainsi, chaque valeur sera transcrite en comportement observable, et de manière explicite, chacun pourra « voir » comment être dans telle ou telle valeur.
Il n’y a pas d’efficacité ni de créativité sans règles. Les règles servent autant à donner des permissions qu’à réduire les inégalités et les erreurs. Quelles sont les valeurs importantes que vous voudriez voir vivre encore plus dans votre équipe ?
4. Encourager l’autonomie et favoriser le collaboratif
On ne peut pas aujourd’hui manager sans favoriser le collaboratif. Plus personne ne veut être manager en mode « descendant », recevoir des « ordres », être passif. Pour donner envie à chacun de contribuer, encore faut-il laisser la possibilité de contribuer.
Voici quelques actions à mettre en place :
Organiser des réunions participatives
Le manager n’a pas besoin d’être toujours celui qui anime, il peut demander à ses collaborateurs d’animer des séquences, voire toute la réunion parfois.
Organiser des sous-groupes de réflexion ou de travail pendant les réunions. Et faire faire une restitution à la fin de la séquence.
Faire réfléchir le collectif à l’aide de post-it ou d’autres méthodes.
Permettre aux collaborateurs de présenter un sujet qui leur tient à cœur.
Installer au sein du collectif un système d’entraide
Quand un collaborateur vient demander de l’aide, le renvoyer vers un autre qui saura lui apporter une réponse.
Faire en sorte que chacun sache qui sait faire quoi et ainsi installer spontanément l’entraide.
Organiser une « place du marché » : d’un côté chacun sait qui sait faire quoi, et de l’autre permettre à tous de faire des demandes ou des propositions sur des thématiques.
Mettre en place du codéveloppement
Un collaborateur a besoin d’aide sur 1 sujet, proposer que les autres se mettent à son service pour lui apporter des idées de réponse et ou d’actions. Attention, le codéveloppement se fait au travers d’un protocole très méthodologique, et cela fonctionne si le protocole est respecté.
5. Reconnaitre les talents et accompagner les collaborateurs avec la méthode MENTOR
Les collaborateurs demandent que tout leur savoir soit utilisé. Ils ont besoin d’être reconnu dans ce qu’ils savent faire, et attendent d’avoir la possibilité d’évoluer et d’être accompagnés dans leur évolution. Bien sûr certains parfois n’ont pas de velléité de progresser (et encore, la motivation est à vérifier…) mais généralement, les collaborateurs ont plutôt envie de venir travailler dans de bonnes conditions, de contribuer, d’avoir de la satisfaction dans ce qu’ils produisent et de réussir. Un outil pratique pour accompagner les collaborateurs : le MENTOR
M pour Mesurer les décalages entre résultat et attendu
E pour Ecouter le collaborateur sur sa propre perception de l’écart
N pour Négocier un plan de progrès
T pour Tirer vers le haut Motivation ET compétence
O pour Organiser le suivi de la progression dans le temps
R pour Reconnaitre la Réussite
Cet outil très méthodologique permet de réussir un accompagnement. Il ne s’agit pas de tout faire en un seul échange, mais d’y aller progressivement, pas à pas, afin de ne rien laisser au hasard. Le collaborateur ne s’en sentira que plus pris en considération et progressera avec plus de sérénité et de confiance. Au-delà de permettre au collaborateur de progresser et de monter en performance, cela renforce aussi la relation avec le manager.
6. S’adapter aux situations en manageant en intelligence situationnelle
Chaque situation est unique, et chaque personne réagit différemment face à une situation. On peut avoir dans son équipe une personne qui face à une situation va totalement perdre la motivation, alors qu’elle a toutes les compétences pour agir. A contrario, on peut avoir une personne qui est très motivée mais qui n’a pas du tout les compétences pour agir. Ce qui veut dire que face à différentes situations, pour une même personne, on peut avoir 4 cas de figures, Il s’agit là de ce que l’on appelle « Le management situationnel ».
A chaque cas son acte managérial, la personne peut être pour chaque tâche ou situation :
Motivée ET Compétente
Motivée ET Non Compétente
Peu ou Pas Motivée ET Compétente
Peu ou Pas Motivée ET Peu ou Pas Compétente
Comment agir dans chaque cas ?
Motivée et Compétente : la personne aura besoin de l’échéance de l’objectif de la tâche, et ensuite d’être autonome pour y arriver. Le management doit être de style délégatif.
Motivée et Pas ou Peu Compétente : la personne va avoir besoin des différentes étapes, et probablement aussi d’un accompagnement sur comment s’y prendre. Le management doit être explicatif.
Peu ou Pas Motivée et Compétente : la personne va avoir besoin d’être boostée sur sa propre motivation à effectuer la tâche, en plus de l’échéance et de l’objectif. Elle va avoir besoin de s’exprimée, d’être écoutée, considérée et se sentir comprise. Le management soit être participatif.
Peu ou Pas Motivée et Peu ou Pas Compétente : La personne va avoir besoin … de ne pas avoir le choix, et donc d’une échéance, d’un objectif, et des étapes avec des livrables précis. Le managementva être directif. Directif ne veut pas dire « hausser le ton ». C’est plutôt être clair sur ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas.
7. Oser dire quand ça ne va pas avec le DESC
Nous entendons beaucoup lors de nos accompagnements le souhait des managers à ne pas être brutal, le désir d’amener les choses sans être agressif. Ce qui est tout à leur honneur. Le problème c’est qu’en voulant être trop en rondeur, on finit par tourner autour du pot au risque de finalement s’agacer de la situation. J’ai l’habitude de dire aux managers que j’accompagne qu’il n’est pas attendu de la part d’un manager qu’il soit gentil, il est attendu qu’il soit juste.
Le DESC est un outil qui permet de dire que quelque chose ne va pas en étant clair, tout en gardant une attitude assertive. Voici une méthodologie d’échange pour gérer les situations à réajuster :
D DESCRIPTION des faits, et rien que les faits
E Partage de l’EMOTION qui en découle
S Echange sur la recherche de SOLUTION
CCONSEQUENCES bénéfiques pour chacun
Grâce à cette méthodologie, il devient très facile d’aborder quelque chose qui ne nous convient pas avec un collaborateur, sans attendre que le problème grandisse. Et au contraire, d’aborder les choses dès qu’on observe un écart quel qu’il soit.
Cela permet de rester aligné avec ses valeurs, d’être écouté par le collaborateur, de le faire réfléchir à une solution ; bref, de faire les réajustements nécessaires rapidement lorsque le cadre n’a pas été respecté. Car il s’agit bien de « recadrer », c’est-à-dire littéralement et tout simplement rappeler le cadre, remettre dans le cadre.
8. Encourager et renforcer les acquis en donnant du le Feedback
En anglais Feedback veut dire « nourrir en retour ». Il s’agit donc de partager avec un interlocuteur un point qui le fasse progresser. L’interlocuteur doit se sentir nourri à la fin de l’échange. L’intention est bien de faire en sorte que le collaborateur apprenne quelque chose, ou renforce un apprentissage acquis.
Il existe plusieurs occasions pour faire un feedback :
Le feedback positif, pour faire du renforcement positif :
Mettre en avant ce que le collaborateur a bien réussi, en s’appuyant sur des faits précis.
Exprimer son ressenti face à cette réussite pour renforcer le côté positif.
Lister les conséquences positives de ce travail bien fait.
Le feedback constructif pour faire progresser quand il y a eu des erreurs :
Commencer par le « sucré », ce qui a été bien réussi.
Faire parler le collaborateur sur son ressenti, ce qu’il a bien fait et d’après lui ce qui est encore perfectible.
Confirmer et/ou ajouter ce que l’on a observé d’autre (en s’appuyant toujours sur des faits).
Lui demander comment il s’y prendra la prochaine fois ou ce qu’il fera différemment pour être pleinement dans la qualité du travail.
Terminer toujours par une dernière note positive, un compliment, un encouragement.
Le feedback positif inconditionnel : C’est un retour positif sur la personne elle-même (par exemple, une personne qui propose des solutions face à des situations difficiles).
Parler en « je ».
Exprimer son ressenti sur la personne elle-même.
Dire en quoi c’est constructif pour l’équipe, pour elle.
Encourager à continuer.
Un feedback n’a de sens que s’il est donné en authenticité. L’idée n’est pas de « chercher » à faire un feedback. Le feedback est un parti-pris de management ; il faut développer la culture du feedback en continu, au quotidien, dès que nécessaire et sans attendre. Nous avons l’habitude d’entendre « je ne vais pas féliciter quelqu’un qui fait bien son travail alors qu’il est payé pour ça » … et bien si ! Nous avons tous besoin de reconnaissance, c’est un besoin fondamental chez l’être humain.
Chaque collaborateur sait faire bien plusieurs choses et c’est important de le reconnaitre, y compris chez les collaborateurs avec qui nous n’avons pas beaucoup d’affinités. L’affinité et la reconnaissance sont deux choses différentes. Le feedback est un levier de motivation important que l’on ne peut pas mettre de côté, et cela s’apprend.
Entre autres leviers de motivation, il en est un qui permet de mieux connaitre ses collaborateurs et d’encore mieux les faire progresser et les fédérer, c’est l’entretien de motivation. Il s’agit d’échanger avec un collaborateur, de manière informelle, autour de ce qu’il apprécie dans son travail, pour mieux comprendre ce qui peut le booster, ce qui lui donne envie.
C’est un entretien pendant lequel il est important de savoir se taire en tant que manager. L’idée est vraiment d’écouter, de laisser la place, de laisser s’exprimer, de permettre au collaborateur de revenir sur des évènements ou des souvenirs qui lui ont apporté de la satisfaction, et aussi sur ce qui lui a moins convenu.
Voici quelques exemples de questionnement :
Qu’apprécies-tu particulièrement dans ton travail ?
Dans une journée que préfères-tu ?
Qu’est-ce qui t’a fait choisir ce métier ?
Depuis que tu as commencé à travailler qu’est-ce que tu as le plus aimé ?
Et le moins ?
De quoi es-tu le plus fier d’avoir réussi ? …
Ce type d’entretien se mène essentiellement avec des questions ouvertes afin que la personne puisse vraiment donner libre court à ce qui est important pour elle. C’est ainsi que vous aurez une vision plus précise de ce qu’apprécie votre collaborateur. Cela peut aussi vous apporter la surprise de découvrir des motivations auxquelles vous n’auriez pas pensé. L’exercice pour le manager consiste à écouter, sans intervenir, en encourageant à continuer à évoquer des souvenirs ou des motifs de satisfaction.
Vous pourrez alors proposer des choses différentes à votre collaborateur, plus proches de ses aspirations ; ou simplement vous serez conforté dans les idées que vous aviez.
Attention, on ne « convoque » pas un collaborateur pour effectuer ce type d’entretien ; invitez-le au restaurant ou à prendre un café à une pause. 10mn suffisent à en savoir beaucoup !
10. Manager sur les 3 dimensions de pilote, de coach et de leader
Occuper les 3 dimensions du manager consiste à ne pas être soit sur l’une, soit sur l’autre dimension mais bien d’être en capacité de naviguer entre ces 3 dimensions inerrantes au métier de manager :
Le pilote
La dimension managériale qui décide, organise, résout les problèmes, cadre, explique, fixe les objectifs, évalue, gère les conflits.
Le pilote est sur le « QUOI ».
Le coach
La dimension managériale qui accompagne, conseille, écoute, donne des feedbacks, cherche à connaitre et à comprendre chacun, s’adapte.
Le coach est sur le « COMMENT ».
Le Leader
La dimension managériale qui partage la stratégie, fédère, inspire, donne du sens, motive, anticipe, prend de la hauteur.
Le leader est sur le « POUR QUOI ».
Le manager va avoir besoin en fonction des situations d’être parfois plus présent en étant dans le quoi, par exemple avec de nouveaux arrivants, ou sur des projets de changement. D’autres fois, il devra être dans son rôle de coach des collaborateurs. Et enfin à d’autres moments il aura besoin de donner du sens et de fédérer autour d’une vision en occupant son rôle de leader.
Chaque dimension a ses avantages, et ses points de vigilance ; c’est pourquoi le manager, pour amener son équipe vers la performance, doit savoir quand être dans chaque dimension afin de permettre à chacun et au collectif d’aller vers le meilleur.
Avec ces 10 incontournables du management vous mettez toutes les chances de votre côté pour construire une équipe efficace, qui aura du plaisir à travailler et de façon durable.
Comment l’assertivité peut participer au leadership ?
On évoque l’assertivité partout, et pourtant …
Encore l’Assertivité direz-vous ! Tout le monde en parle, tout le monde connait et pourtant, il suffit qu’un grain de sable se glisse dans un échange pour que cela dérape et que tout ce qui a été mis en place pour construire la confiance se détériore.
Les managers d’aujourd’hui sont de plus en plus soumis aux pressions. Pression des marchés concurrentiels, pression des collaborateurs qui ont beaucoup moins peur de changer d’entreprise voire qui menacent de partir ailleurs, pression des changements de stratégie, des réductions de personnels…
L’assertivité est d’autant plus précieuse pour faire face, apporter plus de confort et de crédibilité aux managers et pour installer les conditions d’une vie plus épanouie au sein des équipes, et pour plus de résultats.
L’Assertivité, au-delà d’un mode de communication est un réel outil de leadership
Si l’on donne une définition de l’assertivité, c’est communiquer de manière respectueuse et claire, tout en accueillant la parole de l’autre. C’estallier fond et forme, un fond clair, précis, direct, une forme ouverte et respectueuse de l’interlocuteur. Bref, c’est avoir la capacité d’affirmer sa position tout en respectant celle de l’autre. Il ne s’agit donc pas de chercher à convaincre à tout prix ou à imposer son point de vue, mais bien d’une démarche de coopération. Il s’agit ainsi d’une dynamique qui va bien au-delà de la simple communication : C’est un mode de fonctionnement, une posture et presque une philosophie.
Le manager assertif va développer nombre de compétences :
Être en capacité d’avoir une posture d’empathie,
Être dans une vraie écoute, dynamique et active,
Faire des demandes claires,
Réussir à dire Non aux demandes et pas aux personnes,
Exprimer ce qui va bien en renforçant chez l’autre son estime de soi,
Dire de manière posée et constructive ce qui ne va pas dans une démarche de progrès,
Être clair sur ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas…
Ces compétences seront vécues par les collaborateurs comme autant de valeurs fortes qui renforcent la confiance au sein de équipes. Elles donnent une perception du manager comme un vrai leader, qui est juste, équitable et sur qui l’on peut compter.
Concrètement en quoi l’assertivité est-elle un outil précieux au service du leadership ?
L’assertivité renforce la confiance et la cohésion grâce à l’expression des émotions.
Si la démarche d’assertivité est posée par le manager au sein de l’équipe, les collaborateurs vont se sentir autoriser à exprimer leurs émotions, leurs besoins, et ainsi, à faire des demandes claires. Ils vont également oser exprimer des idées divergentes sans peur de la confrontation car ils le feront de manière respectueuse en étant dans l’écoute. Les éventuels désaccords seront gérés en restant constructif. De fait, cela permet d’anticiper les conflits, et donc de gagner du temps… et de l’argent. Le manager pourra ainsi gérer autant ses propres émotions que celle des équipes et agir en intelligence de situation.
L’assertivité est aussi un moyen de diminuer le stress.
Le stress est présent pour toutes les raisons indiquées plus haut. Les relations au sein des équipes ont besoin d’être sereines et les situations d’inconfort doivent être traitées dès qu’elles arrivent. L’assertivité permet d’exprimer très rapidement ce qui peut être gênant ou ce qui ne convient pas afin de « tuer immédiatement le ver avant qu’il ne s’installe dans le fruit ».
L’assertivité permet de développer plus d’inclusion.
Si le manager installe au sein des équipes la démarche d’assertivité, le fait que le respect de chacun en soit une pierre importante fait que chaque individualité va avoir sa place au sein du collectif. Le manager leader est ainsi le garant du respect des différences, des singularités, quelles qu’elles soient. Cette dynamique ouvre sur plus de créativité, plus d’échange, plus d’apprentissage et donc de progression pour chacun. Nous sommes de plus en plus amenés à travailler avec des groupes de personnes ayant des cultures diverses, des âges variés, des fonctionnements différents… l’assertivité permet de promouvoir un environnement de travail inclusif et respectueux pour chacun.
Le rôle du manager pour adopter cette démarche d’assertivité
Concernant la démarche d’assertivité, on parle de posture qui inclut des modes de fonctionnement qui sont de véritables apprentissages. En tout premier lieu, il est important que le manager soit modélisant, autant que faire se peut. Et pas uniquement quand quelque chose ne va pas.
Qu’il n’hésite pas à former ses collaborateurs à cette démarche, qu’il les accompagne et qu’il les encourage en ce sens. Chaque moment passé avec un collaborateur peut être l’objet d’un acte managérial : un encouragement, une félicitation, un recadrage (remettre le cadre dès qu’il y a dérive).
Il est donc nécessaire que des règles claires de fonctionnement assertif soient fixées, et qu’elles soient connues et acceptées par tous. C’est encore mieux si elles sont définies par l’équipe elle-même. On peut même aller jusqu’à en faire une charte, qui sera ensuite présentée aux nouveaux arrivants. Le manager et les collaborateurs sont en coresponsabilité de faire vivre ses règles d’assertivité et de veiller à ce qu’elles soient respectées par tous.
Le manager peut aussi créer une culture du feedback qui soutient l’assertivité et la croissance personnelle dans une démarche d’amélioration continue ; entre lui et les membres de l’équipe, autant qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes. Ce sont les comportements assertifs qui vont faire que chacun va pouvoir donner du feedback et aussi le recevoir quel que soit l’objet du feedback. Pourquoi ne pas mettre en place lors d’une réunion, des exercices de feedback, sous le regard du manager qui pourra réajuster ou faire réajuster si besoin.
L’importance de la démarche d’assertivité jusqu’aux membres du Codir
J’ai eu l’occasion au sein d’un Codir de mettre en place la démarche d’assertivité. La demande était de faire travailler le feedback par les membres du Codir et leur permettre de se faire des feedbacks « réels » positifs ou constructifs entre membres de l’équipe de direction. Nous avons donc d’abord travaillé sur les techniques de la communication assertive qui sont incontournables pour effectuer des feedbacks qui soient pertinents, surtout sur ce qui ne va pas. Puis après un temps d’entrainement, les membres du Codir ont choisi des cartes d’émotion, et de besoin, et sont allés adresser leurs feedbacks à leurs collègues personnes concernées. En utilisant l’assertivité, chacun a pu à la fois entendre avec humilité et sans animosité ce qui leur était renvoyé, tout comme ils ont pu exprimer leurs besoins ou leurs émotions et leurs demandes. Si l’un d’entre eux était en difficulté, il levait la main pour que nous intervenions et les aidions à réajuster.
Cela a permis plus d’ouverture, de proximité et surtout de balayer ce qui pouvait être présent sans être dit ; cela a entrainé plus de confiance et de facilité à travailler ensemble.
En conclusion, l’assertivité est le dénominateur commun à toute recherche de résultat. Ce n’est pas un monde d’utopistes ; c’est au contraire un moyen de lier la bienveillance avec l’exigence pour apporter plus de sérénité au sein de l’équipe.
Le monde parfait n’existe pas, tout comme le manager irréprochable ou le collaborateur idéal. Pour autant, mettre en place des conditions de fonctionnement dans une démarche d’assertivité ne peut que favoriser la progression, l’intérêt, l’évolution, la motivation et la satisfaction au travail. C’est plus de confort pour tous, et la possibilité pour le manager de se focaliser sur sa mission en renforçant son leadership.
On ne compte plus depuis quelques mois les livres, les articles, les reportages qui évoquent « la grande démission », ce phénomène de société mondial, lié notamment à la période COVID, qui entraîne un départ des entreprises de nombreux salariés. Si le phénomène doit être relativisé (cela ne représente finalement qu’une petite partie des salariés et le dynamisme du marché de l’emploi en est une des explications), ce mouvement est une bonne occasion pour les entreprises et les managers de s’interroger – dans un marché de l’emploi tendu – sur leur capacité à attirer et fidéliser les talents.
Manager, comment réagir face aux effets de la grande démission ?
De nouvelles aspirations à prendre en compte
La quête de sens n’est pas un sujet nouveau ; c’est un des éléments clés à la disposition des managers et des dirigeants pour réussir à motiver leurs équipes ; « je m’engage mieux dans un projet que je comprends et qui me parle ». Ce que la période révèle en revanche, c’est un renouvellement des aspirations et attentes vis-à-vis du travail.
Le travail a longtemps été prioritairement un lieu de devoir ; il est de plus en plus, et majoritairement depuis quelques années, un lieu d’épanouissement. On peut facilement imaginer que la période que nous venons de traverser a accéléré ce basculement. Les périodes de confinement ont notamment été des occasions pour beaucoup de personnes de réfléchir à leurs aspirations quant à leur vie et spécifiquement à leur rapport au travail.
Si on juxtapose cela à un marché du travail tendu qui donne clairement la main aux salariés, on comprend bien que les nouvelles aspirations doivent être comprises et prises en compte par les entreprises si elles veulent être et rester attractives.
Comment attirer et garder les talents ?
Dans ce contexte, les employeurs doivent donc réfléchir à leur attractivité, en ayant une vision plus large qu’uniquement le salaire, même si bien-sûr dans un marché en pénurie de main d‘œuvre l’attractivité financière est une clé d’entrée nécessaire et indépassable.
Cependant ce serait une erreur de penser qu’un bon salaire est suffisant ; car les aspirations nouvelles vont bien au-delà de l’aspect financier. Pour s’aligner dans cette période, les entreprises doivent s’adapter à chacun, écouter les aspirations aussi bien de leurs salariés que des candidats identifiés. Quelles sont les attentes de chacun au niveau de son épanouissement ? Des responsabilités ? De la possibilité de participer aux réflexions ? Des perspectives d’évolutions ? Du cadre et des conditions de travail ? Des modes de fonctionnement et notamment de prendre en compte les aspirations croissantes à un équilibre de vie qui passe par une part plus ou moins grande de télétravail ?
Le challenge est d’autant plus important pour les entreprises qu’il est de deux ordres : il s’agit premièrement de réussir à conjuguer des aspirations diverses de chaque collaborateur pour créer un ensemble qui fonctionne. Et deuxièmement de challenger des modes de fonctionnement établis, notamment de la part de dirigeants qui n’ont souvent pas les mêmes codes et les mêmes aspirations.
Mais c’est bien en challengeant l’existant et en développant leur adaptabilité que les entreprises réussiront à attirer et à garder les talents.
Les managers au cœur de la fidélisation
Dans cette équation à plusieurs inconnues, les managers ont un rôle central pour fidéliser. On dit d’ailleurs qu’on reste dans un poste pour ses collègues et qu’on le quitte à cause de son manager … même si cette affirmation est bousculée par un marché de l’emploi favorable aux salariés, elle reste un point d’attention à prendre en compte prioritairement.
L’attractivité sociale devient une clé de fidélisation, et elle passe en premier lieu par les managers.
Pour qu’un collaborateur puisse s’épanouir au travail en étant soi-même, il faut qu’il soit connu et reconnu par son manager en tant que professionnel et aussi plus globalement en tant que personne.
Pour qu’un collaborateur puisse exprimer ses idées, prendre des initiatives, se responsabiliser dans son travail, il est nécessaire que le manager le permette par le cadre de fonctionnement posé et par le degré d’autonomie qu’il laisse.
Pour que chacun puisse accéder à l’équilibre de vie qu’il souhaite, il faut un manager qui accepte de challenger son besoin de contrôle et organise le fonctionnement de son équipe avec l’agilité nécessaire.
Il est donc urgent pour les entreprises d’accompagner leurs managers dans tous ces aspects ; dans cette période particulière et complexe, il est essentiel de revaloriser le rôle du manager, et d’avoir des managers qui prennent et occupent pleinement leur place.
Chaque organisation devrait se poser la question suivante : « ai-je bien les bonnes personnes pour manager, et comment vais-je les former pour qu’ils deviennent ces leaders dont j’ai besoin ? ». La bonne nouvelle c’est qu’on ne peut pas se passer de managers, et que la période est le retour du management au sens le plus noble.
Comment asseoir sa crédibilité de manager ? Comment s’assurer que les messages sont entendus et surtout compris ? Comment installer les conditions d’un environnement de confiance, qui donne envie à chacun de s’engager ? L’assertivité est un mode de communication qui permet de répondre à ces questions et d’évoluer dans un cadre qui donne de la satisfaction à travailler ensemble. Développons la communication assertive en management.
Qu’est-ce que l’assertivité et la communication assertive ?
Tout le monde a déjà entendu parler d’affirmation de soi, mais qu’en est-il concrètement ? Bien que le terme soit connu, nous nous sommes rendus compte lors de nos interventions que peu de managers savent réellement de quoi il s’agit.
L’assertivité, c’est la capacité qu’a une personne à se positionner avec affirmation face à un ou des interlocuteurs, tout en étant dans le respect de ce que les autres pensent ou disent. Il s’agit de créer les conditions d’un véritable échange, franc, sans détour et dans l’accueil d’une confrontation éventuelle.
Quels sont les bénéfices de cette posture pour les managers, les collaborateurs ?
Chaque personne aime que ses interlocuteurs soient francs, directs dans leurs propos et en même temps bienveillants et respectueux.
En étant dans cette dynamique, le manager assertif installe un climat de confiance et d’authenticité. Et parce qu’il est lui-même dans l’authenticité et dans la transparence – sans être dans la naïveté, il y aura toujours des choses que le manager ne pourra pas partager avec ses collaborateurs – il va se trouver plus serein pour échanger avec ses collaborateurs. Il va dépenser une bonne énergie puisqu’il ne sera pas dans l’affrontement entre personnes et ainsi il sera plus efficient en étant juste dans la confrontation d’idées. C’est un vrai gain de temps et d’énergie.
Pour les collaborateurs, cette posture d’ouverture et d’authenticité va se développer en miroir, et permettre ainsi la possibilité « d’oser dire ». Ainsi, grâce au sentiment de confiance, se développe une relation basée sur des échanges vrais et sains. C’est un climat plus propice à la créativité, au collaboratif, à l’entraide.
En synthèse, le comportement assertif permet d’évoluer dans un environnement satisfaisant pour tous et favorise l’efficacité. Ce qui de fait, développe également la performance.
Quels sont les ingrédients d’une communication assertive ?
Nous vous proposons 4 ingrédients qui permettent de développer une communication assertive.
L’intention. Ce qui va permettre en tout premier lieu d’être dans cette posture assertive, c’est avant tout l’intention que l’on a d’être dans une communication ouverte et respectueuse. Il s’agit d’être, dès le début de l’échange, clair également sur ses objectifs. Il sera alors plus facile de pouvoir aborder la discussion avec la juste posture qui va permettre l’échange.
La clarté des propos. Pour aller sur un échange constructif et direct, afin d’éviter de « tourner autour du pot » ou d’être hors sujet, la parole se doit d’être claire, simple et concrète. Cela permet de gagner du temps et d’éviter les incompréhensions et les interprétations.
La bienveillance. La bienveillance n’est pas synonyme de mollesse ou de posture « bisounours ». En voici une définition : « disposition favorable à l’égard de quelqu’un ». Être dans la bienveillance, c’est être dans le respect de l’interlocuteur, dans le non-jugement, dans l’écoute réelle pour comprendre et non pour convaincre. C’est aussi littéralement vouloir le bien de la personne.
La recherche de coopération. Qui dit comportement assertif dit recherche de coopération et de collaboration avec le ou les interlocuteurs. Même si le manager a un but bien précis, il ne va pas chercher à dominer ou à manipuler, mais bien à aller ensemble vers cet objectif. Il peut même en changer en cours d’entretien de manière à ce que chacun y trouve un maximum de satisfaction et d’intérêt.
Repérer ses comportements refuges pour développer son assertivité
Nous sommes quasi tous assertifs lorsque la relation est agréable, où lorsque tout se passe bien dans une situation, qu’elle soit connue ou non. En revanche, dès qu’il y a de l’inconfort, du stress, ou une émotion forte, le risque est que nous basculions vers un comportement « refuge » qui va nous desservir au niveau de la relation et de l’objectif que nous poursuivons.
Ces comportements dans lesquels nous tombons sont des systèmes de défense. C’est naturel et parfaitement humain. Ce qui est important c’est d’en avoir conscience afin d’arriver à en sortir.
L’assertivité est une posture. Certaines personnes l’adoptent naturellement. D’autres, pleines de bonnes intentions, restent cependant maladroites et/ou restent dans des comportements non productifs.
Nous sommes dans nos interventions très attachés à aider les managers à entrer dans cette dynamique. Cela s’apprend.
En préambule, nous avons besoin de faire « désapprendre » tous les mécanismes directement liés à nos croyances pour permettre d’être direct, d’annoncer son objectif, de ne pas tourner autour du pot… Cela passe par l’entrainement et l’expérimentation. Et nous voyons dans les parcours que nous construisons les bienfaits d’une telle posture et l’efficacité que cela génère.
L’assertivité, au-delà du mot, est une posture efficace et un vrai levier de performance.
En France, plus de 3 millions de salariés sont menacés par le burn-out.
2,2 millions de travailleurs dans le monde décèdent tous les ans dans le cadre de leur travail, à la suite d’un accident ou d’une maladie professionnelle, soit 5 000 personnes par jour ! quelle part est liée au stress ? pas facile à déterminer…
Tous les spécialistes s’accordent pour dire que ce constat serait dû en partie à l’organisation même du travail.
Qu’est-ce que ça veut dire ? Et que doit faire un manager (ou ne pas faire ?) pour éviter cela ?
Regarder, écouter, lire entre les lignes, être attentif aux signaux faibles est essentiel pour repérer les comportements à risques ou les premiers symptômes.
Bref, s’intéresser à ses collaborateurs et prendre soin de ceux qui ne savent pas le faire eux-mêmes. Par exemple, tel collaborateur qui envoie des mails hors des heures de travail de façon répétée, tel autre qui travaille tous les weekends (Ils seraient 50% à le faire dans la population des cadres).
Trop travailler n’est bon ni pour le moral (cœur), ni pour le cerveau (tête), ni pour notre organisme (corps) !
CORPS : Parmi les signes « physiques » les plus précoces, repérer le collaborateur qui vous dit sans arrêt mal dormir car c’est un signe récurrent chez les futurs « burnoutés » ; Bien sûr, les maux de dos, les migraines, malaises ou vertiges sont à surveiller de près. Repérer aussi les négligences vestimentaires, de maquillage de collaborateurs jusque-là plutôt coquets….
CŒUR : Les manifestations émotionnelles excessives sont aussi à surveiller : Découragement démesuré, idées sombres ou sentiment d’être harcelé alors que les faits prouvent que ce n’est pas le cas. Un collaborateur qui « rumine » depuis trop longtemps doit être géré pour son propre bien et pour celui de l’entreprise. Attention particulièrement à ceux qui travaillent comme des fous et qui mettent trop d’émotionnel dans leur travail ; ils risquent d’être plein de rancœur tôt ou tard car ils attendent souvent des signes de reconnaissance énormes de l’entreprise ! Du cynisme affiché ouvertement doit vous alerter…
TÊTE: Le cerveau, s’il est trop sollicité sur une trop longue durée peut « surchauffer », au point de provoquer des troubles de concentration et des pertes de mémoire.
Concrètement, chaque manager doit repérer les comportements de chacun de ses collaborateurs. Bien sûr, selon les personnes, selon les situations, cela peut varier mais globalement on retrouve 4 catégories de comportements au travail.
Phase 1 : le plaisir au travail
Le salarié est satisfait, impliqué, il se sent engagé et se sent bien dans l’entreprise.
Phase 2 : le sur-engagement
Toujours très motivé, le collaborateur s’occupe moins de sa famille, de ses hobbies car il s’investit énormément dans son travail. Il travaille plus de 50 heures par semaine. Quand il est fatigué, il refoule cela et la minimise.
Phase 3 : l’acharnement frénétique
Il y a de moins en moins de plaisir au travail. Le collaborateur voit de plus en plus les contraintes. Il devient anxieux, a moins confiance en lui, il se met à critiquer sa direction, il peut avoir des problèmes relationnels avec certains collègues.
Phase 4: l’effondrement
Le collaborateur « craque ». Cela se voit physiquement… il est épuisé et ne prend plus soin de lui.
Savez-vous dire où se situe chacun de vos collaborateurs ?
Que faire quand je ne suis pas en phase avec la stratégie de l’entreprise ? Comment gérer les paradoxes : quand on est manager, notamment intermédiaire ou de proximité, notre rôle consiste à faire appliquer de façon opérationnelle la stratégie décidée par le comité de direction. Deux freins sont alors possibles.
Je ne vois pas la stratégie , j’ai l’impression qu’il n’y en a pas
Deux grands freins sont alors possibles :
Tout en restant prudent sur sa façon de dire les choses. Comme nous le précisons à chaque fois en coaching individuel ou en présentiel face à des managers, il faut vérifier ses protections avant de se donner la permission de challenger son entreprise et la stratégie.
La façon de dire les choses, les précautions oratoires sont de rigueur car aucune direction n’a envie d’être critiquée !
Quelques questions à se poser avant de se « lancer » :
. Ai-je la légitimité pour être entendu, compris ?
. Ai-je un allié identifié au sein du comité de direction ?
. Puis-je lui en parler en amont ?
. Va-t-il me soutenir ?
. Ai-je atteint mes objectifs ?
. Suis-je exemplaire dans mon management ?
Analyser de façon factuelle ces données évite les retours de bâton trop violents !
Durant cette période de « flottement », le manager se doit de garder le cap face à ses collaborateurs et ne pas faire part de son inquiétude, de ses doutes éventuels quant à la capacité de la société à agir, se positionner sur son marché, etc.
« Je ne comprends pas la stratégie »
Là aussi il faut être clair soi-même avant de communiquer à ses équipes. L’importance est de ne pas transférer à ses collaborateurs ses incompréhensions.
Dire qu’on va se renseigner pour en savoir plus est légitime.
Dire qu’on ne comprend rien est inacceptable car cela dénote un manque d’alignement vis à vis de sa direction. Voir un manque de loyauté.
Ce qui nécessite là aussi de se poser les bonnes questions : est-ce que je ne comprends pas ou est-ce que je n’adhère pas à cette stratégie ?
En effet, on peut consciemment ou pas ne pas être en phase avec la vision du top management.
Il y a ainsi une phase transitoire avant la prise de conscience qui nous fait croire que les choses ne sont pas claires car nous refusons de voir en face la réalité à savoir notre désaccord.
Le manager peut être dans le déni car il sait que :
. Soit il va réussir à convaincre sa direction de ses erreurs,
. Soit il va devoir se soumettre à contrecœur et entraîner ses équipes dans un projet auquel il ne croit pas,
Les entreprises sont soumises, en reflet de la société, aux défis de diversités multiples, plus ou moins présentes en leur sein, qui peuvent engendrer des incompréhensions, des blocages, voir des frictions.
Ces diversités se situent sur le terrain de l’interculturel (origines sociales et ethniques, nationalités, fait religieux …), de l’intergénérationnel, de l’égalité professionnelle Hommes / Femmes … et parfois même des écoles d’origine !
Pour les managers, confrontés au quotidien à ces différences, l’enjeu s’exprime sous la forme des questions suivantes :
Comment faire cohabiter harmonieusement et efficacement toutes ces diversités pour atteindre les résultats demandés par leur entreprise ?
Comment faire en sorte que les individus qui composent l’équipe se comprennent et travaillent bien ensemble ?
Nous sommes là au cœur de la mission d’un manager : optimiser toutes les ressources à sa disposition, détecter et utiliser toutes les richesses, comprendre les attentes et besoins de chacun, pour constituer un collectif efficace au service du but commun de l’équipe.
Il est essentiel pour réussir ce challenge :
De dépasser les croyances et préjugés attachés à chaque catégorie,
De faire évoluer son regard sur ces différences pour en saisir les richesses et les opportunités,
D’individualiser son management en portant un regard singulier sur chaque collaborateur pour mieux le comprendre et utiliser tous les talents qu’il peut apporter à l’équipe,
D’adapter son organisation, sa posture et ses pratiques managériales pour prendre en compte ces différences afin de permettre à ces richesses de s’exprimer pleinement individuellement et au bénéfice du collectif,
De favoriser le travail collaboratif pour faire profiter le collectif des complémentarités dans l’équipe.
Les diversités deviennent alors pour l’entreprise des sources de richesses au service de leur performance ; et pour les managers un terrain d’expérimentation, d’innovation et d’excellence managériale, en adoptant les nouvelles postures gagnantes du management :
Dans un contexte où les contraintes économiques entrainent dans beaucoup d’entreprises une augmentation des contrôles, des procédures et normes, et des demandes de reporting, le sujet de la liberté revient souvent chez les managers que nous accompagnons, sous la forme de diverses affirmations et questions :
« Je n’ai pas le choix »
« Ai-je le droit de … »
« On veut que je fasse comme cela »
« On ne nous demande pas notre avis »
« C’est comme cela que ça se passe»
« On se demande à quoi on sert »
…
Les managers ont, dans ces contextes, de plus en plus souvent l’impression qu’ils n’ont plus de marge de manœuvre. Ils en viennent à considérer, faute d’avoir toutes les libertés, qu’ils n’ont plus aucune liberté.
Les normes et procédures rassurent l’entreprise, sa direction et ses actionnaires.
Elles protègent aussi les managers car on pourra difficilement leur reprocher de suivre une directive : on devient inattaquable quand on les respecte, quels que soient les résultats … et les dysfonctionnements.
Une trop grande pression normative et procédurière porte donc aussi en elle de grands risques pour l’entreprise :
Application mécanique des procédures
Absence de prise d’initiative
Absence de remise en cause de l’existant
Perte du sens de sa valeur ajoutée individuelle et de sa mission managériale
Désengagement plus ou moins marqué de son rôle … notamment au moment d’expliquer auprès de ses équipes les demandes de l’entreprise
Au final, l’intérêt légitime pour l’entreprise de sécuriser les résultats peut être grandement contrebalancé par ces risques.
Au final, l’intérêt légitime pour l’entreprise de sécuriser les résultats peut être grandement contrebalancé par ces risques.
Pour préserver ou retrouver de l’engagement et de la coresponsabilité au service de la performance, les entreprises ont intérêt à :
Faire confiance à leurs managers et leur manifester de la confiance en limitant les décisions imposées.
Impliquer les managers dans les décisions d’organisation et de fonctionnement, car on se sent toujours plus impliqué dans une action qu’on a participé à décider.
Déléguer le plus possible aux managers et à leurs équipes la façon de réaliser les objectifs qui leurs sont demandés.
Et au final instituer la liberté comme une valeur centrale, pour favoriser la responsabilité et la prise d’initiative.
